和谐生产方式：CIO的前进方向要拐弯了
很巧，我现在面临的情况与案例中的钱进有一些相似。目前我们正在和一家公司合作开发一套系统，合作伙伴万经理和案例中的陈一鸣差不多厉害。他早些时候参与了一个大型管理软件公司的平台软件开发工作，一年多来，深入研究我们的现在与未来需求，与东经一起走了一条非传统ERP的信息化道路，目前项目正在上线中。结合一年多的合作经历以及自己的实际感受，为钱进提一些建议，想法说不上很成熟，也算是探讨吧。
我们两家公司的合作始于2006年，也是我向公司领导推荐的，公司高层对他们评价的也很高。项目上线之后，我的地位会发生什么变化？这是许多人替我关心的，其实我自己倒是没有想过多少。在整个项目过程中，虽然遇到了许多问题，但是总体上来说，合作是比较顺利的。
合作过程中最大的感受是分工的问题：合作伙伴有非常强的系统分析能力和技术实践能力，我们这边对当前业务模式以及未来业务模式有比较细致的掌握，这样在项目分期以及项目迭代上有比较一致的看法，这是我们合作的良好基础。
CIO在IT外包中的角色
我们再来看看钱进的情况：在陈一鸣主持项目期间，钱进似乎没有深入项目核心，只做了辅助的工作。事实上，对于公司的业务逻辑钱进应该非常清楚，应该拥有话语权，应该成为公司需求与陈一鸣实践中的重要桥梁。然而在案例中没有看到这一点，这是比较遗憾的地方。
另外，公司高层是不是真的是只满足于现状，没有新的追求了？满足于当前规模下客户投诉减少，对客户需求有快速有效的反应，业务部门效率提高等等是系统改进后的成果，也是对于企业稳定经营的重要。从静态来看，随着客户需求的变化和丰富，也许还会有系统改进的需求，相信天兴公司也能提供这些服务。若企业的追求只停留于此，那也没有什么特别的，钱进自然可以去另谋高就了。因为他在系统改进的项目过程中，只是承担了一个监理和协调者的角色，项目成功之后又不能在IT领域找到新的价值，就纯粹的业务信息化的工作而言，确实是到天花板了。远大和天兴能够在管理软件上达成有效的外包合作，加上企业内部还有大周和小孙这样得力的软件与硬件维护人员，远大的基本需求还是能满足的。
吴筱为什么在会上还要求IT部门的同事向陈一鸣他们学习呢？我的理解是，吴筱还是希望远大自己拥有这样的专业能力，还是有新的追求和抱负的。他看得更长远，他也清楚，公司不是不需要钱进，而是希望他更清晰自己的任务，如何进一步与时俱进。然而，不管是吴筱还是钱进，都没有清晰表达自己心里的想法，这是一个遗憾。
在这一次项目中，钱进似乎没有扮演好自己作为企业CIO的角色，希望在后续的项目中他能够给自己清晰的定位。
外包应该让CIO站得更高
在本案例IT外包项目中，原本钱进是想把自己“头疼”的问题外包出去，但没想到又招来了新的令他“头痛”的问题。
其实，对于外包，CIO有自己的考虑是正常的，但他只考虑一己私利就不应该了。因为就目前来说，陈一鸣率领的外包团队可以说是成功地完成了工作，但作为企业CIO的钱进也应该清楚地知道，外包所带了的风险也是不可避免的，应该明白任何项目在任何阶段都会出现不同的问题，因此，他应该做到：
整体规划，心中有数：CIO必须对组织自身需要什么、问题在哪里非常清楚，从而能够协调好与外包商之间长期的合作关系。
这就需要CIO在规划的时候具有前瞻性，在外包的服务、管理、成本、效率、风险控制要有可操作方案，而不应该采取抗拒的态度，不能简单的认为自己的权利小了，能掌控的东西少了，而应该借此机会，把工作的重点放在战略的层面上，比如如何根据企业发展战略来制定相应的IT战略、规划、战略布局、战略实施、战略控制，作为一个CIO要能清楚地看到现在业务存在的问题，预见未来会有哪些业务机会。
不断学习，提高自身素质：作为企业CIO如果只为个人地位问题而伤脑筋的话，说明他不是一个成功的CIO。另外，CIO不能有个人英雄主义的想法，手下的人替自己担心这是正常的，但自己不应该真的陷入权力的迷宫中。
应该发挥大家的作用，让自己的队伍感受到工作的意义和价值，CIO应该在建立这样一种文化上起一个推动的作用，而不能是由于外包造成大家人心惶惶。
CIO应该在企业内部倡导良好的内部IT学习氛围，以加快用户持续变化的IT环境的适应速度。
外包并不意味着CIO或者组织内的员工的事情就少了，整个组织更应该加强学习，因为外包的目的并不是把一个IT项目包出去，而是为了让这个项目能够更好的为组织的日常运作服务。
可借鉴的外包三维模型
就我当前的工作而言，除倾注全力进行上线庶务之外，还在认真思考一个“软件外包三维模型”，其实这是我们公司董事长提出的。就是说基于企业向“轻公司”方向发展的目标，信息化不只是一个改善与提高工业化水平，营造增量优势的工具，更要让它成为企业可持续发展的业务平台。这三维模型，其中一维是战略业务规划委员会，主要由公司顾问、总裁、CIO、外包方专家等组成，负责解决信息化工作方向与业务逻辑在项目中的界定问题；第二维是技术外包开发合作伙伴，这个角色主要是快速安全稳妥的进行技术实现，这个实现建立在严谨的技术架构之上，另外还负责日常的软件功能升级与维护；第三维是内部系统维护团队，主要负责公司系统数据、机房和用户桌面的维护。
目前，这个模型还在论证之中，不过我想模型中关于外包角色的分工说明是比较可行的，实际的。希望能给钱进提供一些参考。
附录：案例原文
今天下了班钱进并没有急着回家，他漫无目的地随着人流往前走，到了一个十字路口，“该往哪个方向走呢？”钱进很困惑，这也是他最近的工作状态。
钱进是远大物流IT部的主管。这家集铁路、公路、包装、仓储、配送于一体的物流服务性企业，从1998年成立以来发展迅速，已拥有运输车辆百余部，仓储面积万余平方米，员工220名，在全国设有多个分公司。
一个正处于蒸蒸日上发展中的公司，IT主管到底在困惑什么呢？
半年前，远大公司的信息系统出了问题，客户的多样化需求越来越突出，现有的客户管理系统根本无法解决，导致物流差错率的情况时有发生，客户投诉越来越多。
IT部门只有6个人，平时公司里网络基础架构的运营维护和设备管理就够他们忙的，上新系统还需要技术能力更强的员工，可吴总为了节约成本，就是不同意新招聘高级技术人员。
无奈之中的钱进突然想起了也在做IT主管的同学老张。老张果然也遇到过同样的问题，他的秘密武器是——外包。“现在好多公司都把‘头疼’问题外包给专业IT公司，不仅能降低人员成本，还能从专业IT公司获得别人的应用经验和技术。”老张一语道出“天机”。
钱进赶忙向吴总提交了“IT外包”建议书，把公司当前状况和外包优势一一分析，果然得到了公司高层的一致支持。根据他们对外包服务商实力的要求，最终选定了天兴公司——这个由几名“海归”共同创办，且在业界颇有信誉的服务商。没几天，天兴的技术骨干陈一鸣就带着几名同事来到了远大。
这时，远大的IT系统还处在基本建设阶段，但客户需求的多样性要求他们必须及时理解，分析整理后提出有效的解决方案。另外，物流企业还要细分客户的其他特征，因为不同的客户有不同的利润，客户自身的特点和合作方式也各有差异。但就当时远大的信息系统而言，是不可能满足企业的这些需求的。
陈一鸣带着手下做了大量的前期工作，先优化具体的工作流程，然后成功实施了物流客户管理系统，实现了与客户的实时良性互动，对客户的需求能做出快速有效的反应，公司的业绩明显得到提升。
总 结大会上，远大的老总吴筱对陈一鸣和天兴公司称赞有加，大家都沉醉在成功的喜悦中，可钱进却高兴不起来。
按理说，外包的建议是他提的，工作也是他一手推进的，外包人员也确实帮IT部门解决了困难。但是，仅仅半年的光景，他这个CIO就被人遗忘在脑后，总结会上也是灰头土脸地坐在角落里。往日光鲜的“主角”，如今却变成“配角”，钱进的心里真不是滋味。
总结会第二天，钱进手下的两名得力干将大周和小孙一起来找他。一进屋，小孙就直言不讳地说：“头儿，昨天的会是怎么回事啊？”钱进一脸茫然：“怎么了？”
“你就别装了！瞧吴总在昨天的会上把天兴来的那些人夸的，就好像这事和咱们没关系似的！”
“事实确实如此啊，人家陈一鸣也确实厉害……”钱进心里虽然不高兴，但是当着手下也不好表现出来。
还没等他说完，大周从椅子上站起来，“哎，我们倒是没什么，关键是替你不平啊！”他说最后一句的时候把声音压得很低。
“好了，这事你们就别操心了，快回去工作吧。” 钱进明白他们的意思，他们也是在为自己担心。
二人怏怏地离开了，他们走后，钱进的心里泛起了波澜。IT外包之后，他这个CIO该如何给自己重新定位呢？（ATM Consulting提供/徐立洋改写）
