如何评量合理的人力成本
随着知识经济的来临，人力资源在企业扮演的角色越形重要，从财务的杠杆效应来看，人力资源绝对是企业获利与永续发展的唯一利器，如何投资人力资本（Human Capital）蓄养人力竞争优势，藉以获得最大的投资报酬，应是人资主管刻不容缓首要思考的基本要务。
绩效乃人力产能与产出之间的平衡
想想看，人力资源管理（HRM, Human Resource Management），究竟是在管理什么？目的何在？如何检视你所聘用的员工可以达成这些目的？如何管理才能如愿以偿？
根据Human Resource Champion一书作者的观点，企业是否能达成目标绩效，完全依据企业是否具备优势的人力产能，套一句Dave Ulrich所说的「一个企业如果缺乏组织能力（Organization Capability），谈其绩效是没有意义的。」这与Stephen R. Covey对效能的定义「效能乃产出与产能之间的平衡。」有异曲同工之妙。故企业在探讨经营绩效之前，应先检讨自己企业的人力产能（Organization Capability）究竟有多少？没有奥运百米纪录保持者Bailey Donovan的体能与冲力，9.84秒的目标对于大众而言只是痴人作梦；同理，人力资源要对企业有所贡献，应先检讨企业所拥有的人力产能，是否足以胜任高绩效目标的挑战？否则一切再伟大的愿景与目标，都只是空谈而已，下图可以显示Dave Ulrich的理念。
人力产能三大要素：知识、技能、与动机
那么人力产能究竟是什么东西？如何衡量？怎么管理？说穿了人力产能就是知识、技能、与动机。知识的功用在指引方向，教我们做对的事情；技能则教我们把事情做对，追求事半功倍；动机则用来激发人的冲劲，全力以赴迈向目标，三者缺一不可。
如何衡量这三种人力要素？换句话说，若将整个企业的人力资源视为一个个体，这个个体的知识、技能、与动机代表什么？其所代表的东西，必须能用来衡量组织的能力，同时也能用来评估自己在同业中的竞争实力，故这三要素一定要符合简单、量化、及有效的原则。据此原则，我们采用员工的平均学历来代表知识，学历如何平均？很简单，小学以6表示、国中9、高中职12、二五专14、三专15、大学16、硕士18、博士21；同理，技能则以工作年资计算，一般而言，从事人资的人不会跑去做研发，搞工程的人也不会跑去做行政，故工作年资用来当作学校知识以外的技能评量，符合简单、量化、有效的原则；最后就是动机，动机则以平均年龄及平均在职年资当作评量指针，平均年龄代表组织员工的世代价值观，不同世代的员工，其价值观不一样，工作的动机也不一样，中年人的工作动机倾向稳定、保值，年轻人倾向先享受后付费；至于平均在职年资可以显示员工对公司的认同倾向，以成立10年的A科技公司为例，其员工平均在职年资为4.4年，另一家同业B成立近10年，但其员工的平均在职年资仅为2.3年，我们可以推论A公司员工对公司的认同度比B公司高，故其动机会比较一致。有了以上的概念，我们就可以评量企业的人力产能，不仅可以了解自己的能力，也可以藉此衡量同业的能力，比较谁的产能高？高多少？
五大人力成本：取得、维护、发展、激励、及损耗成本
一但企业的人力产能可以衡量，接着就要问：我是用多少的成本取得这样的产能？假设某IC设计公司的平均员工学历为19年（介于硕士博士间），平均专业年资为2年，平均月薪为5.4万元，故5.4万元月薪即是取得学历19年资2的代价。但员工薪资只是人力成本结构的一部分，这些员工你还必须提供额外的维护费用，例如：法定的劳健保费、退休金提拨、团保费…等等，属于保健因素的激励成本，这种成本有个特性，「如果不给，员工会非常不满意，导致绩效衰退；但给多了，不会因而创造更多的绩效。」这就是所谓的维护成本，常说的员工福利就属这一块。
根据上述的取得成本及维护成本，其真正的目的应该是将这些产能用出来，创造业绩达成经营目标。但这还不能确保目标一定能够达成，盖在追求目标的过程中，面对竞争激烈的产业环境，挑战越来越严苛，员工必须学习更多的知识与技能，才能面对多变的环境。故员工的知识与技能必须不断的更新、灌输、与加强，这就是所谓的人力发展成本，包含常见的教育训练。
企业一但取得了人力，给予必要的维护，并持续发展最适人力，从纯资源的角度来看，应该是够了。但人毕竟是人，他有情绪、有需求，不能以无生命的企业资源来看待，所以公司在取得、维护、发展、以及使用这些人力的过程中，员工本身也会评估这样的交易对他是否公平？如果他觉得自己的付出对公司的贡献大于公司给他的报酬，他会怀疑公司占他便宜，于是产生两种情形，一是继续留在公司，但保留实力只做出他认为该做的事；不然就是提出辞呈，投抱愿意提供更高报酬的竞争公司。这两种情形对公司而言都是伤害，故当员工努力贡献他的能力，达成企业的经营目标时，公司应将达成目标的成果，回馈给绩优的员工，才能激发员工更多的贡献，这就是所谓的激励成本。
最后一项成本，常被企业忽略。你可以将它视为能量作功过程中的必然损耗，就如马达运转久了会发热一样。根据笔者的经验，离职造成的损失成本，在某些高科技产业居然达到总人力成本的10%-15%左右。
从人力成本结构，可以看出用人策略是否得当
现在我们可以利用以上五项成本的定义，将贵公司整年度的人力成本，分为五类，然后按比例画成一个饼图（Pie Chart），你就可以看出贵公司下意识的用人理念。
