影响企业未来的十大管理理念:关键在于责任感
即便在西方,也很少有经理人真正了解责任感的确切含义。 检验一个企业是否用于承担责任,关键要看它是否有一套明确量化的业绩考核指标(这里既包括财务指标,也包括非财务指标),并向公众发布。如果没有硬梆梆的实际数字广泛公开地向外发布,这个企业就不能说是一个充分负责的企业。管理专家Charles Handy指出:“数字把一切都摆在桌面。”
责任感要求所有经理人了解自己的业绩目标,不管是否达到目标都要能勇于承担后果(包括正面和负面的后果)。深圳投资控股公司董事长Li Heihu去年在接受Shenzhen Commercial Daily采访时说:“我们不听借口,只看业绩。凡是没能完成业绩目标的经理人,到年底必须给我们一个交代。”发展领导力有一则关于爱因斯坦的轶事。一名学生拿到试卷时对他说:“教授,上面的问题和去年的完全一样呀。”爱因斯坦答道:“是的,但今年的答案不同了。”
领导力也是如此。这是一个历久不衰的管理理念,但其中的要求已大相径庭。领导者必须带领企业面对突然的变革、行业的融合、对企业治理结构更迫切需求以及不同的竞争环境。
就连企业的合作环境也发生了变化:企业的人力资源不再仅限于传统意义上的员工。数字时代令亚马逊(Amazon)、UPS、思科这样的企业变成了由员工、销售商、客户、第三方以及超越了传统办公室的其它人员组成的网络组织。现在的人力资源依然超出公司之外。因此,如果说管理员工已经够难的了,现在你还必须学会管理不是你员工的人。
领导人的真正角色 哈佛大学约翰?F?肯尼迪政治学院“领导力教育计划”负责人、Leadership Without Easy Answers一书的作者Ronald A. Heifetz认为:“领导者的任务首先是帮助人们面对现实,然后鼓励他们进行变革。”为了做到这一点,Heifetz要求经理人首先回答两个难题:1)有哪些观念与经营方式对我们至关重要,如果我们抛弃了它们就会迷失自己?2)哪些设想、投资和业务最容易出现巨大的变化?
紧迫性与方向感
英特尔公司(Intel)总裁Andy Grove可谓是数字化时代领导力的典范。他说,领导者必须比以往更加行动迅速。“来自员工、股东和董事们的压力迫使他们比5-10年前更快采取行动,因为信息传输的速度快多了。”
ARM Holdings公司人力资源总监Bill Parsons表示:“为员工建立方向感的领导才能成功。”
企业总裁为何失败
福特汽车公司(Ford Motor Company) 顾问Ram Charan指出,根据他的研究,行政总裁之所以失败,主要原因就是执行不力。“就这么简单:无法完成任务、优柔寡断、不能履行承诺。”造成执行不力的一个主要原因是没能在适当的职位安排适当的人,员工问题没能及时解决。“具体说来,行政总裁的失败往往是对那些业绩一贯不佳、严重妨害企业发展的关键人员没有及时处理。”
针对这一问题,Charan在他著的Business Acumen一书中提出了一个分两步走的解决方案。第一步是“人员组织能力”,即选择合适员工、发展他们的能力、处理员工与职位不相称的问题。第二步是“企业组织能力”,即协调他人的努力,共同实现企业的优先发展目标。
中国企业问题专家的意见
Jeffrey MacCorkle: 我认为,中国拥有一批非常耐人寻味的企业领导人才。有一件值得关注的事情是,中国企业的领导力能力和风格在未来10年将产生深刻的变化。全球化趋势、经营环境的日趋复杂、变革的速度越来越快,这一切要求完全不同的技能来领导中国的顶尖企业。10年前,领导中国大型企业所需的技能与现在截然不同。我预计,10年后领导中国大型企业要求的技能又会不同于今天。这场竞赛中的赢家将是那些不但能迅速适应变化,而且能在企业组织中领导变革的人才。
谢祖墀:过去,能够完成定额的人就是称职的领导。如果能超额完成任务就是出色的领导。现在,企业开始认识到,仅仅抓生产还远远不够。企业必须以客户为中心、以企业利益关系人为中心。很多人已经看到这是未来的方向。中国经理人必须学习实践新的领导技能,带领企业走可持续发展的道路。然而,依然还有很多人对此一无所知,更谈不上了解。对他们来说,学习与实践领导技能是一个漫长的过程。现在只是刚刚起步。
要想企业长盛不衰,必须关注一下实践:大力传达公司远景、树立并宣传企业的价值观、招聘并建立企业的人才资源库。这些听起来有些婆婆妈妈,但实际上,没有几个传统的企业领导能够做到这些,或把这些做好。亚洲的商人们还是在到处钻空子赚钱。他们还是抱着这样一种思维方式:“你是我的雇员,就是我的奴仆。”这种观念已经不适应现在的环境了。现在,你必须培养员工有能力做正确的事。在当前的中国,这种实践还远未广泛普及。中国需要能超越那种传统观念的新型企业领导者。
有感召力领导者的必备素质
出版公司Worthing Brighton Press专门研究报道重要的管理发展趋势及其在新经济条件下的应用。在该公司的一项调查中,专家表示,具有广泛号召力与影响力的领导者通常具备以下12种素质。这些素质在领导企业变革时更显得弥足珍贵:
1、充分的自觉意识2、善于激励他人3、善于合理分配有限资源4、富有远见并能向他人传播5、拥有完善的个人价值体系6、强烈的集体责任感7、成熟的知识和学习网络8、有效分析与整合复杂信息的能力9、具有灵活性和快速反应的能力10、在非常不明朗的局势下果断决策的能力11、勇于并善于进行突破性思考12、迅速建立高效率职业关系的能力管理变革
所有这些趋势和实践要求中国企业在诸多方面进行变革。因此,领导并管理变革的能力必将成为最重要的管理技能。
中国企业问题专家的意见
Jeffrey MacCorkle: 在未来10年中,管理变革的能力将是中国企业唯一最重要的经营实践。中国企业的经营环境在过去25年里逐步发生变革,而且变革的速度在不断加快。今天,中国的企业领导人面对世贸、全球化、产业结构调整、企业组织重整、业绩改善等诸多挑战,只有善于变革管理的企业才能在未来10年成为市场的赢者。我认为,没有一个前景远大的中国企业不关心变革、管理变革。变革管理将是今后10年中国企业管理的核心问题。
Jaume Ribera: 所有经理人的日常事务都可以分成两类:一类是与职能或部门有关的事务,这类事务是长期的重复性工作。另一类则是要变革企业经营方式,甚至业务经营模式本身。
第一类事务是企业组织结构内部的事务,主要是处理企业当前的运作。只要处理得当,这些事务便能确保企业赢利与短期内的顺利发展。这类事务主要是企业经营流程方面的问题,包括原材料采购、成品生产、销售、分销、服务、开具发货清单、聘用员工、对员工进行业绩评估、奖励等。
第二类事务则比较独特。它们没有具体的工作周期,时间也十分有限,而且必须用有限的资源(即人员,他们的大部分时间都用在第一类事务上)在有限的预算内完成具体的目标。这些都属于项目性的事务,但它们的成功将确保企业中长期的生存与发展。
许多成功企业都很善于处理第一类事务,它们能够高效率地生产出质量过硬的产品,并通过销售创造利润。不过,如果这些成功企业不进行变革,就会很快丧失竞争力,在竞争日趋激烈的形势下尤其如此。
毫无疑问,大多数中国企业急需变革,在内部杜绝浪费、建立更高效的生产与分销体系,对外则利用新产品参与新市场(即国际市场)的竞争。遗憾的是,绝大多数经理人的时间与精力都消耗在日常经营事务上,无力顾及创造企业未来的变革项目。
在未来10年,多数中国经理人必须成为企业内变革的倡导者。他们必须掌握项目管理的技巧,确保在预算内按期实现企业目标。他们的成功越来越多地依赖于他们变革企业组织结构、企业文化和迅速推出新产品投放新市场等因素,而不仅仅看单位成本之类的问题。领导企业实施这类项目需要与管理日常经营活动完全不同的知识、技巧和态度。
真正的变革领导者
麦肯锡公司的董事Jon R. Katzenbach认为,真正的变革领导者很少来自高层经理人。虽然高层的参与对组织变革至为关键,真正的变革领导者主要来自中、基层经理人。高层经理要领导变革,关键要学会发掘和运用这批人。
真正的变革领导者具有以下4个突出特点: 在现实市场中打造了坚实的关系或建立了联系;具有高层领导人的远大抱负与一线员工的实务操作能力? 通过影响身边所有员工(包括上司、下属和同事)参与变革,从而取得360度全方位的冲击力? 拥有各种不同的实用操作方法和工具,并不断修改和完善;领导风格灵活多样
改革的阻力
在《领导变革》(Leading Change)一书中,变革管理专家John P. Kotter归纳了8种阻碍变革的因素:? 过于满足现状? 未能组成强有力的领导集体? 低估了远景的威力? 在传播远景方面只作了1/10(甚至1/100或1/1000)的努力? 未能排除阻碍实现新远景的障碍? 未能创造短期的小成功? 过早宣布大功告成? 忽视了将变革结果牢牢固化在企业文化之中
全新的职业道路,全新的变革团队
据报道,戴尔电脑公司的部门经理如果领导一个新建或亏损部门实现赢利,就会受到一种非常特别的奖励:他们可以在企业内部自由选择一个感兴趣的工作岗位,寻求新的挑战。如此,戴尔公司运用一种比金钱更有威力的工具来激励员工,就是让他们做自己真正想做的事。Michael Dell通过这样一种方法,造就了一批具有跨部门知识和经验的项目经理人。他不仅满足了这些优秀人才的愿望和需求,而且通过让这些人根据自己的天生兴趣来选择工作,从而在企业组织中推动变革。
掌握扬弃的艺术
德鲁克(Peter Drucker)在谈到“扬弃”的概念时,举了这样一个例子:“有个企业在一个专业领域拥有世界领先地位。每隔3个月,公司就安排一群员工(其中有青年员工,也有基层员工,但从来不是同一群人)坐在一起,对企业的某种产品、服务、某一工作环节或政策进行研究和质疑。他们会问:如果不是这样处理,会不会出现今天这种局面?如果答案是否定的,他们会追问:那么我们应该怎样做?这样,公司每过四、五年,便对其每一项产品、工作流程、尤其是服务进行一次系统的淘汰,或至少作一次调整。这便是该企业能够不断发展、不断赢利的奥秘所在。
“企业应当有能力消除体内废物。人类这种功能是与生俱来的。但在企业中,就会有巨大的阻力。自我扬弃并非易事,但扬弃产生的作用是不可估量的。”