中国到底需不需要CRM？
西方学者认为中国人对于“关系”在商业活动中所扮演角色的认知，远较西方为早。只是中国人常挂在嘴上的“关系”多半是由族群、语言、经验等的相似性而来，强调“个人化”的人情关照和信赖，严格说来，是一种非系统化的关系。西方企业则较强调通过契约、协定等成立的正式关系。非正式关系一度被西方企业视为阻碍市场公平与效率的障碍，为其所不屑。但讽刺的是，现在我们所要谈的关系行销、个别行销，以及本文要讨论的主题“客户关系管理循环”(The Customer Relationship Management Cycle，简称CRM)，尽管源自于西方企业，其骨子里却是非正式关系的延伸。
在大众传播媒体未盛行前，产品的销售往往要靠普及行销据点来推展，邻近的杂货店几乎包办了生活上所需的各种商品，或是靠业务员亲自拜访客户，提供亲切的服务。由于服务的人群较少，消费者与杂货店老板或业务员间一般都维持相当良好的关系。时至今日，由于传播媒体的普及，几乎家家都有电视等设备，再加上超级市场、大型购物中心的成立，使得行销方式有了不同以往的改变。产品大量生产、跨区域的配送渠道，再加上电视、电台的广告及传单发送，为厂商提供了强有力的行销方式，但消费者与供应商之间的互动频率也渐渐降低，逐渐转为单向沟通。其成效只能从市场占有率来一窥究竟。
到了上世纪八十年代中期，由于信息科技的进步，使得供应商可以借由电子邮件或是电话行销直接接触消费者，而且可根据消费者不同的属性选择目标市场进行促销，这也就是所谓的目标行销。目标行销大幅提升了消费者回应的可能性，因为他们行销的对象是购买意愿较高的潜在客户。不可否认，要达到这种境界，必须提高和顾客之间的互动性，建立彼此的信任和依赖性。传统上对于顾客满意度的追求，也从单纯着重产品的品质，演化到强调售后服务、不断接近客户、深入了解顾客需求等方面。
今天，为了满足更竞争，更挑剔的市场，顾客至上变成企业最高宗旨。行销的方式也由早期的大众行销，转变为目标行销，以及更重视企业与“个人”关系的个别行销。
从对不特定的大众做行销，逐渐缩小到只服务目标客群，到提供顾客一对一的服务，顾客满意度不断提升，和顾客的关系也渐行深入。当然对企业而言，最具吸引力的仍是可获得顾客的终身价值。从对客户关系认知的觉醒，配合九十年代日新月异的资讯科技，CRM的观念与做法于是应运而生。
客户关系管理循环(CRM)的内涵
那么CRM到底是什么？一种经营哲学？一项信息技术？或只是行销观念的延伸？这些个别定义方式都对，但分开来看，却无法完全描述CRM的某些关键要素。简单地说，客户关系管理是一种向客户提供优良的服务品质的新做法，其目的是为了更有效率地获取、开发并留住企业最重要的资产—顾客。换句话说，它需要知道顾客最主要的需求是什么？最在乎的是什么？在和顾客接触的过程中，针对个别的差异提供和其需求一致的服务计划。它是多种资讯科技的结合，是一个搜集、分析资料，获取知识，而且不断重复、持续改善的过程，帮助其更有效率的行销他们的产品或服务。
客户关系管理循环(CRM)的实施
客户关系管理是一个不断重复、持续改善的过程。其执行可用下面这一个循环来说明：评估(assess)、规划(plan)、执行(execute)。
一、评估
此阶段整合企业内、外部资料并针对目标客户群确立行为分析模式。同时这也是信息科技运用最密集的阶段。本阶段要了解顾客的基础及获得所有知识的来源，因此也是整个循环中最重要的一个步骤。要建构这些知识主要可分为两大阶段：(1)在资料撷取方面，可分为下列三大类：
*销售人员系统：业务员直接向顾客推销产品并立即获取回应。*电话系统：消费者可用电话直接表示意见，或由企业进行电话行销。*网际网络系统：供需双方亦可借此达到双向沟通的目的。除了拥有众多的触点之外，最要紧的是将相关信息整合起来产生综合效果。
(2)资料处理
分析能力乃是客户关系管理架构中最重要的核心。除了分析归纳出顾客的属性、偏好以供区分市场的工作外，更可以累积过去促销活动或是行销策略执行的结果，探讨成功或失败的原因。总而言之，资料的处理可帮助企业评估先前策略执行的效果，也可修改用以找出特定顾客、区分市场模型之缺失。在此阶段所累积的资讯将用于提供下一阶段规划时的参考。
二、规划
本阶段系依循上一阶段所累积的知识，制定付诸实行的策略。虽然已有上阶段所产生的信息技术方案，但更重要的是规划人员创意行销、解决问题的能力。因此，本阶段的成功一般不依赖信息技术的应用，但其所挖掘出来的信息则是制定决策过程中重要的参考依据。
三、执行
良好且有效率的顾客互动关系是计划执行成功的关键因素。本阶段可分为两大部分进行，其一为通过各种不同的沟通渠道执行计划；其二则为搜集顾客反应的信息，追踪计划执行的结果，并入下一期循环之中。也就是不断地追踪并记取教训，达成生生不息的客户管理关系循环。
除了这种以顾客关系循环为基础来执行的方法外，企业也可以根据Gartner Research的建议，以下列八项经营管理逻辑和操作系统的执行来落实CRM：
e化与CRM
随着网络时代的来临，电子商务不断发烧。在虚拟的世界里，要掌握自己的目标客户群，进行市场细分、产品差异化、制订行销策略，比起实体世界可说是难上加难。换句话说，在虚拟的环境下，要和顾客培养固若金汤的长久关系就更必须依赖对顾客的了解，对其做出贴心的服务与建议，提高客户的满意度与忠诚度，才有可能使顾客的终身价值极大化。
我们深信：企业的e化可以和CRM并行不悖。事实上在信息科技和网络技术持续发展的情况下，厂商功能作业面的e化全面地改善了内外部信息沟通的效能和传递速度，反而有助于CRM的建立与运作。而CRM系统的运作和其潜在效益，也是对企业e化一个强而有力的支持。换句话说，这两种经营哲学和技术是相辅相成的。这点也可以从下列三种CRM核心和企业e化间的紧密关系看出。
销售自动化(Sales Force Automation)
通过各种在线或实际接触点(touch point)的信息管理，将销售系统(或人员)与顾客接触过程中的互动，如交易、意见反馈、个人资料输入等对企业的顾客与交易资料库系统作同步更新。同时借一致化的资料，确保系统(或企业各级人员)在接触顾客过程中所提供的信息(如报价、规格、销售条件等)是一致的。
服务自动化(Service Automation)
借由自动语音系统、电话服务中心(call center)的自动查询、自动答复、转接服务人员等系统与软件的协助，使顾客能够快速取得所需信息或获得所需服务。
行销自动化(Marketing Automation)
利用行销人员的指南和完整的顾客交易资料库，信息系统可以自动进行促销对象判断、通路价格管理、顾客回应处理等工作，使传统上耗时耗力的行销活动可以在更短时间内，以更低的成本完成。
成功的案例
成功运用CRM的定义在于建立客户关系管理的观念，顺畅操作CRM系统，同时获得规划时预期得到的成果——无论是有形的财务贡献或无形的顾客满意。CRM对于资料和信息技术的要求使其成功案例多半集中在大型服务业。以台湾地区为例，目前成功的案例通常为具备广大的顾客基础，且顾客资料容易搜集的产业，如金融服务业银行、保险业等。
银行业——以信用卡业务为例
由于信息科技的进步，企业能够更精准地预测顾客行为，发掘潜在市场，将有限的资源投注在最具获利性的客户群上，并加强行销及服务以使企业的获利能力极大化。以信用卡发卡市场为例，发卡银行或许可以以较低的利率吸引顾客，但消费者可依靠多种渠道获取充足的市场信息。不同于以往的是，他们更知道自己的利益所在，对于产品不论是有形无形要求都更高了。而迫于竞争压力，各家银行所提供的发卡条件渐趋大同小异，很难有所突破。因此，一个发卡银行若要吸引顾客使用其信用卡，必须能提供顾客更好、额外的服务，以为其带来更多的利益。在台湾市场，诸如凭卡至特约商店消费享折扣优惠、额外加保服务、目录寄送、电话服务中心等客户关系管理的应用已相当普遍。
保险业
传统的保险产业多为人拉人的方式，以人际关系加上建立客户群。但随着工业社会逐渐发展，人与人之间的联系不如从前紧密，因此光靠中国人的人情攻势已越来越不能见效。专业的行销人才、账户管理、客户生命周期等新的管理模式大量出现；例如：当顾客家庭中有小孩出生时，不忘送上祝福，并提供婴儿相关的保险服务资料；若顾客最近置产或是买了新车，则主动提供短期免费的产险，让顾客先试用服务，再行收费等。逐步加深顾客对企业的信赖程度。目前台湾安泰人寿及国泰人寿等正逐步导入CRM系统。
其他产业的应用
其他产业也不乏成功案例，这些企业所拥有的共同特性都在于对顾客知识的了解和对顾客忠诚度的掌握。例如：零售业者运用客户关系管理中的资料系统分析消费者的购买习性，做出适当的产品组合促销，以进行交叉销售；百货公司可利用会员制度和客户关系系统留住消费能力大的买主。
导入CRM的条件
谈了这么多CRM的好处，在这里还是必须提醒：不是每一个企业都适合施行CRM。它的成功导入，需要一些前提条件的配合。
一般来说，具有以下这些条件的企业，较适合采用CRM：
●产品差异化的程度低●产品生命周期所能带来的利益总价值高●顾客购买频率高●顾客对于交叉销售、升级购买的反应好●企业文化偏向合作而非竞争●和顾客间的关系偏向多对多
而在着手进行CRM专案前，企业也可以利用以下这个简单的准备程度评量表来评估其成功的可能性：
总得分在15分以上的，可以安心进行专案，12到15分的要小心执行，8到11分的最好不要进行，至于得分在8分以下的，还是省了这笔资金吧。
中国需不需要CRM？
入世后西方企业所带来的冲击正开始展现，这些国际企业挟其丰厚的资金与行销能力，对于国内厂商经营的影响是显而易见的。那么，既然CRM是留住旧顾客，开发新顾客，同时大量获取顾客价值的一种已经验证的经营管理方法，中国是不是应该积极引进呢？
这个问题可以从两个角度来看：一个是顾客的需求，另一个是供给端的能力。从企业提供CRM的能力来看，虽然中国人对个人关系重要性的认知不输西方，但CRM建置与管理所需的巨大资源，以及系统整合专才，在目前的中国企业仍相当有限。在没有经验的情形下，冒然投入，可能要多走许多冤枉路。
从上面的讨论看来，全面性CRM运用的条件在中国似乎还未臻成熟。但中国市场广大，如果能及早深耕，未来成长仍有可期。建议企业先从高所得水平的市场开始，运用西方采行CRM过程的经验，以增加成功之可能性。
更了解顾客行为的需求与许多经理人专注于高长期获利的客户已经改变了行销人如何看待这世界。传统上，行销人员被训练如何获取新客户(而这需要大量的大众广告与价格促销)。但在今日，尤其是公司最佳客户，交谈方式已由客户获取转变为客户维持。这需要全新的思考模式与截然不同的新工具。一个良好的实验就是高级主管花多少钱在客户获取上，又花多少钱在客户维持上，通常答案是前者大于后者。
