本地化概念与市场新繁荣本地化概念与市场新繁荣
在中国加入ＷＴＯ以后，中国企业与跨国公司将形成一种新的态势，在此以前很多合资企业的合同已经到期，他们必须重新部署对华战略，中国企业也将面临新的市场机会。而２００１年将成为跨国公司重新书写对中国市场本地化概念的一个分水岭，以前跨国公司对华投资的目的是找一个干活的，现在将变化为从技术上寻找一个高层次的合作伙伴。
从廉价劳动力获取到
以技术为导向的投资
改革开放政策使外资进入中国，很多知名跨国公司受中国廉价劳动力吸引进入中国市场，政府为了吸引外资而建立的很多开发区中的大规模加工企业都属此类。目前国内某些地区这种诱惑仍然存在，但已不是主流。
在合资的过程中不仅使中国的劳动力价值不断攀升，也使中国一批传统制造业、民营企业或本地化企业得到了发展机会，并使跨国公司在中国市场的竞争优势逐渐消失，这在家用电器、服装等领域中尤为明显。我国与跨国公司的合作已经从过去以低廉的劳动力资源合作变成又廉价又高质的研发力量的合作，中国市场以技术为导向的投资时代已经到来。
最近有评论说，受新经济和．ｃｏｍ的影响，美国的经济增长将趋于平缓，未来最热闹的地方是亚太地区，亚太地区最具诱惑的市场无疑是中国。中国又是少数几个智力资源得到全世界公认的发展中国家之一，但过去几年大量优秀科技人才外流到欧美国家，中国的高科技资源没有得到很好利用。随着资本市场的开放和我国对科技人才使用的优惠政策不断推出，现在这个局面已得到彻底改善，出现国外科技人才迅速回流中国市场的趋势。
虽然现在跨国公司仍然希望把这些人才吸引出国，但与此愿望矛盾的是发达国家的科技人才已出现渐趋饱和的特点。所以，很多跨国企业认为与其让这些优质资源充斥发达国家市场不如把这些资源放在最有潜力的市场。
从劳资关系演变为
战略伙伴关系
跨国公司与中国公司的合作模式现在已经从劳资关系演变为战略合作伙伴关系，这个阶段以知识为合作前提，以双方的实力对等、交流，互相促进发展为基础。
在此条件下，双方合作状态表现出速度和合作内容不断调整变化，很难在合作之初就有具体的目标。通俗地说，以前双方合作大多以产品生产为主，可以明确知道做电视机或手机，现在却以某领域的研发合作为目标，可以定位在通讯领域，也可以定位于软件领域，至于这些领域未来将合作出什么东西需要双方共同探讨关注。
这个区别于制造加工业的研发和市场方向的合作因为具有很大的不确知性和变化性，使得投资者在投资以前很难对未来有具体的决策。因此中国市场中外双方的合作，已从过去单一的合作变成全方位的合作，合作双方更加注意人力资源的开发，更加注意研发方面的投入，也更加注意合作伙伴的关系。
跨国公司对中国市场的投资已经从简单地输入一个体系，一个生产线，把人们训练两个月就能上线生产的纯加工市场变成了一种更高层次的合作和交流。这种不同在于以前的合作通过命令就能实现，中国市场处于相对被动的接受状态，现在则演变为中国市场合作方逐渐趋于平等或占主导地位。
从８０年代进入中国市场开始，几乎所有的跨国公司一直都在强调“本地化”概念，他们后此节约成本、缩短运做周期并能根据不同市场需求推出有针对性的产品。
在跨国公司本地化策略成功推进的同时，一大批国内企业成长起来，最初，这种中外合作不存在竞争关系，但现在中国市场已经从加工基地的诱惑变为智力投资的新园地。跨国公司开始重新制定本地化策略，中国企业开始在技术层面上参与竞争。
找准竞争与合作中的位置
无论是和跨国公司合作还是和国内企业合作，合作双方的利益和目的特别明确的时候，合作关系就很容易确定。越来越多的公司不愿意在有限的时间内去投资别人已经做的工作，合作双方更应避免在一个技术层面上的竞争，在合作的过程中过分强调自己的位置更是毫无意义。虽然有时候市场可能有相当大的利益空间，合作双方也许都有力量做同样的事情，但明智的做法是从用户需求的角度整合双方的资源，形成统一的竞争优势。
东大阿尔派和诺基亚成立的合资公司东大诺基亚的ＷＡＰ平台系统中，有东大阿尔派自己的品牌，也有诺基亚的品牌，但当我们看到必须要尽快占领这个市场的时候，我们在中国电信用了诺基亚的品牌，在中国联通则用了东大阿尔派的品牌，当我们拿到一定市场份额的时候，认为这两个品牌应该支持一个统一的应用，所以我们双方就坐在一起谈如何建立两个平台的统一接口，使得这两个技术并存。
我们曾发现在东大阿尔派的研发产品线上，有许多和诺基亚总部的研发项目是相同的，于是我们坐在一起讨论怎样共享资源，确定哪些地方应该选择诺基亚的部件，哪些地方应该选择东大的邮件。在市场定价的过程中，双方都认为不应从自己的角度强调自己原来开发的产品价值，而从市场接受的程度确定产品的价位，反过来再确定两家的利益怎样分配。
这个道理很简单，当市场满足用户最大需求的时候，竞争对手强调自己位置的空间已经很小了。当我们把用户的需要当成最大的目标的时候，我们的企业就会变得心平气和，就会一起来做事，用户满意了，大家都会受益，用户不满意，我们在合作的过程中强调自己的位置是没有发展空间的。
在国外的企业中，如果这个企业有很多部门，其中一个部门要买一台复印机，恰好这个企业内部就有一个部门生产复印机．按照中国人的观念应该首先买自己的，可是国外很多优秀的企业对这样的采购过程却采取内外—视同仁的态度，靠竞标。
什么意思呢？如果本公司内部生产的复印机连自己人都不买，这个复印机显然在市场上缺乏竞争力。优秀的企业不仅要敢于面对外部竞争，更要敢于面对内部竞争。当一个公司制定发展战略的时候，往往不能将竞争关系简单地划为企业和企业间的竞争，有很多细分的竞争关系如不能很好解决对企业的发展将形成瓶颈。
随着市场竞争的加剧，产品更新的周期也越来越快，当你的合作伙伴有条件同时推出自己的手机品牌时，竞争对手也在推出新的手机，对你来讲，你更愿意看到谁跟你竞争，是有合作关系的合作伙伴还是竞争对手？所以站在大的健康的竞争环境中看这个问题．既然对市场的蚕食是客观存在的，不如扶持自己的合作伙伴参与竞争，虽然这种竞争将可能对自己的产品产生一定的冲击，但是毕竟还有合作的利益在此。诺基亚和首信的合作就存在这个问题，但在这样的竞争中双方发现了新的合作的机制，使大家处于双赢状态。
细分的竞争其实在一个企业的产品线上也同样存在，比如诺基亚推出了８８５０手机，接下来会有更新的手机，一个很实际的问题就出现了，新产品要不要出？如果出来了，影响８８５０的销量怎么办？是提前一年出，还是提前一个月出？推出太早，８８５０被吃掉了，如果不推，竞争对手肯定将有新产品推出，也要被吃掉。这个针对内部产品竞争的问题需要科学的决策。
合资企业也好，竞争对手也好，首信从来不把外国企业涌人中国市场看成一种对立关系的形成，从与跨国公司的合作中，中国企业学习到很多东西，领先的技术、先进的管理经验，良好的企业文化，首信与诺基亚在合作中形成了战略伙伴。
跨国公司与国内企业合作得越好，双方的创新能力越强，对创新的迫切要求就更加强烈。现在首信与诺基亚的合作，已从简单的生产加工延伸到技术平台，推出了自己的手机。当首信通过与诺基亚合作积累了资金和技术并有了新的理念后，不可能长期满足于一个合资企业的角色，肯定要实现一个大企业向强企业的跨越。怎样将企业越做越强？首信的经验是一定要研究当地市场有需求的、有高科技含量的、有市场高附加值的产品。在首信上了自己的手机项目后，不光成为国家定点的手机生产厂家之一，也促使我们和诺基亚的合作更加深入。首信在手机项目与诺基亚的合作关系有了微妙变化，从原来的诺基亚加工基地变为有能力自己生产手机的企业，这使双方的合作层次加深，不但使双方谈判的层次越来越接近，也使诺基亚向首信的技术转让和双方推出复合品牌更容易了，并能根据首信对中国国情和消费习惯的了解部分补充诺基亚产品的不足。退一步讲，如果首信依然是一个加工基地，就不可能获得这样的新合作机会。
拆掉围墙换得双赢
不同国家有不同的社会特点、经济结构和消费习惯，国际化运作的跨国公司无论走到哪里，本地化是一个非常重要的首要原则。跨国公司到中国实施商业计划的同时，也给中国市场带来了很多机会，形成了一种市场共享、资源共享的关系。在本地化经营的理念下，跨国公司赢得了利润增长，也为当地市场留下了带不走的繁荣。
新兴企业
实现跨越式发展
东大阿尔派董事长刘积仁认为，中国企业和跨国公司如果能恰当地把双方的资源，把为满足用户需求所构造的资源组合和组织体系很好地结合，不仅能为中国企业的发展，特别是中国高科枝企业的发展节省很多时间更能实现它的跨越发展．这种跨越的发展是未来国际跨国公司也是中国企业走向世界的桥梁。因为我们不仅借用了跨国公司的资源发展了我们的业务，在原本相对封闭的科研或产品
开发方面，也通过跨国公司在全球获得了更好的影响。
东大阿尔派的核心产品是软件、在过去五年间的发展过程中，通过与跨国公司的合作获得了许多跨越式高速发展的经验。去年东大阿尔派与诺基亚合资成立东大诺基亚公司，针对无线通讯领域开发应用系统。在这个通讯技术和计算机软件技术结合的新市场中，东大阿尔派在软件领域拥有技术优势，诺基亚虽然在通讯技术上领先，但过去没有在中国市场推出应用系统，这种合作使东大诺基亚在
成立只有半年多的时间内，成长为中国ＷＡＰ领域里一个举足轻重的供应商，也使诺基亚弥补了中国市场业务的不足。
国有企业走出困境的关键
在跨国公司到中国市场淘金的同时国有企业怎样走出困境？自力更生、自主开发是一条路，拆了围墙与国外企业合作走国际化道路也是一条路。首信集团１９９８年的销售收入１１４．８亿元，２０００年约达２００亿元，２００１年渴望通过２８０亿元，３０００人的销售队伍创造了—年两百亿的销售业绩。为什么首信这样一个百年老厂，不仅走出困境而且以每年百分之八十几的速度在递增？
首信集团副总裁何耀良认为，国有企业要把自己置身在国际竞争环境中，自己制造围墙是不可能的，如果一个国有企业闭门造车、人才沉淀，亏损是必然的结果。首信的实践证明，国有企业摆脱困境的出路之一就是要把自己放在国际化市场竞争环境中，实现资本国际化、技术国际化、人才国际化、市场国际化。与像中兴通讯这样的南方公司走自主开发的道路不同，首信这样一个有很多历史包袱但也积淀了不少技术和人才优势的国有企业，选择不断的合资策略走出困境增加发展速度是明智的。
首信集团现在已经成立了六个合资公司，与诺基亚的合资最为成功，在诺基亚收获本地化策略带来的成果时，首信有了资金和人才优势。具备了继续发展的可能，具有自主知识产权的产品所占的比例越来越高，今年还将以软件产品冲向国际市场。
南方企业自主开发
冲击国际市场
与东大阿尔派和首信选择与跨国公司结盟不同，以中兴通讯为代表的我国南方通讯企业凭借特区忧惠政策和人才技术优势强调自主开发走的是以国内市场为依托，逐步冲击国际市场的策略。
中兴通讯总裁助理祁淑萍认为，在研究跨国公司推行的本地化策略时给我们一个启示、国内公司在启动国际市场的时候也要提早制定推行本地化政策。现在的市场边界越来越模糊，国内市场国际化，国际市场国内化，这种你中有我，我中有你的市场形态要求国内企业不能将自己单纯定义为国企概念而在全球化市场竞争中捆缚住手脚。
具有代表性的华为、中兴通讯享受了当时的特区政策成长为国内通信企业打破国际垄断的旗帜中兴通信是较早着眼于走国际化道路的代表之一。目前国际市场业务入员活动区域已经达到７０多个国家和地区，在５０个国家和地区设立了办事处，在交换、传输、接入、ＣＳＭ移动、会议电视、智能网增值业务，通讯电源等十多类设备在３０多个国家和地区运行，最近两年的海外销售额将近５亿美元。
尽管这些南方公司具有很强的自主开发的特点，但也非常重视国际合作，并在当地积极推进本地化策略。中兴通讯在韩国建立了ＣＤＭＡ研究所；在巴基斯坦建立了第一个带料加工厂，与刚果民主主义共和国邮电部合作建立了电信运营公司。
跨国公司从中国带走了巨额利润，也在中国启动了相关市场，这是合作双方同等的得到与付出的双赢。
跨国企业凭研发本地化扎根本土外市场
当跨国公司受劳动力成本诱惑进入某个国家市场投资生产设备、生产车间时，他们在这个市场获得了一定利益。但是当该国的劳动力成本上升，本国企业逐渐占据市场优势的时候，这种利益将变得越来越薄。而技术研发本地化无疑将是这些跨国公司扎根本土外市场的关键。
在最初的外商对华投资阶段，我国通过经贸结合，用技术换得了部分市场，一批简单的加工型合作企业成长起来，外商的这类投资基本上是出于市场进入的考虑；在８０年代中期，外商对华投资的特点发生了变化，在投资规模、生产规模和技术引进的先进程度上与初始阶段有了很大不同，到９０年代初，外商进入国内投资经营进入第三阶段，投资概念呈现全方位特点，尤其是新产品、新技术的研发逐渐转到中国市场，这在８０年代几乎没有先例。
据诺基亚中国投资有限公司副总裁刘持金介绍，核心技术的转让是诺基亚在中国推行本地化策略非常重要的一项工作，目前诺基亚的策略是只要中国市场有需求就进行转让。由于诺基亚提出了“扎根中国百年”的口号，在此理念下，把国外的先进技术带进中国市场，并研发出切切实实适合本地需求的关键技术非常重要。据了解，在基于ＷＡＰ应用而开发的软件或者技术平台上，有的技术是从国际市场上可以买来的，有的则是根据中国市场需求在国内开发的，这些都归类于核心技术和关键技术的范畴之内。
虽然跨国公司对国内市场转让技术很重要，但更要强调如何在中国市场研发技术，很多跨国公司为此成立了自己的研究机构，比如微软、摩托罗拉、爱立信、贝尔实验室等。据刘持金介绍，诺基亚在１９９８年成立了诺基亚中国研发中心，这个研发中心不是纯粹地研发某项新技术，而是包括诺基亚在中国多家合资企业和一家独资企业，都可以提出有关的科研项目拿到研发中心探讨和研究。这种本地化研发与传统的签协议把某项技术转让给另一个企业有所不同。比如诺基亚的ＩＰＶ６，对中国市场来说，就不是单纯的技术转让问题而是技术本身在中国就是生根的。ＩＰＶ６虽然是全球共同研发，但中国起着绝对主导作用，诺基亚在这项研究上捐献硬件、传授软件，与中国共事成果。诺基亚虽有收益，但实际上这项技术的研发能力是拿不走的。
刘持金认为，科技发展的动力机制在未来将更趋于市场化、国际化。经济和市场力量在科技发展中的作用不断增强，各跨国公司普遍以销售额１０％以上的资金投入科研，这使得科技成果的保护与转化出现了新的矛盾。与此同时，国际科技合作正蔚然成风，对跨国公司来说、本土外市场的研发将更能有效推出有针对性有竞争力的产品．并能极大地节约公司运做成本。
中兴通讯角逐国际电信市场
２０世纪８０年代开始，中国通信市场被国外产品垄断，曾有人用“七国八制”这个词形象地概括了进入中国市场的国家及企业的复杂性。巨龙、大唐、中兴、华为等民族企业打破了这种垄断，完成了企业的最初积累，也使国内通信市场某些领域的竞争变得更为激烈复杂。这些企业要获得长远发展就不能将眼光仅限于国内市场，全球化市场国际化运做是他们再续辉煌的关键。
中兴通讯总裁侯为贵说：“现代社会市场边界越来越模糊，全球经济正在走向一体化，加ＷＴＯ后中国企业将面临更为激烈的竞争。积极参与国际竞争，实施国际化战略是包括中兴通讯在内的中国企业在经济一体化时代的必然发展趋势。”
中兴通信通过“农村包围城市”的战略，在与国际对手竞争的夹缝中求得了生存与发展，此后．通过实施多元化战略，中兴信讯不但占领了２０％左右的国内电信市场份额，并将产品成功打入国际市场—，实现了交换、会议电视、传输、ＧＳＭ等多种国产通信设备首次出口，其国产设备出口量在国内同类厂商中处于领先地 位。
这种在短期内实现“农村－城市－国际”的“三步走”发展战略具有鲜明的中国特色，以中兴通讯为代表的国内通信厂商在不断巩固国内市场份额的同时运用在国内市场积累的与国外企业竞争的经验积极开拓国外市场，一方面获得了企业发展新的动力，一方面境外市场的成功运做也对国内市场形成了重要支撑。这些国内通信企业在国际市场的开拓上，大多先选择那些与中国有着良好经贸关系往来、有着类似国情的第三世界国家，这个特点国内通信企业中具有普遍共识。
中兴、华为等企业在国内具有很高的知名度，但国际品牌的树立也非朝夕之事，这显然不是单凭签订几个第三世界的订单就能实现的，跻身技术前沿国家的市场对这些企业是一个挑战，但也是成为在国际市场获得主要发言权的通信厂商的通行证。很多事既急不得，也容不得细细筹划，当机会来的时候，成功的那个企业一定是反应最快的一个，这就要求他们必须先有准备。对国外市场志在必得的国内通信厂商一直积极备战，只是目标达成预期相手段各有不同。
据了解，中兴通讯拓展国际市场的短期目标是３－５年内国际市场与国内市场平分秋色，中期目标是在２０１０年成为世界—流企业。他们不但产品、开发、管理、营销与国际接轨，并在诲外市场设置了２０多个市场营销及维护处，现在中兴通讯的产品已出口到美国，西亚、东南亚和非洲等国家和地区，１９９９年园际市场销售额达到３亿，中兴通讯还开始在国外投资制造业和电信运营市场，２０００年１２月，中兴通讯与刚果共和国邮电部的合作项目启动，使中国首次跨入国际电信运营市场。
中兴通讯另—个很关键的国际市场策略准备是在美国硅谷成立全资科研机构，招纳硅谷先进技术人才，密切关注世界电信技术发展最新动态，现在中兴通讯有大量外籍工作人员拥有丰富的技术开发及管理经验，成为推动其国际化步伐的一个重要力量，目前，中兴通讯正积极争取“期限权政策”的支持，以引进更多的国际型人才。
资本市场的国际化是中兴通讯国际化战略的另一个重要部分，他们正在积极探索国际市场普遍采用的经理股票期权方案，以解决企业骨干队伍的长期激励机制问题。在国际货币化进程中，中兴通讯走在中国通信行业的前列，目前在与国际财团联系，希望引进国际风险资本，谋求在海外证券市场融资。
我们的国内通信企业已完成了走出国门的第一步，他们目睹了跨国公司通过成功实施对中国的本地化策略而获得了巨大收益，从而在拓展国际市场的同时有了制定有效的本地化策略的借鉴，因此更具备了一个跨国公司的必备素质。
