和谐生产方式：用管理客户的方式管理员工
长春工业成套设备有限公司的张伟，遇到的问题和上海盛大的陈天桥差不多。陈天桥曾经感慨，为什么盛大能够管理好300万付费的用户，但管理2000个发工资的员工却那么困难？对于300万用户同时在线的时候，他们练级涨级从来不需要谁批准。他们付出时间和金钱，游戏仅仅给他虚拟的成就感，他们就很满足；而对于员工，从企业拿工资，为什么还老是有人闹着要走？于是，陈天桥决定要像管理游戏一样管理公司。
2007年9月，盛大宣布在内部实施“游戏式管理”模式。员工像网络游戏角色一样，通过“练级”提升经验值获取晋升或加薪机会。基于专业岗位和管理岗位的“双梯”发展序列，每一个级别都对应不同的经验值。像游戏中的人物一样，所有员工平时的表现和工作业绩，都将被经验值忠实地记录。经验值分为“岗位经验值”和“项目经验值”两部分，前者就像游戏里面一般的打怪升级，只要不犯错误，经验值即随时间的推移自然增长；后者类似游戏里面的“做任务”、“做副本”，以项目为单位拿到更多的经验值。另外，员工在经验值获取和积累上有相当大的主动性，公司有“明码标价”的招标体系，员工在日常任务之外，如果有能力和愿意再额外承担一些工作，就会获得双倍的经验值。在游戏中，经验值达到一定级别就可以拿到“屠龙刀”之类的装备，在游戏式管理中，盛大员工的经验值到了一定级别就“自动”获得晋升或加薪的机会。什么时候给员工晋升和加薪，原来是上司或者HR说了算，现在是“经验值”说了算。
陈天桥的方法可以借用在张伟身上。张伟所需要的想让客户享受到的“招之即来，挥之即去”的理想状态，其实就是内部反应的向外延伸。这与陈天桥把客户的体验用到内部员工身上来，尽管是恰恰相反的路径，但实现的东西在本质上却是一样的。都是希望将割裂开来的两个部分的中的一部分的状况，复制到另外一个部分中去。但是，无论怎样，出于企业控制系统的作用，与其将客户纳入到员工的工作环境中，不如将员工放置到客户的使用环境中作为信息化建设的起点。
内部信息系统的调整
笔者更偏重于“内部信息系统的调整”，而不是“信息系统的延伸”这个概念。前者指的是将信息系统针对客户的工作环境进行调整，让员工适应客户的环境，并在这种环境中为客户服务；后者指的是把信息化终端延伸到客户，使客户适应公司的工作环境，适应员工提供的服务。后者，显然是与张伟的“员工贴近客户，让客户享受到招之即来，挥之即去”的理想相去甚远。
无论是陈天桥还是张伟，他们的困惑与探索在知识经济渐成气候的今天具有典型意义。两者提供的产品和服务，都与有形的物质产品不同，是一种无形产品（服务，其实从根源上来讲，服务也是产品），或者说是一种知识产品。知识产品的生产与物质产品的生产有着本质差别，表现有如下三种：
第一，物质产品的生产处理的都是有形物质材料，最终产品也都有一定的物质形态，而知识产品的生产则需要处理无形的“材料”，最终产品也是无形的；
第二，工业化物质产品的生产是一个按照样品进行复制的过程，工艺具有相当的确定性，也能够明确预知生产出来的产品是什么样子，并有着严格的质量标准可以用来检验产品。而知识产品的生产则多是创新过程，这使得知识生产过程与结果具有相当的不确定性；
第三，物质生产与知识生产所需要的设备条件、生产人员以及生产环境等有更加显而易见的差别。处理机械零件用车床，处理数据信息用电脑；工厂里蓝领工人居多，生产知识产品的公司以白领（知识工人）为主力；物质生产的外部环境相对稳定，知识生产的外部环境高速发展。
实现单元能力的提升
在知识生产过程中，个体是一个自主的能力单元，能够自主的根据外界环境的变化做出判断与动作，解决出现的问题，使之能够满足客观条件的要求，完成创新的过程。游戏式管理即通过由环境为个体赋值的方式，为个体能力单元提供了一个进行自适应的知识生产环境，各能力单元则根据环境的设定自主调整自己的活动方式，从而有效的实现单元能力的提升，达到工作成效最大化的目的。员工像在游戏环境中一样，严格遵守和有效利用游戏规则，使得自身在自适环境应过程中更好的满足环境的要求，从而取得更多成果和获得更好的上升机会。
我们知道，组织中成员的能力与组织能力并不是同一个概念。组织成员的能力指的是组织成员个体拥有的能力。虽然，当这个成员在组织里面的时候，组织也能够形成创意。但是，一旦这个成员离开，组织进行创意的能力将会消失。而且，这个能力也不能（至少是很难）进行成员之间的共享。一旦知识以个人存储的形式存在于各个成员的头脑中，各个成员将会在不同程度上以此作为存在于组织中的理由，并有意无意的本着“教会徒弟饿死师傅”原则拒绝知识的传授。而且，知识存在于个体身上使得大量的报酬是为“拥有”而获得的，而不是为“贡献”获得的。这必然阻碍组织化知识生产的形成。
知识存在于个体身上，使得知识产品的生产只能是“工场式”的生产。由于没有对组织知识的依赖，组织个体与组织之间将是一种脆弱的“合作”（至少很多人这样认为）的方式。这种脆弱的关系使得因为一个人或几个人的流失使得公司项目流产甚至公司倒闭的案例每天都在发生。这就是陈天桥所关注的“员工闹着要走”的原因。
组织能力的形成，使得组织中成员之间的关系不再是一种脆弱的“合作”关系，而是一种紧密的“协作”关系。这种关系使得创意生产处于一种结构化的稳定运行状态，不再因为某些人的离职造成能力损失。
员工与客户一体化
通过信息化平台，将公司员工与客户一体化，在一个共同享有的平台上实现知识支持与物资支持齐头并进。知识生产管理为生产个体形成一系列的“生产微环境”，通过对这些微环境的管理，实现组织的结构化，保证个体的活动符合团队的要求。一方面能够实现个体的微环境，使得团队成员的成果能够满足客户的需要以及可行性的要求，另一方面使得微环境中的个体能够符合团队的要求，并能够在需要的条件下完成快速反应。
