挖掘采购的战略潜力
如果你能想象得到，企业负责人发现自 己很少注意的业务单元其实对公司利 润贡献巨大时，该是如何地惊喜，你 就会明白，今天很多CEO在充分认 识到采购带来巨大商业回报的潜力后，会作何反应 了。是的，你没有看错，就是采购。 这个通常被人忽略的职能—其传统使命是用 尽可能低的成本获得高质量的产品和服务—已经 成为一个具有战略意义和前瞻意识的部门了，在提 升公司盈利、发展步伐以及竞争力方面，具有和其 他业务部门相同的，或是更大的潜力。
近年来，随着企业高层开始注意到原材料及其 他物资的采购（这是企业部分经营成本）中所隐藏 的价值与成本节约空间，采购的地位也随之得到了 提升。实际上，对于一般的公司而言，采购成本可 以占到公司年收入的50%到75%。即使是在此成 本基础上的细微减少，都会对公司产生重大影响。
AberdeenGroup的一项调研结果显示，采购成本 减少一美元所带来的效应相当于销售额提高五美 元所具有的效应。
采购具有创造价值的潜质，核心在于它与其他 业务内在的关联性。采购在公司的全球化运营中 发挥着重要作用：监控不同领域所采用的为顾客 提供服务、管理供应商、开发新产品和服务的基 本流程，并集中资源以达到理想的商业结果。
美国电话电报公司（AT&T）前任首席采购官韦思智（SteveWelch）认为，考虑到采购的潜质， 企业应该重新定义采购的使命。“采购的新使命是 从供应链中发现机遇，并将其转化为满足客户战略 需要的盈利机会。也就是说，现在，采购的正确目 标范畴是公司战略业务单元的供应链目标总和，而 不仅仅是降低成本。如果你能将采购与整个供应 链联系起来，它的商业价值就能实现。” 玛斯赫（PaulMassih）在能源巨头雪佛龙 （Chevron）负责原材料的采购事项，他这样形容： “我们不负责做企业决策—我们帮助企业做出更 好的决策。” 更低的成本、更高的生产率、更有效的运作 是精通采购之道的企业的标志。这些特质与良好 的业绩也有着必然的联系。
精通采购的回报 关于采购与业绩的联系，埃森哲的一项调研显示， 业绩良好的企业在一系列的能力方面出众。被调查 的企业中有百分之十打包票称它们的采购业绩“卓 越”。这些企业在战略、技术、采购、分类管理、 应付账款、供应商关系管理、员工素质和组织等 各个方面都超过了被调查企业的平均水平。
精通采购之道使这些企业收获了良好的业绩。
它们在很多关键领域都超过了业界平均水平，包括： 总体拥有成本、总体可控制支出、由于采购运营成 本的降低而造成总体拥有成本降低的比率、新产 品设计/推出产生的影响、供应商管理。
精通采购的企业采购效率比那些在这方面表 现不佳的公司高百分之三十，而其采购部门的成本 通常才是那些企业的一半。以本年度到下年度可 控制的正常支出为基础，精通采购的企业节约的资 金几乎是其采购部门实际花费的十倍之多。这是采 购能力欠佳的企业所节约资金的四倍多。
但是，即使在采购方面表现卓越的企业，要 想在竞争中脱颖而出，也面临着巨大的挑战。这些 挑战包括企业的知名度、商业敏锐性和企业信誉。
因为从传统意义上来讲，采购主要被看作一项辅助 功能，它在公司架构中没有什么地位。“帮你改变 这种现状的惟一经验，是向公司灌输战略价值理 念。如果你没有做到，那公司仅仅是在采购方面 表现不错而已。”韦思智说。
把基本点搞清楚 采购部门的员工不但需要更多综合的商业技巧，还 需要出去走走，看看“理想”的流程在现实中是如 何操作的。
一家公司的全球首席采购官问了一个发人深省 的问题：“作为一个采购专员，你会和公司的销售 团队一起出去，从而跟顾客交流一下，例如看看公 司的总体方针是如何贯彻到员工的实际行动中的 吗？你会跟着补给和产品运送专员一起去了解产品 的实际运送情况吗？”她说，一直以来，采购人员 “都没有接受过相应的培训或被鼓励和顾客以及实 际执行各个流程的工人走得很近。但是，这种亲 密的个人联系却是采购产生价值的惟一途径。” 把基本点搞清楚很关键。玛斯赫说：“进行采 购首先要确认基本操作流程高效、可靠，采购可以 为企业提供支持，这是入场费。如果你不能保证 这一点，其他产生价值的目标就无从谈起了。” 在供货能力面临压力的情况下，保证操作流程 的正确执行并不容易。“市场一如既往无情地考验 着企业的采购能力和制造能力，”玛斯赫接着说，“价 格可能相对稳定一些，但是能力却很难保证。所 以很多公司要求生产进度比实际需要的快15%到 25%，因为他们无法确保必要的供给。所以如果一 位首席采购官有更好的预见能力—通过分析提前 告诉企业，‘喂，这就是你的业务项目面临危险的 原因’—他的价值几乎是无法估量的。” 成功的关键因素 从任职于精通采购之道的公司的首席采购官们的工 作经历，我们可以知道与创建一个能帮助公司提高 业绩的采购部门相关的成功要素。
1.与公司各职能部门通力合作 如果采购部门的新使命是“帮助企业做出更好 的决策”，采购人员就必须通过一定的流程和技巧， 了解公司的主要业务。
一位在一家大型的娱乐和媒体公司工作的采 购主管强调了合作的重要性。“你必须和公司的业 务人员合作，”他说，“你要让他们知道，你至少和 他们一样了解他们的需求。而且你要先行一步— 给他们出谋划策，为他们提供成功的业务案例，而 不是等着他们来找你。” “今天，我最佩服的是那些能够运用业务部门 的语言，可以和公司其他职能进行最大程度的合 作，并且能把这些转化为供应链策略的首席采购 官。这样的首席采购官可以平衡业务需求和供应 市场，”雪佛龙公司的玛斯赫说。
但是，仅有合作的意向是不够的。还需要相应 的程序和工具将这种意向转化为实际的创新。
雪佛龙公司成立了一个市场情报团队，它要和 其他部门合作以发现提高效率的机会。例如有一 次，公司要采购钢材，玛斯赫回忆道，“我发现我 们公司在全球有一百多位员工在从事钢材的定价工 作—一年的总花费超过7.5亿美金—但是他们 之间并没有真正的合作。我们建立了一个市场情报 团队，通过这种方式，增进了员工的互相了解和通 力合作，从而增加了数百万美金的利润。” 2.与供应商建立相互信任的关系 采购高手能够和供应商建立更为密切、更加 信任的关系，这基于他们深厚的业务知识和下面 这一正确的心态，即他们认为价值链上各环节的理想运作对整个价值链的业绩都很重要。
与供应商建立比较深厚的关系需要花些时间。
史密斯（KevinSmith）就职于德尔福（Delphi）， 负责公司全球的供应管理和采购业务。他说，现在 很多公司与供应商接洽时的状态跟以往不同了，他 们的合作意识有所增强，并且要求供应商与他们协 同创造商业价值。“这些公司已经榨干了供应商的 利润空间，现在却说要合作，”史密斯说，“公平 一点说，供方对买家并不信任。” 尼尔森（DaveNelson）曾在几家公司担任 过首席采购官，其中包括迪尔公司（Deere& Company）和本田美国分公司，并著有几本关于 采购和供应链管理的书籍。他讲到了在一次供应商 展会上，大家以美国和日本的汽车制造商为主题展 开的一个小组专题讨论。“观众席上有人要求讨论 小组解释他们在哪种情况下会淘汰一个供应商，” 尼尔森说，“两家美国公司都说他们每月公布供应 商和其竞争对手对比情况的报告，如果这些供应商 在报告中属于表现欠佳那一类，并持续时间过长， 最终就会被淘汰。” “接下来日本代表大声说，‘我们有史以来从未 淘汰过任何一个供应商。如果供应商没有达到我 们的预期，这说明我们也有错。所以我们会去找 他们，看他们需要什么。是需要掌握不同的技能， 还是更好的流程？如果是的话，我们会帮助他们开 发或是优化这些技能和流程，帮助他们达到我们 的期望值。’” 尼尔森总结说：“这种保证整个外延的企业（包 括业务伙伴和供应商在内）成功的做法，是日本公 司成为全球顶尖的汽车制造商的重要原因。” 3.将流程优化和技术创新相结合 埃森哲的研究表明，流程优化显然是采购价 值最大化的关键因素。韦思智说，“到现在为止， 仅通过巧妙地控制市场、买家和供应商一项，采 购部门就已经为企业节省了一大笔钱了。现在我们 几乎已经把这口井里的水吸干了。我们正在通过改 变流程和设计，更多地参与到工程和产品创新中， 从而向流程导向的方法转变。”加强对下游流程的 参与—让更多的承包商和供应商进入采购空间， 并帮助供应商提高供货能力—非常重要。
与此同时，首席采购官还需要考虑采用新的技 术解决方案帮助实现整个供应链的数字化。目前 可用的分析和信息搜集技能非常重要。玛斯赫指 出采购要随机应变，要保持灵活性。“这要求采购 要与业务的变化保持同步或者更快一步。你必须 能够利用供应链数字化技术，通过对需求的管理 和计划来进行预测。这些技能可以帮助采购专员 提炼信息，识别真正与采购相关的商业信息。” www.ceconline.com 如对本文有任何观点和看法，请发电子邮件：ceceditorial@globalsources.com 韦思智预计新的基于网络的桌面工具将帮助 每个采购经理获取信息，并看到他们称之为“供应 链事件”流向的现状，而不仅仅是财务数字。
欧洲一家大型金融机构的采购主管也同意以 上观点，他说商业智能技术为采购发挥其创造价 值的潜质提供了前提。“随着供应链和采购职能的 日益智能化，”这位主管说，“通过配置与供应链事 件相协调的基础设施，采购才有可能实现实时化， 帮助公司迅速优化价值链，甚至有可能做到只为公 司需要的东西买单。” 4.致力于人才的培养 随着采购的发展，为了实现最佳商业效果，企 业要不断提高自身进行采购和管理采购的技能。
这些技能战术化的成分越来越少，业务导向的成 分越来越强。培养能够不断激发采购发挥出其真 正潜质的人才，不能再凭运气了。采购技能培训项 目必须到位。
让有潜质的员工在包括采购部门在内的各个职 能部门轮岗，是很多公司采用的方法。例如，雪 佛龙有一个项目，公司选择业绩排在前百分之二十 的年轻经理，把他们分开，让他们在不同的业务 部门轮岗。
“我们试图通过18个月的轮岗让公司最优秀的 采购人员进入业务部门，”玛斯赫解释说，“反之， 其他业务部门也按照这个流程让它们最优秀的员工 进入采购部门。学习曲线渗透在他们所经历的每 个岗位的工作中。这些年轻经理人通过这个过程 所积累的广泛阅历是无价的。他们对企业了解得越 多，对这的运作理解得越深，我们初步分析认为 他们留在雪佛龙的可能性就越大,因为相应地他们 对公司业务的投入也更多。” 要实现采购的商业潜质，企业必须将它的职能 从提供支持转变为创造价值。要做到这一点，必 须将采购和业务尽可能密切地联系在一起。采购应 该以公司业务为中心，而不是供应关系。采购部门 带来分析技巧与对公司全局的把握，建立决定公 司重大战略方向的供应链关系。
长期而言，希望通过采购创造良好业绩的企 业高管应该思考采用什么样的流程、技术和员工培 养机制，可以提高采购的效率。
现在对于采购主管来说，最好的消息是，从创 新的角度来看，未得到充分利用的任何功能都蕴 藏有待发挥的巨大潜质。精通采购之道可以为公司 带来前所未有的战略价值和影响。也就是说，转 变采购观念的时候到了。
