85度C：打败星巴克的商业模式
三、85度C商业模式的本质，是消费群体与消费价值的最终回归
我们可以看到，一切驱动85度C以此种模式运转的动力来自于在M型的社会情形下，消费价值的转变。或者说，能够促使85度C采取平价的奢华模式的本质，是消费群体对于以低价享受更高品质产品与服务的消费观念的转变。
对于还不习惯于将咖啡当作日常饮料的中国消费者来说，能够喝上一杯正宗、醇厚的咖啡是多么奢侈的一件事。并且在消费者原有的概念当中，能够将这种奢侈的愿望完成好像只有星巴克。而85度C却将这种奢侈改变为平常，改变了星巴克是实现这种愿望的唯一场所的现状。
即，85度C舍弃了星巴克的咖啡文化、理念和空间体验等精神层面的东西，重新将咖啡定义为物质层面的利益，重新定义咖啡只是一杯普通的日常饮料，并且大众消费群体可以花费很小的购买成本就能够轻易得到的普通消费物。
85度C的成功，可以归结为是一种改变消费群体和改变消费群体满足方式的成功，即实施了大前研一所论述的“在M型化社會下，形成Z型消費的潮流(要么极贵、要么极便宜)”的前瞻模式。
四、赢利模式的创新，是保证85度C整个体系运转的资金来源
85度C的赢利模式仍然没有脱离传统的咖啡烘焙业的模式――以产品组合如面包、蛋糕与咖啡及其他的饮料作为主要的利润来源。但与传统的糕点烘焙业不同的是：85度C能够明确细分不同的产品组合及其不同的角色定位。
在传统烘焙业中，如果企业单纯依靠单一的产品线来经营，容易陷入难以赢利的怪圈。如专门以面包为主要产品线的面包新语，其主要利润来源依靠于面包，但面包只有一天的保质期，当天卖不掉只能扔掉。所以，单一依靠某种产品线的品牌(如面包新语)，其风险也是非常大的。同样，蛋糕也只有两天的保质时间，也容易出现有损企业利润的情形。
据相关统计资料，在85度C的产品线利润率的扮演中，面包的利润率50%左右，蛋糕的利润率为40%左右，而咖啡的利润率只有20%左右。在此过程中，咖啡这一产品线更多的是承担吸引顾客进店并分摊门店固定成本的作用。
所以，85度C是几种产品组合的综合性休闲性连锁，其主要的利润来源于面包与蛋糕，而咖啡只是吸引顾客进店的主要产品，它的作用便是抹平费用与分担店面成本，同时，85度C还以咖啡单一产品线的规模效应去控制它的上游供货商与下游的加盟商(例如，咖啡曾经创下了销售一亿多杯的销售业绩)。
五、85度C平价的背后是快速展店所产生的规模经济效应在支撑
85度C的平价模式要求其必须在短时间内迅速扩大门店数量，才得以维持其平价背后的利润所得。85度C从2004年成立开始，便在台湾发展了近345家分店，其中加盟店占到90%左右，远远超过211家店面的星巴克咖啡连锁。2007年进驻大陆，至目前为止，85度C拥有了近106家直营店。其在台湾与大陆扩张与连锁的模式均有很大的差别，但其背后的实质便是快速展店的行动策略。
在台湾，吴政学采取自愿加盟的方式，即由加盟者支付一定的加盟金和保证金、原料向总部采购、由总部辅导店面经营的运营管理模式。单店的所得利润全部由加盟者所有，总部不参与利润分成。
其传统的加盟模式为何能够快速得以蔓延，其中最为核心的部分便是加盟85度C的投资回收期要远远低于一般连锁加盟的回收期(至少是烘焙连锁行业)，只有1年零4个月左右，有的地段好的门店的投资回收期控制在9个月之内。这是吸引加盟者趋之若骛的主要动力。
