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彩虹天地的企业文化变革

热度513票  浏览16次 时间:2011年5月04日 16:04
工业绞盘

彩虹公司的案例实际上是一个企业文化变革的案例。企业文化是指在企业的长期发展演变过程中,企业全体员工逐渐形成的共同信念、公共人生,它包括企业信念、价值观、理想、最高目标、行为准则,以及由此表现出来的企业风范和企业精神等。

我们首先从行业性质与外部环境、领导人、公司股权等因素来分析彩虹公司的企业文化存在的问题:

1.行业性质与外部环境

从行业和市场来看,彩虹天地公司是一个中小型的IT企业,它的产品是一种技术性产品,锁定在一个较小的细分市场上,整个市场容量不大。在创业初期,彩虹公司一直在以50%的增长率高速发展,但随着市场成熟,市场的容量决定了它缺少了更大的发展空间;从企业发展阶段来看,彩虹公司已经进入了成熟阶段,市场份额稳定。在这种情况下,彩虹公司没有及时设定新的愿景和战略目标,造成企业既没有足够的发展动力,又没有很大的危机感,形成了一种保守的惯性态势。表面上看,并没有太多影响,实际上,就像温水里煮的青蛙,它正在逐渐丧失企业的长久活力和应变能力,并且已经影响到企业的业绩,使它的销售增长放慢。

2.领导人因素

从领导人来看,在某种意义上,企业文化就是"老板文化",也叫企业家文化,企业领导人的价值观、管理风格左右着企业文化的类型。

首先,企业家在决定企业的发展方向、经营方针的过程中居于举足轻重的地位,而企业的发展战略和经营方针本身就体现着企业文化。其次,企业家在形成企业的特有经营风范、管理风格和鼓舞士气等方面起着决定性作用,而企业家的经营风范、管理风格和对士气的激励方式是企业家本身价值观的流露。第三,企业家将利用其在企业中的权力(基于职位)和权威(基于个人威望和品质)对他厌恶的价值观予以摈弃和压抑,直至企业的理念最大程度地与他的价值观相吻合。

按照以上因素分析彩虹天地的总经理陈龙森,首先,他对公司的发展战略上是模糊的,或者说没有对公司愿景的构想。企业的愿景,或者叫做使命,是一种深层次的使命感和理想。作为领导人,陈龙森没有为企业塑造一个得到公司全体员工的理解与认同的愿景,因此,公司缺乏长远的发展动力。其次,陈龙森本人是技术人员出身,这使了他的管理风格倾向于严谨和朴实无华。他所强调的所谓人性化的管理,实际上排斥了一些带有技巧性的现代管理工具的使用,为员工带来了过多的安逸感,造成了公司员工激励不足;第三,由于陈的这种价值取向,他在公司招聘时潜意识里会招聘跟他相近的人,这种在招聘时的不经意的取舍对公司的文化产生了长远的影响。

3.公司股权因素

彩虹公司为什么在创业初期能保持高速的发展和激情的文化,而在合资前后却变成没有激情的文化,这里面实际上与陈龙森的在公司股权的角色变换有关。陈龙森在从创业到与彩虹天地合资直至卖出大部分股份的过程中,既是"创业者",又是"后续领导者",人没有变,但本质却变了:作为"创业者",陈龙森是公司的所有者,而作为"后续领导者",陈龙森把股权大部分转让出去,实际上已经变成了职业经理人,他对公司的热情和责任感必然也发生了变化。从物质角度讲,他已经不是公司的真正主人了,可以随时去发展新的事业了,所以他就不一定关心彩虹天地的愿景了,对所有员工也传递了一种不利于塑造愿景的信息。

综上所述,彩虹公司企业文化存在的问题,最核心的问题就是公司的愿景不明确,缺少共同的价值观。如果按照麦肯锡的"7S"框架来分析,这个问题就更清楚了。

该模型认为,企业文化是一个生态系统,其基本特征是系统性和应变性。企业文化是由以"最高价值观"为核心的七个因素组成。 

该模型中,共同价值观是企业文化的核心,是企业成员对某件事物正确与否、是否应该仿效或鄙弃的共识,统一的价值观念使企业每个员工的行为导向具有一致的标准。其他战略、结构、制度、风格、人员、技能都围绕着这一共同价值观,与其形成紧密的联系,利用共同价值观的统领作用,把企业融合为有机体,创造出组织的整体活力。

因此,当缺少了共同价值观的时候,企业的组织就等于缺少了一个灵魂,进而缺乏整体的活力。这就是彩虹公司企业文化存在的核心问题。它同时也就是彩虹公司文化变革首先需要解决的问题--通过塑造企业的共同的价值观,利用它的导向、约束、凝聚、激励及辐射作用,来激发全体员工的热情,统一公司员工的意志和欲望,齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。

企业文化变革的手段

陈龙森在公司出现问题后采取了一些采取了一些措施,并取得了比较好的效果。那么,怎么来评价他的这些措施呢?我们首先来看企业文化的三个层次:一是物质文化层次,即企业环境以及一些文化建设的"硬件"设施等等。二是制度文化层次,包括企业中那些长期形成的习俗、礼仪、习惯、成文或虽不成文,但已约定俗成的制度等等。三是最核心的精神文化层次,主要是指价值观念。

我们可以看到,对照企业文化的三个层次,陈龙森的这些措施基本上都属于制度文化层次,所以陈龙森的措施可以认为是属于企业文化变革的措施,是一种有意而为之企业文化建设。当然,只在制度文化层次推动企业文化变革会产生一定的效果,但是如果没有精神层次的文化建设,就成为只有传播手段却没有传播内容,时间长了,就会使企业文化建设流于形式。所以,这个问题又回到前面所讨论的价值观问题,彩虹公司的当务之急还是塑造企业的愿景,形成企业的核心价值观。

其他问题的分析

本案例还引发了其他两个问题的思考。

首先,是企业中的公平的问题。

案例中的陈龙森是个公平感很强的人,但是在企业中,企业中的公平主要体现在每个员工获得的报酬与其投入的比值相等。但公平决不等同于平均主义,实际上平均主义是一种不公平,因为每个人获得的报酬与他的投入的比值不相等,反而挫伤了员工积极性。而案例中陈龙森所认为的公平更多的是一种平均主义,这种平均主义使员工得不到应有的激励,反而对公司产生了一些副作用。

其次,是企业福利是否越多越好?

陈龙森的人性化管理很大一方面体现在他为员工的谋取的福利,但是为什么他的福利政策并没有换来对员工的激励呢?

按照赫茨伯格双因素激励理论的观点,导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是有区别的,因此管理者消除了工作中的不满意因素只能带来平和,而不一定对员工有激励作用。这些因素只能安抚员工,而不能激励员工。赫茨伯格称这些导致工作不满意感的因素为保健因素。本案例中陈龙森在公司推行的很多措施:如班车、宿舍等,都属于保健因素。当它们得到充分改善时,人们就没有不满意感了,但也不会感到满意。

所以要想真正激励员工努力工作,必须注重激励因素,如注意工作的安排,量才录用、各得其所,注意对人进行精神鼓励,给予表扬和认可,注意给人成长发展、晋升的机会,这些因素才会真正增加员工的工作满意感。

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