谢新洲：我国跨媒体经营战略分析
【摘要】跨媒体经营是媒体进行“横向整合”、“纵向整合”和“斜向扩张”的表现形式，其目的是要推进媒体产业向规模化、集约化经营发展。成功的跨媒体经营可以使媒体资源得到更有效的配置、提高媒体的生产效率、提升媒体机构的抗风险能力，使得媒体企业在市场竞争中处于有利地位。然而“跨媒体”绝非跨媒体经营的最终目的，仅仅追求形式上的“跨媒体”而不能实现资源的有效整合，将会给媒体企业带来主业不明确、经营分散、头绪繁多、尾大不掉等不利影响。目前，我国媒体正处于改革转型的关键阶段，部分媒体在“做大做强”口号的号召下推进跨媒体经营，取得了一定成果，但同样也存在很多问题。本文将结合我国媒体跨媒体经营的实际情况，参照国外先进经验，对我国媒体跨媒体经营现状进行总结、分析和评述，指出我国媒体跨媒体经营实践中存在的问题和误区，并就跨媒体经营的发展战略提出相应的建议。
【关键词】跨媒体经营、纵向整合、横向整合、斜向扩张、战略分析
自我国加入WTO以来，国内呼吁打造本国的传媒航母，媒体产业“做大做强”的呼声不绝于耳。在媒体产业化不断推进，媒体市场竞争压力日益扩大的情况之下，国内媒体逐步走上了集团化、跨媒体经营的道路。
无可否认，集团化和跨媒体经营是媒体市场发展到一定阶段以后的必然趋势。就全球范围来看，早在20世纪70年代，传媒产业中就出现了整合及集团化的趋向，在20世纪80年代和90年代，这种趋向发展成为一股不可遏止的潮流，至今尚未有任何停息的迹象。无数媒体企业通过兼并、联合等多种手段，实现经营领域的扩张，分摊经营成本，分散经营风险、拓宽市场份额，最终铸就了包括时代华纳、维亚康姆、迪斯尼、贝塔斯曼、新闻集团等在内的，在当前传媒产业中叱咤风云的巨型传媒集团。
而反观我国，在经历了几十年的计划经济之后，我国的传媒领域还没有完全摆脱文化事业的性质，部门分割与区域分割并存，使得我国的媒体产业从整体上看，依然形如散沙。在中国加入WTO，媒体市场将逐渐开放，外国势力雄厚的媒体集团将逐步进驻的情况下，我国媒体产业的未来确实让很多人感到忧虑。
借鉴国外媒体集团成功的经验，部分专家和学者以及政府官员开始呼吁中国媒体产业向集团化和多元化方向发展。从理论上来讲，集团化和多元化可以提高媒体的竞争能力，提高媒体的盈利能力，还能合理配置资源，用较少的投入取得较大的经济和社会效益，确实是一个很好的选择。但要把理论转化为实际却并非一件容易的事情。目前国内媒体跨媒体经营的实际效果似乎与理论效果相去甚远，探讨合理的适合我国国情的跨媒体经营模式非常必要。
一、跨媒体经营的经济学理论
经济学最基本的假设是人是理性人，人在约束条件下努力寻求利润最大化。早期经济学家在这个假设的前提下对企业的经营行为进行研究，认为商业企业做的每一个决定都是为了实现利润最大化。随着经济学研究的进一步发展，学者们对“企业的运作行为纯粹是基于利润动机”这种理论提出了很多的批判，提出了“经理人”问题、“企业发展目标”问题等一系列悖论，但不可否认的是“追求利润最大化”仍然是企业运作最基本的考虑因素。
媒体同普通的商业企业有很大的不同，作为社会公器，媒体承担着不同于普通商业企业的社会责任，从理论上讲，媒体的社会责任是远重于媒体的经济责任的。但是，在市场经济的条件下，媒体确实有着和商业企业相同的运作方式，它同样需要通过生产、包装、传送/销售媒介内容来获取利润，支付媒体高额的运作成本，同时赢得利润，可以说“追求利润最大化”同样也是媒体运作过程中的一个重要考虑因素。在这种情况下，很多针对商业公司提出来的经济学原理同样也适用于媒体。
在经济学原理中，“横向整合”、“纵向整合”和“斜向扩张”是企业扩大规模、加强对市场的影响力和控制力、分散经营风险、提升企业自身实力的重要方式。这三种不同的扩张方式能通过不同的途径实现以上目标，铸就了大批成功的企业集团。在媒体行业中，这三种扩张方式同样是适用。
图1-1 横向整合、纵向整合、斜向扩张示意图
横向整合：指的是公司通过内部成长或者兼并、收购生产同类产品的公司而获得市场份额上的扩张。在媒体行业中，就是指媒体通过自身发展或者兼并、收购，获取更多的同类媒体企业，从而在同类媒体产品市场上占据更大的市场份额。
媒体公司进行横向扩张一般来讲是出于两个目的：其一是提高经济效率、其二是加强媒体的市场力量。
说到企业的经济效率，就不能不提到规模经济。所谓规模经济是指通过扩大生产规模，导致平均成本下降，从而产生的经济效益。规模经济是媒体企业进行横向扩张最重要的驱动力。在很多传媒行业都存在着规模经济效应。比如在有线电视产业，当基本的有线网络搭建好以后，多向一个受众提供服务的边际成本相当有限。不管受众数量是多少，基本的网络建设费和有线电视的运营管理费用是基本不变的，随着受众规模的扩大，提供一份服务的平均成本就会明显下降，从而实现规模经济。媒体产业同其它产业相比，有一个显著的特征，就是初始生产成本可能很高（第一份产品的制作费用），但随着产品复制数量的增加，每一份产品的边际成本有明显的下降趋势。因此，通过横向整合，扩大市场份额，增加初始产品的利用率，将会带来明显的规模经济效益。
而横向扩张给媒体公司带来的另一个优势就是更大的市场力量。当媒体公司控制了一个市场内大部分的同类媒体的时候，该公司在同供应商和购买者的交易中就处于一个更加有利的谈判地位。举个简单的例子，如果一个公司通过横向扩张控制了某个市场中大部分的报纸媒体的时候，它的市场力量就会非常强大，在与新闻纸供应商和印刷商进行谈判的时候，它能够有效地压低价格，减少成本；而与此同时，在报纸和广告定价方面，它又因为缺乏竞争者而相对于广告商和读者而言，处于主动位置，获取更大的力量。
由于横向整合能够提高公司的市场力量，有可能导致垄断的出现，威胁市场竞争，威胁消费者的利益，因此很多国家的政府都对这种公司扩张行为进行了限制。比如在美国，就对同一公司在同一市场上拥有的广播台和电视台的数目进行了明确的规定，甚至对电视网络在全国拥有的观众份额进行了明确规定。但由于规模化发展能够带来更高的经济效率，目前各国政府在这方面的控制都有所减弱，这种趋势被人们称为一种解除管制的趋势，在这种情况下，大型媒体公司将会拥有更多的发展机会。
纵向整合：指的是公司通过内部成长或者兼并、收购将经营领域向供应链的上游和下游延伸。
同普通商业企业一样，媒介公司的产品和服务也可以划分为多个不同的环节：首先是传媒内容的制作，比如制作电视剧和电视节目、收集新闻故事等等；其次是包装，比如报社将新闻综合起来，经过排版和印刷制成报纸，或者电视台对已有的电视节目进行编排，在全天不同的时段播放；再次是把产品发行或销售到消费者手中，比如通过分销商将报纸卖出去，通过有线电视网将电视节目传播出去。
这些环节之间虽然可以彼此独立，但却也相互依存。缺少了其中任何一个环节，媒介产品的生产过程就不完整：比如制作了一部电视剧，如果不通过电视网络将它播放出去，那么它的价值就会大打折扣；同样如果建造了一个电视网络，却没有内容可以播放，那么这个网络也就毫无意义。
纵向整合的一个重要作用就是让媒介公司得以控制供应链上相互关联的环节。其好处有两点：一方面可以节省交易成本；另一方面可以提高管理效率。
如果整个产业链中的各个环节相互独立，那么一个环节要获取另一个环节的服务或者产品就必须进行相应的谈判和协商，并按照一定的价格进行转让，如此一来，每一件产品要最终到达消费者手中需要通过繁琐的交易过程，同时整个生产过程会有很大的不确定性。如果一家媒体公司能够控制住供应链上相邻的几个环节，那就可以减少中间的交易环节所带来的不必要的成本，同时保证媒体产品的质量。
同时，进行纵向整合以后，媒体企业可以对整个产业链的状况有比较全局的把握，会根据需求，以最低的成本和最高的效率生产相对来说适销对路的产品。比如如果内容制作商和发行商联合在一起，那么内容制作商在制作内容的时候，就会同发行商进行更多的协商和沟通，了解什么样的产品更适合市场需要，同时内容制作商也可以确保自己的产品有适当的发行渠道；而对发行商来说，一方面它可以获取稳定的内容来源，另一方面，作为公司的一部分，它会更加努力地去改善媒体内容的销售的状况。由于对产品生产上下游的情况都有了比较清楚地了解，因此媒体公司能够更高效地对媒体产品生产进行管理，节约成本，提高效率。
斜向扩张：斜向扩张是指把业务侧向地或斜向地向其他互补领域发展。以上提及的三种整合和扩张理论都是跨媒体经营和跨地区经营的理论基础，而斜向扩张理论则是跨媒体经营最直接的理论基础。
通过斜向扩张的发展战略，媒体可以充分发挥不同类媒体之间的协力优势，实现范围经济，提高经济效率；同时还能够使媒体实现多样化经营，分散经营风险。
所谓的范围经济是指范围经济是指组合多种相关产品的生产比把这些产品彼此独立地分开生产更为经济，在生产上可使更多产品生产运用同一设备，营销上使更多的产品行销运用同一管道。通过斜向扩张，不同类型的媒体之间得到了共用专门化资源和专门技能的机会，比如报纸和网络媒体联姻，报纸媒体的新闻资源可以在网络媒体上得到再次应有；又如电视和报纸联姻，则它们之间可以进行交叉宣传，从而进一步增强各自的影响力和市场地位。
范围经济可以为媒体集团带来更高的生产效率并节约生产成本，这是斜向扩张的一大优势。而斜向扩张的另一大优势则在于实现多样化经营，分散风险。在经济学中，有一句老话是“不要把鸡蛋放在一个篮子里。”精明的投资者在进行投资选择时一定不会在某一个项目上孤注一掷。媒体企业同样需要认识到这一点。
当今的媒体市场可以用瞬息万变这个词来形容。新的媒体形式和传播方式对传统的传媒产业造成了强烈的冲击，没有哪个传统媒体能够在丝毫不进行变革的情况之下求得生存和发展。而变革中的一个重点就是要通过斜向扩张，拓宽经营领域。通过斜向扩张，媒体公司可以不用过多地依赖于某一个产品市场，从而能够比较从容和灵活地面对市场的变化，求得企业自身的发展。
通过横向整合、纵向整合和斜向扩张实现跨媒体经营，使得媒体机构能够更有效地使用现有的资源，以更低廉的成本取得更好的市场效果。这实际上是符合现代经济发展的客观规律的。媒体行业不能够再单纯依赖于大量的资金投入来提高自己的产出，这种经济增长模式只在工业经济时代有效。资源和资本总是有限的，总有一天会耗尽，因此媒体机构应该转换经营思路，通过机构的变革、制度的创新来提高生产效率，节约生产成本，只有这样的道路才能维系媒体机构的可持续发展，并提高媒体机构的经济效益。媒体不应该是一个“烧钱”的机构，它需要在创造社会效益的同时创造经济效益。
二、我国媒体进行跨媒体经营的原因
通常情况下，跨媒体经营是在媒体市场发展到一定程度，不同媒体行业的业务领域、产业链出现交叉重合，进行跨媒体经营可以带来规模效应和范围经济，降低总成本，并满足不同媒体企业追求利润最大化的共同目标的时候，才能产生。我国媒体选择跨媒体经营一方面与媒体市场的发展有关，另一方面还与我国媒体所处的特殊境地相关。综合起来，我国媒介跨媒体经营发展共有如下四个原因：
1、目前我国的媒介行业已经逐步脱离了政府的“财政支持”，成为了一个需要向市场求生存的“准产业”，虽然，媒介行业是政府的“喉舌”这一性质不容改变，但是媒体机构实际上已经成为了自主经营、自负盈亏的“企业”，媒介产业化已经是势在必行。失去了政府财政的支持，媒体机构必须自行解决收支平衡的问题。因此，过去那种单纯依靠资金投入来维持生产和增长的粗放式经营方式已经不合时宜，媒体机构需要向集约经营转化。跨媒体经营可以整合媒体资源，减少总成本支出，还能拓展媒体经营领域，分散经营风险，自然成为了部分媒体的发展方向。
2、政府政策的变化为媒体跨媒体经营提供了政策后盾。众所周知，我国政府管理部门于1996年率先批准建立广州日报报业集团，从而开始媒介产业化和集团化历程。到20世纪末，又将改革领域转向了广电行业，1999年，国务院办公厅发布了82号文件，明确提出要“资源整合”、“网台分离”。2000年初，又召开了全国宣传部长会议，决定要组建传媒集团，并讨论了“股份制改革、多媒体兼并、跨地区经营”等重大问题。2000年8月，全国广电厅局长会议商讨了广播、电视、电影改革的整体方案和时间表。在2001年全国新闻出版局局长会议上，有关方面首次明确指出：要着力进行“传媒领域投融资体系的创新”，支持试点集团通过“购并和重组的方式兼营、创办多种媒体”，“试点集团要着重在实现多渠道利用社会资金方面取得进展”。政府的这些举措使媒体的从业人员明确地感受到变化是必然的，实现跨媒体经营就是众多变化中的一个。
3、我国入世之后，传媒市场将根据一定的时间表逐步实现对外开放，这使得我国的媒体人士开始关注国外的媒体行业以及国外媒体巨鳄可能给我国传媒行业带来的生存压力。由于国外的几家大型传媒集团都是跨媒体经营的典范，能够从各个领域对我国的媒体行业进行渗透，因此部分人士大声疾呼，号召我国的传媒产业“做大做强”，以此来应对“全球化”对我国传媒行业带来的冲击，在做大做强的过程中，跨媒体经营有了发展空间。
4、跨媒体经营的产生，当然还必须归因于技术的进步。十多年前，即便是在一些拥有多类媒体的大型外国媒体集团中，跨媒体经营都难以实现。由于技术的限制，使得报纸、广播、电视资源之间的互通性甚微，因此媒体集团中的各个部分基本上是独立经营。随着上个世纪末，数字技术和互联网产业的发展，各类媒体之间才真正地紧密联系起来，不同媒体之间才最终实现了资源共享。而近年来，数字技术和互联网技术在中国的普及，确实也是推动我国媒介行业采取跨媒体经营模式的一个重要原因。
三、我国跨媒体经营的现状
经过几年的发展，我国媒介行业的跨媒体经营已经初具规模，就其具体形态而言，可以大致划分为以下几个类型：
1、 综合性媒体集团
这类媒体集团的经营领域涉及到报纸、期刊、广播、电视和网络等各个媒体领域，堪称是我国媒体行业中的巨舰。比较有代表性的有我国广播电影电视集团、上海文广新闻传媒集团、浙江广播电视集团等。目前我国拥有数十家这类综合性、跨媒体经营的传媒集团。
以上海文广集团为例，筹建于2001年8月的上海文广新闻传媒集团上海人民广播电台、上海东方广播电台、上海电视台、上海东方电视台、东方网股份有限公司、每周广播电视报社六家媒体机构，东上海国际影视文化有限公司、上海广电影视制作有限公司、东方明珠股份有限公司、上海国际会议中心有限公司四家由媒体主要投资或控股的公司机构整合而成。集团现有电视频道（模拟制式）11套，广播频率（模拟）10套，报纸2家，杂志2家，另外还有数字电视88套。此外，该集团还受委托管理上海广播交响乐团、上海民族乐团、上海京剧院、上海昆剧团、上海淮剧团、上海芭蕾舞团、上海话剧艺术中心、上海评弹团、上海滑稽剧团、上海歌剧院、上海歌舞团、上海交响东团、上海轻音乐团、上海杂技团、上海东方青春舞蹈团等文艺院团。集团还管理或控股上视女足、东方男篮、东方女篮、有线男排、有线女排以及上海申花SVA文广足球俱乐部等六个体育俱乐部。可见，这种综合性媒体集团不仅将自己的业务领域延伸到传媒领域中的各个行业，还将业务领域拓展到了传媒领域之外的其他行业，堪称是跨媒体经营的典范。
2、 传统媒体与网络媒体联姻
这种类型的跨媒体经营在目前的媒体行业中比较普遍。由于互联网能够给媒体机构提供更广泛的空间、更灵活的手段去推广、储存和传递自己的媒体内容，因此任何一家媒体都不愿意错失良机。
大多数的传统媒体都设立了自己的网站，用自己的内容制作力量作为网站内容的支撑，又借网站为自己招揽更多的受众。目前，国内主要的通讯社，比如新华社、中新社等，都建立了自己的网站，通过网站推介自己的媒介内容，拓宽业务领域。报纸上网的更是数不胜数，目前在全国，特别是发达地区，几乎所有的报纸都推出了自己的网络版，并将纸制版用PDF文件的形式挂到了网上。很多日报对于自己的网络版可谓是用尽心思，不仅保证网络版内容充实，还尽量保证网络版的时效，通常在日报出版的同时，日报的网络版已经见诸于网上了。由于网络可以承载文字、图像、声音等各种媒体内容，因此广播台和电视台自然不会放弃网络这一有利的传递工具。以中央电视台的央视国际网站为例，该网站不仅提供了央视各频道、各栏目以及节目主持人的介绍和节目时刻表等基本信息，还提供了文字、图像和视频内容服务，甚至还围绕央视的节目组织了多个网络栏目，吸引受众的参与。
除了独立建立网络媒体实现跨媒体经营以外，也有部分传统媒体通过投资或者是资本合作等形式与新锐网络媒体联姻，新浪网和阳光卫视曾有的一段“光水姻缘”就是这种类型的尝试。
3、 广播电影电视媒体携手
相对于纸质媒体来说，广播、电影、电视媒体的合作更为便利，它们之间有更广泛的合作空间和更大的合作可能。这三类媒体的合作领域主要在于内容和广告，他们可以使用相似的内容资源，还可以打包销售广告时间，从而带来更好的市场受益。目前我国有很多城市都拥有自己的广播电视集团，虽然这些集团也兼营报纸和杂志，但是其主业在于广播电视，报纸、杂志都服务于这个主业。
新近广播和电视台联手的一个典型案例就是北京人民广播电台携手香港凤凰卫视。2004年9月3日，北京人民广播电台与凤凰卫视控股有限公司“战略合作暨联合跨区域广播广告经营项目”正式启动。北京人民广播电台是内地年营业额最高的广播机构，在广播节目制作、广播市场营运上具有丰富的经验，凤凰卫视则是在香港上市的国际领先华语卫星电视媒体，有着先进的运营机制和品牌资源，本年前两个季度盈利近8300万港币。双方合资成立 “北京同步广告传播有限公司”，北京人民广播电台与凤凰卫视分别持有55％和45％的股份。成立这个公司，意在结合双方的节目资源和资金优势，拓展国内广播广告等经营合作市场。
4、 纸媒体合作
纸质媒体跨媒体经营的表现形式也多种多样，首先是出版社兼营报纸和期刊，例如作家出版社主办的《作家文摘》，人民文学出版社主办的《文学报》；出版社主办的期刊有400多种，如《青年文摘》、《读者》、《十月》、《当代》、《故事会》等。全国还有90多家出版社出版音像制品，其赢利达到12个亿。其次是报社兼营期刊、出版社、音像制品以及电子网站，如光明日报报业集团、北京日报报业集团、经济日报报业集团、广州日报报业集团等。还有就是通讯社经营报刊和出版社，如新华社就拥有多家报刊和1家出版社。相对于其他媒体来说，纸质媒体在内容形式方面的相似性更为明显，因此在纸质媒体内部实现跨媒体经营确实也是目前中国纸质媒体发展的一个上佳选择。
以上只是一个粗略的分类，事实上，很多传媒机构的跨媒体经营还衍生到了户外广告、文化演出等领域，甚至扩展到旅游、房地产等其他行业。
不过，由于媒体行业的特殊性质，我国媒体的市场即便是在经历了多年的改革之后，市场化程度仍然不是很高，行政力量对于媒体形态的影响非常大，这就导致了我国媒体实行跨媒体经营的手段主要不是依赖于市场力量的引导，而是取决于行政力量的安排。按照推行途径来讲，我国媒体的跨媒体经营的原因可以分为以下几方面：
1、 政府行政力量引导
为了提高媒体的竞争能力，让媒体更好地履行“喉舌”作用，我国政府通过行政手段直接推动了跨媒体经营的步伐。网上近日登出了一则公告，足以证明政府在跨媒体经营中扮演的角色：歌华有线公布提示性公告称，2004年9月3日，公司接大股东北京歌华文化发展集团通知：根据北京市财政局有关文件，歌华集团、北京电视台、北京人民广播电台等资产整体无偿划转至北京广播影视集团。若划转完成后，北京广播影视集团将成为公司的实际控制人。这种例子其实并不罕见，其实中国目前大多数实现了跨媒体经营的媒体集团都是通过行政命令的引导而诞生的。
2、 媒体自行出资实现跨媒体经营
这种类型的跨媒体经营不管是在经营范围还是在资金规模上都要比上一种类型的要小得多。目前，大多数媒体自办网站就是属于这个类型：传统媒体作为母公司，提供资金和人力物力筹建自己的网络子公司或者网络部门，实现跨媒体经营。
3、 不同媒体之间合作，实现跨媒体经营
这种类型的跨媒体经营则比较少见。实际上，目前大多数的媒体合作都是在行政指令的引导下完成的，属于第一种类型。不过也有少部分媒体根据市场和媒体机构自身发展的需要，合资进入新的媒体领域。不过由于市场条件不是很成熟、资本积累还不充分，因此这种合作往往以短期的居多，比如不同媒体合作投资于某一部电视剧、电影，实现跨媒体经营。
四、我国媒体跨媒体经营存在的问题和误区
尽管我国媒体行业的跨媒体经营正开展得如火如荼，但其效果并不尽如人意。结合我国跨媒体经营的实际情况，我们不难发现中国的跨媒体经营实际上是存在很多问题的，主要表现在以下几个方面：
1、跨媒体经营应该是在市场规律的引导下实现的资源的有机整合，而非行政命令主导下形成的生拉硬拽的结合。由于我国大多数的跨媒体经营都是通过大型媒体集团来实现的，这些大型媒体集团是在政府以及部分学者所谓的“中国媒体需要做大做强”的呼声下，通过行政命令建立起来的，因此我国的跨媒体经营多数无法在市场规律引导下实现有机整合。
的确，要应对外国媒体的激烈竞争，我国的媒体需要“做大做强”，但这个“做大做强”应该是在市场规律的作用下来实现的。只有当两个不同类型的媒体机构在市场运作中产生了利益共同点的时候，他们的合作才会有意义；只有在他们的联合运作符合市场供需规律的时候，跨媒体经营才能创造价值。
目前我国的跨媒体经营很明显受到地域和行政主管部门的限制，单个媒体机构很难从经济效益的角度出发去寻找跨媒体经营的合作伙伴。政府常常一厢情愿的把自认为强势的媒体或者某个区域内的不同媒体生拉硬拽地扯到一块儿，但由于权力和经济利益等各种因素的制约，这些媒体之间实际上很难做到资源的有机整合，即便是在进行了跨媒体经营之后，各个媒体之间仍然是各自为战，由多种媒体构造起来的媒体集团很难作为一个有机的整体实现高效运作。
相对比而言，由市场主导的跨媒体经营就要有效的多。比如在时代华纳集团想要收购特纳辛辛苦苦创办起来的美国有线电视网（CNN）的时候，这位不甘为人下的CNN创始人不但没有懊丧，反而欢欣鼓舞，因为他知道是市场引导着两个巨人走在了一起，而这种合并又可以使两个媒体巨人实现优势互补，他也可以从中获益。事实证明了他的看法，两个媒体机构都在这次合并中受益匪浅。
2、真正的跨媒体经营应该是市场竞争的结果，通过市场竞争优胜劣汰以后，才能使得跨媒体经营的每一个部分都发展得比较成熟，联合才更有效率，否则就是只是旧有形式的延续。
目前，我国大多数省级单位都有了自己的广电集团，这个集团的组成部分就是以前广电系统的各个部门，表面上在搞企业化改革，实质上只是换汤不换药。我国的媒体市场一直都处于一种高度垄断的状态，即便在经历了市场化改革之后，媒体市场的竞争仍然不够充分，特别是在地区的广播电视媒体中，几乎没有什么市场竞争，地方台往往就是就此一家，别无分号。同时，我国的媒体市场地域性分还特别严重，地方保护主义色彩浓重。如此市场中成长起来的媒体机构能有多大的竞争力？当我国媒体市场全面开放的时候，此类未经充分市场竞争而造就出来的媒体巨人只能是外强中干，难以应付激烈的市场竞争。
在国外，鲜有哪家成功的媒体是在主业都还没有经营好的时候就开始盲目地扩张。迪斯尼集团是在动画制作做到非常成功以后，才开始建立迪斯尼乐园，并经一步向电视网络、电影制作等领域扩张的；维亚康姆则是从电影院线做起，稳扎稳打，步步为营，在市场竞争中不断兼并和联合其他比较成功的媒体企业，才有了今天的辉煌成就；贝塔斯曼则在任何时候都不放松图书出版这块主业，采用迂回战术，逐步渗透到电视、广播和流行音乐制作等领域。这些媒体集团能够成功地纵横于多个媒体领域，是几十年市场竞争的结果，他们在竞争中击败了对手，才有了今天的局面。
所以，我们不应该以听到“狼来了”就马上马马虎虎地修起一个大羊圈，面对饥饿的狼群，这种不结实羊圈实在是很难起到多大的作用，一旦狼群冲破了羊圈，所有的羊都要遭殃。我们需要做的工作有两个方面，一个方面是稳扎稳打修几个牢固的羊圈，能够保护多少羊就保护多少羊；另一方面是在羊群中进行优胜劣汰，留下健壮的羊，它们可以繁衍更为优质的后代。
市场竞争对于我国的媒体行业来说确实是必不可少的，在这个时候急于通过跨媒体经营的形式，把众多媒体都纳入到集团的保护伞下，实际上是一种规避市场竞争的行为，实不可取。此外，目前很多传媒机构还给予构造自己的产业链，希望通过完整地把握整个生产流程，从而减少交易成本，提高生产效率，这实际上与盲目推进跨媒体经营一样，对我国的传媒行业有害无益。所谓不破不立，只有让传媒也充分放开之后，传媒业的各个领域、各个环节才能得到充分的锤炼，当各个领域和各个环节都趋于成熟的时候，国外的竞争压力就不会再那么可怕了。
3、跨媒体经营是手段而不是目的，盈利是目的。在进行跨媒体经营之前，首先要考虑两个不同媒体之间是不是有合作的可能，在进行跨媒体经营之后，则要真正实现资源的整合和共享，不能仅仅是形式上的联合。
目前在国内，进行跨媒体经营似乎已经成为了一种流行趋势，媒体机构能够进行跨媒体经营似乎已经成为机构领导政绩的一种象征。需要切记的是，我们并不是在追求跨媒体经营这个形式，我们追求的是通过跨媒体经营优化媒体结构、整合媒体资源、实现更大的效益。
在2001年炒得沸沸扬扬的新浪与阳光卫视之间的“光水姻缘”最终化为镜花水月，最重要的原因就在于这次跨媒体经营的尝试不能给双方带来利润，在目前的形势下，这类跨媒体经营的时机还没有成熟。在光浪合作之初，新郎的首席执行官茅道林表示新浪将借此机会进军跨媒体领域，逐步把新浪打造成跨媒体公司。不过实际上在并购之后新浪却并没能在跨媒体经营方面实现质的推进，反而因为收购阳光亏损了300多万美元。在新浪描绘的“跨媒体”梦想中，包括线下媒体、互动电视合流媒体三个部分，但现实的讲，这次合作无法帮助新浪实现这些目标，新浪在2002年进行的战略专型和业务调整足见新浪在逐渐淡出跨媒体经营。因此，媒体机构在进行跨媒体经营之前，必须认真考虑这次合作能否带来盈利可能，合作是否有现实基础，否则就只能如新浪这样付出高昂的学费。
同样，如果仅仅追求形式上的跨媒体，而不能实现资源的有效整合，也会对媒体企业造成沉重的打击。在这方面最典型的一个例子就是时代华纳和美国在线之间的失败尝试。2000 年1 月，全球最大网路服务提供者美国线上(AOL) 同意以持股交换的方式合并全球最大媒体集团时代华纳，形成一个3500亿美元的新公司——美国线上时代华纳(AOL-Time Warner)。这家新公司拥有2000 万上线人次，以及1300 万有线电视收视者。但两个不同类型的媒体企业在合并之后并没有很好地实现资源整合，不同类型的媒体部门都还保存着独立经营的状态，两个公司的企业文化也没能得到很好的融合，最终导致经营成本上升，盈利能力下降。尽管时代华纳的传统业务部门因推出《哈里波特》和《指环王》而赢得了巨额利润，但公司整体却在2002年亏损987亿美元，创下美国公司亏损的历史最高纪录。2003年9月18日美国在线——时代华纳公司董事会一致决定，从公司的名字中去掉“美国在线”的字样，标志着美国历史上最大的媒体合并案最终以失败告终。
而目前国外还有一个最典型的例子非常值得我们参考，也就是法国的维旺迪集团。这个集团的董事长梅西埃在短短的三年中铸造了世界传媒业界的一个神话。通过几次成功的收购与兼并，梅西埃将一家与传媒业毫无瓜葛的水处理设备生产商转变成了世界知名的媒体集团，经营领域遍及音乐、电影、出版、电视、互联网和电信产业。因为这个奇迹，梅西埃本人被奉为了法国的“民族英雄”，因为他对抗了美国的“文化霸权”。但是，过快的把经营领域扩张到这么多个媒体领域，又不能实现有效的整合，导致了资金的大量浪费，而创造的经济效益又甚微，使得该集团很快陷入了债务深渊，梅西埃则被指责为“堕落天使”。可想而知，仅仅追求形式上的跨媒体经营是不可取的，只有真正的资源共享和整合才能够给媒体机构带来效益。
跨媒体经营的最终目标是改善媒体企业经营状况，获取更大的经济效益，如果跨媒体经营的结果是亏损，那合作又有什么意义呢？
4、媒体企业在进行跨媒体经营之前，必须首先做好自己的主业；在跨媒体经营的过程当中，还必须保持自己主业的健康发展，如果将业务范围铺得过广，将使得企业应付不暇，主业旁落，导致跨媒体经营的失败。
现在，国内有的媒体机构在主业出现了一定的效益之后，就高呼着要向跨媒体领域发展，要投资于其他的媒体行业。但就市场的实际情况而言，中国的媒体市场是不是就成熟到哪家媒体机构都能够进行跨媒体经营的程度？
实际上目前在国外，还有很多知名媒体机构都一只专注于自己的主业，并且做得很好，比如英国的BBC就一直专注于电视产业，其成绩有目共睹。盲目冒进是没有好处的，如果只追求跨媒体经营、多领域发展的风光灿烂，那么这家媒体机构很快就会被市场淘汰。
在跨媒体经营的过程中，媒体企业应该将生产经营活动定位在某一特定的受众群体、信息产品线的某一部分或某一地域上的市场。主业明确，便于集中使用整个传媒集团的资源，更好地服务于某一特定的目标，提高资源利用率，避免不必要的成本损耗。而这个主业也将成为企业的核心竞争力，成为企业在竞争中制胜的关键。
当前比较成功的跨国传媒集团虽然搞的是跨媒体、跨地区经营，但那只是就经营方式而言。在经营战略上，大多数媒体集团则是把业务中心集中在一点上。自上个世纪60 年代以后，华纳公司通过缜密的市场调查和分析，将其战略定位于娱乐业，到了20世纪80 年代，又进一步将娱乐业集中在电影、唱片、有线电视等几种主打产品上。围绕这几种主打产品，华纳公司开始裁汰一些关联度不大的业务，并整合内部资源，使所有资源都为这几种娱乐产品的生产、销售等提供支持。与此同时，这三种产品之间也互相支持，以有线电视业稳定、丰厚的收益来支持电影、唱片业的发展，同时电影、唱片通过有线电视网络播出。时代与华纳合并后,仍旧秉承发展娱乐产业的战略，并进军欧洲市场。到20世纪90 年代中期，时代华纳销售额稳居美国有线电视、电影和唱片业首位，在唱片业上还超过老牌的宝丽金公司居世界首位。
默多克的新闻集团在全球范围内推行跨媒体、多元化战略过程中，则将战略重点集中在电视、电影、报纸的经营上。在日常运作中，始终保持整个集团的资源围绕这三个重点产品提供支持，使这三方面在同业中能够保持强劲竞争力。在其2000 年的总收入中，来自电视的收入占到27 % ，来自电影的收入占到26 %，报纸的收入占到18 %，总额占到整个集团总收入的71 %。而且新闻集团拥有的《泰晤士报》、《太阳报》、福克斯电影公司、英国BSKYB、香港星空卫视、日本天空完美卫视、拉美直播卫星平台等，都是同业中的佼佼者。
因此，媒体在进行跨媒体经营的过程中，必须保持对主业的充分重视，培养自己的核心竞争力，主业是媒体企业进一步推广业务的基础，也是媒体机构在竞争中立于不败之地的根本保障。
5、媒体在进行跨媒体经营的过程中必须考虑扩张方式，在实现了扩张之后，还必须考虑寻求新的盈利手段，保证媒体集团的正常运转。
媒体集团如想通过自筹自建实现跨媒体经营几乎是不太可能。自己筹建新的媒体机构不但要耗费大量的人力物力，还必须承受巨大的风险。实际上，世界上大多数的媒体集团都是通过收购兼并建立起来的。
以美国著名传媒集团维亚康姆为例。1954年，该集团的董事长雷石东继承了家族的电影院事业——国家娱乐公司，这成为了现在闻名于世的媒体巨人的基石。1986年，63岁的雷石东收购了维亚康姆公司，将自己的业务领域扩大到电视网络，并借此培育出了MTV和Nickelodeon这两个举世闻名的电视频道。1994年，维亚康姆斥资收购了派拉蒙影业公司，将自己的业务扩展的节目制作领域。1997年，维亚康姆将美国最大的音像出租店Blockbuster招纳入旗下。1999年，该公司又收购了作为美国三大电视网络之一的哥伦比亚广播公司（CBS），从而一跃成为世界级传媒巨挚。收购、兼并、联合实际上是目前传媒集团实现跨媒体经营的主要手段，也是中国媒体机构值得借鉴的扩张方案。
同时，在实现扩张以后，跨媒体经营还必须考虑新的盈利手段，新业务领域不能成为媒体的拖累。这一点主要是针对传统媒体与网络媒体实现跨媒体经营而言的。传统媒体为了充分利用网络媒体带来的优势，纷纷斥巨资打造自己的网络天地。经营一个网站需要耗费大量的财力和物力，如果媒体机构不能够给这个新成员找到合适的盈利手段的话，那传统媒体的网络部门很快就会成为该媒体的财务负累，甚至是填不满的无底洞。传统媒体可以通过在网络上建立自己的数据库、信息库，为受众提供收费服务等方法，寻求新的盈利途径。
五、跨媒体经营的一些战略考虑
跨媒体经营确实是我国媒体发展的必然方向，不过在市场条件未成熟的情况下，通过市场以外的其他因素来引导跨媒体经营终究不是长久之计。盲目地进行跨媒体经营无疑是饮鸩止渴，虽然能够让传媒市场呈现出短暂的辉煌态势，但实际上是后患无穷。鉴于此，我国媒体的跨媒体经营应该采取如下几个战略：
1、促成国家宏观政策的调整，突破行政管辖和地域的限制，为跨媒体、跨地区、跨行业媒体运作提供政策支持。
虽然在任何一个国家里，媒体都扮演着“社会公器”的角色，但在我国，媒体作为政府喉舌的功能更加明显，长期以来，媒体都是在不同领域和不同地区的政府部门的管辖之下开展运作，产业化程度比较低，事业单位的性质比较明显。长期以来在我国的媒介行业中实行的“条块结合，以块为主，分级管理”的模式，使得部门保护主义和地方保护相当严重，政策性和体制性壁垒已经成为了我国媒体实现跨媒体经营的重要障碍。因此，促成国家宏观政策的调整，突破行政管辖和地域的限制，是媒体实现跨媒体经营的重要前提。
随着2005年的到来，中国将进一步履行在加入世界贸易组织时的各项承诺，面对国外媒体的竞争，中国媒体产业化、市场化已经是势在必行。跨媒体、跨地区、跨行业的经营模式是市场经济发展到一定阶段的必然产物，是顺应媒介市场化发展的趋势的，因此如果国家提供适当的政策支持和引导，将对中国媒介产业的发展大有裨益。
但是政府的政策支持并不意味着政府的直接干预。前面已经提到，政府直接干预组建的跨媒体集团并非是市场竞争的产物，没能得到有效的资源整合，只是形式上的跨媒体经营，而非本质上的跨媒体经营，很少能带来规模经济或者范围经济的效益，相反会由于规模的扩大而导致管理成本的增加，甚至是运作效率的下降。
寻求政府的政策支持是要政府打破对媒体行业“分条分块”的管理模式，打破行业之间的壁垒，消除地方保护主义，让媒体在市场运作中寻求跨媒体经营的机会。
2、突出主业，打造强势品牌。
近几年来跨媒体、跨地区和跨行业的经营在媒体行业中逐渐成为了一个“热门话题”，由于这种扩张型经营能够为媒体企业带来更大的社会影响力，因此很多在主业上取得了一定成绩的媒体就开始忙不迭地追求起了跨媒体经营。
前面在讨论我国跨媒体经营存在的问题时已经谈到国外成功的大型媒体集团都是从一个主业核心发展起来的，并且在主业方面拥有非常强势的品牌。试问现在中国有多少媒体可以声称自己已经拥有一个强势品牌，面对即将到来的国际性竞争毫无畏惧？
由于长期的政策保护，我国主要媒体的知名度是相当高的。在没有竞争者，可供选择的服务有限的情况之下，我国受众比较熟悉的媒体大多数是那些得到了政府政策大力支持的媒体。但是知名度是不是就等于品牌？知名度是不是就等于受众对于某个媒体的认同？知名度是不是就等于受众一定就会选择该媒体？
答案是不尽然。目前，我国的媒体市场是比以前丰富了很多，但是还没有完全放开，受众的选择范围还是相当有限的。但随着媒体市场的进一步开放和市场化，更多的参与者进入到中国市场，受众是不是还一定会保持现在的媒体接触习惯，选择现在接触的媒体呢？目前在中国，只有较少的几家媒体通过市场化的运作逐渐在市场上树立起了自己的品牌形象，让受众认同了自己的品牌价值观；而对大多数媒体而言，品牌只是一个称号、一个标记。实际上，正如国内部分学者所指出的那样，中国的媒体还没有进入品牌时代，真正成熟的品牌还没有出现。
在主业还没有发展成熟，主业的品牌还没有突出的情况下，盲目搞跨媒体经营是没有好处的。事实上，很多国外的媒体企业都是在强大的主业品牌的支撑下进行扩张的，他们通过这种战略取得了很好的发展效果。通过专注于某一特殊领域打造强势品牌，那么这样的品牌极有可能从一个平台转向另一个平台，并获得成功。这非常值得中国媒体企业效仿。
3、挖掘和整合现有资源，通过兼并、联合、重组构建跨媒体集团，避免重复建设。
目前，我国的媒介行业发展有一个突出的特点就是散乱，产业规模小，集中程度低，重复建设现象严重。我国有2000多家报纸、近9000分期刊，几乎每一个县级单位甚至区乡都有自己的电视台、广播台。但媒体数量众多并不代表着媒体产业的繁荣，相当大一部分媒体是依靠政府的财政拨款在维持运作真正自己能盈利的却在少数。
近几年，有一个话题一直炒得很热，说媒体是最后的暴利行业。很多政府部门和投资者都看到了媒体市场的巨大发展潜力，纷纷想通过各种渠道进入媒体市场。尽管更多的资金和人力进入这一市场会对媒体行业的发展起到巨大的推动作用，但大多数新进入者都是在寻求单干的机会，看重的只是短期的利润，而非长期的和总体的发展前景。
举一个简单的例子，就是最近被部分业界人士称作是“第六媒体”的移动电视。这项新的技术可以将电视媒体的影响范围进一步扩展到人们生活的各个领域，很多公司都有兴趣在这个领域中有所发展。事实上，不管是在巴士、出租车、地铁和火车上装的移动电视，还是在电梯和超市装的楼宇电视，或者是在车站和广场上装的电视都可以用数字电视地面传送技术来解决，因此这个市场完全可以由相关媒体企业来共同开发。但目前的情况是很多媒体公司都看到了这个市场的利润，都想通过自己的实力单干，在这个市场上谋取一份利益。
尽管根据经济学的原理，跨媒体经营的实现可以通过多种方式，既包括内部的成长，也包括外部的收购和兼并。但实际上，比较成功的跨媒体集团都不是通过内部发展来实现跨经营的。内部成长会带来高额的成本，并会面临更大的经营风险，并不是我国媒体企业进行跨媒体经营的一个好的选择。
4、寻求多方资本支持，致力于建设一个完善的媒体投资、融资市场。
在市场经济的条件下，公司扩张离不开资本运作。在离开政府行政命令的控制以后，中国的媒体要实现跨媒体经营，就必须依赖于资本市场的运作。
目前，中国媒体市场的投融资体系还很不完善。政府正在逐渐放松管制，外资、私人资本和业外资本能够以适当的形式介入中国的媒体市场，但这里一个完善的资本市场还相去甚远。
总体来讲，媒体行业是一个资本消耗非常大的行业。大多数媒体机构要维持日常运作需要较大的现金流，还需要强大的资本作为后盾。而兴建或者收购一个媒体机构更是需要大量的资本才能得以完成。因此，媒体集团要寻求跨媒体经营，必须多方寻求资本支持，仅仅靠自身的实力是远远不够的。
总体而言，我国媒体的跨媒体经营还处于一个初始的尝试阶段，有很多的问题需要探索和研究。跨媒体经营符合中国媒体市场化、产业化发展的趋势，对我国媒体行业整体实力的提高也益处颇多，因此，我国的媒体企业应该在仔细研究市场状况、仔细制定发展战略的前提下，积极寻求名副其实的、有效的跨媒体经营模式。（作者：谢新洲/北京大学新闻与传播学院）
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