林登电子公司林登电子公司
“人力资源是我们最重要的资产。员工必须富有安全感，体会到自己工作的重要性，能够控制自己，向目标不断进取，自信自强，相信自己人尽其职，与管理层能以不同方式很好地沟通，不会提过高的要求。也许林登公司现在最重要的就是为林登下属公司的员工树立一个这样的榜样。我们需要从团结协作中获得利益，将科技与人力才干紧密地结合起来。这样我们公司总部、下属企业才能体会到我们的巨大潜力。”林登电子公司总经理梁浩讲道。
林登电子公司是国内最大的电焊产品和工业用电机制造商。公司总部位于深港市，总部大约有２０００名员工。另外公司在国内还有五家子公司，雇用了近１０００名员工。林登公司的产品在国内市场上的份额大约为３５％。
林登公司的激励体制多年来闻名于国内，很多院校的教材也引用了林登的案例，作为获取高效率的典范。很明显，林登公司在这方面是非常成功的。
公司原副总裁兼总经理王兴死于１９９２年，当时大家（包括很多员工）都担心公司的管理系统会陷入瘫痪，利润会下降，年终奖金也难以为继。然而到现在已近七年了，公司仍然像以前那样保持强劲增长，每年员工都能领到不菲的薪水与奖金，还有很高的红利收入；
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员工的士气和劳动效率都很高，除了退休，几乎没有人离开公司；公司的市场份额也很稳固，保持在３５％左右。１９９４年底，公司总部也迁至了深港。
一、公司的历史回顾
１９６５年，在被一家公司炒鱿鱼之后，王宏在东江市自己成立了一家公司——林登电子公司。随后他利用个人的第二项专利开始制造电机配件和电焊制品。
公司开张一年后就遭遇了一场火灾，随后又赶上经济衰退，这样在缓慢的增长中公司度过了五六年。１９７１年，公司与别人合资，工厂也迁到了一幢新的大车间，并且员工数增至１００名，销售量这时也增加了不少。不过与其说王宏是一名商人，倒不如说是一位发明家和工程师。这样，将林登发展为一家大型公司的重担就落在王家的另一位传人肩上了。
１９６８年，王兴结束了大学毕业后在多家公司流浪的生涯，加盟其兄创立的林登公司。很快他以其敏锐的头脑和先进的管理方法赢得了兄长和员工的青睐。１９７３年，王兴被任命为副总裁兼总经理，而其兄长虽然仍是公司的总裁，但却进一步投身于其热衷的技术业务和发明创新活动中了。
王兴的早期举措之一是让员工组成一个建议部门向公司管理者提出合理化建议。从那以后，公司的建议部每两周都要和公司总经理碰一次头，这仅是王兴管理改革中的一项。经过他不懈的努力，终于使林登成为本行业中的知名公司。
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建议部成立的当年，员工的工作时间便减至每周５５个小时，很快又减至标准的４８小时。１９７４年公司推出了员工的人寿保险计划。同年公司内部成立了培训学校，它到现在还存在。１９７５年公司开始实行员工奖金制度。同年，林登的雇员联合会成立，为员工提供保健和社会活动。这个联合会今天仍然存在而且增添了许多别的内容。公司还允诺员工的薪水将根据消费物价指数随时进行调整。从１９７６年开始，公司所有雇员都持有了公司的股票。所有员工的建议系统也从１９７６年开始，员工提出的合理化建议将直接影响到其年终奖金的数额。林登公司的奖金系统由建议部提出并经董事会通过后于１９７７年开始实行，当年员工的奖金总额相当于其工资额的２０％。从此，这一制度便被沿袭下来，到现在员工的奖金数额早已超过了员工的薪金额。同年，林登公司实施了员工养老金制度，这项制度根据员工在公司工作年限的长短来决定其数额的多少，另外的影响因素有对其工作的评价和行政职位等。
在王兴编的一本书的序言中，孟峰海这样评价林登公司的人员革新计划：“这些措施并非用来换取员工的良好表现，也并非是劳资纠纷的解毒药。这些措施只不过表达了双方的彼此尊重，表达了对彼此工作重要性的尊重。所有这些反映了王兴的领导才能，在这样的领导下，员工们感到了自信，受到了鼓舞，也吸引了很多新员工的加盟。”
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在８０年代前半期，林登公司发展得极为迅速。到１９８５年，林登公司已成为国内最大的电焊制品制造商，公司的销售额也达到５０００万元人民币。同期，林登公司员工的工作效率达到当时行业平均效率的两倍。当时有家杂志曾对林登公司的高利润表示怀疑，认为对员工奖金的税务折扣是不应当的，但王兴以其经验和头脑说服了反对者。大约从１９７８年开始，林登公司的生产率就已高出了同期的其他同行业公司。１９８５年以后，林登公司宣称其生产效率达到别的公司的两倍。不过资料显示这一说法是正确的。
二、公司的经营哲学
王兴的家庭是一个深受儒家传统文化影响的家庭，这种儒家理念也常常左右其经营方式。在一本著述中，王兴这样描述其儒家经营理念：“儒家的传统精髓应该控制我们的行为，如果我们真这样做了，那么它给予我们的效果是巨大的。当我们在经营中考虑到消费者的需要时，那么广告这种东西自然就成为我们之间沟通的工具。我们可以通过广告来告知我们提供客户的最优产品。若从大众的利益角度看，竞争也就不是传统商家认为的互相欺诈，而是一种提供给大众更优质产品与服务、更高效率的方式。若从消费者利益看，定价应该反映生产效率，而不是像现在往往是消费者以某价格购买之后大呼上当。价格应当对买卖参与双方都是合理的。”
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这并不是王兴在对员工们宣讲福音。公司的其他高层人物也并没有这样来教化员工。公司的格言是：“现实是有限的，而可能是无限的”，这并不是宗教教义的展示，它只是员工们长期形成的行动指南。
１．对顾客的态度。王兴认为大众的需求是公司立足之本，“当公司获得成功时，作为一项投资项目（公司产品）是很吸引人的”，他写道：“公司扩张所需的资本都来自大众。很明显大众的利益而不是股东的利益，应当置于首位。”１９８５年，他曾说过：“我们的注意力不应只集中在利润上，在‘我们可以得到多少’和‘我们怎样才能使产品更好、更便宜、更适用’这两个问题间，差别是基本的和决定性的。”总经理梁浩也这样认为。这种观念在林登公司的决策中也体现出来：“始终以成本为基础来定价，始终把压力放在压缩成本上。”林登的目标是“以越来越便宜的价格来销售越来越好的产品”。王兴说：“很明显顾客的利益满足是公司的首要目标。”
２．对股东的态度。在林登公司，最后应给予优先权的是股东们，这与王兴的观点是一致的。“最后应考虑到的是公司的股东们，因为他们认为投资本公司比其他方式能获取更多收益。”关于激励体制产生的分配政策，王兴说：“不参与管理的股东们也能从公司效率提高获得的利润中获取自己的一份，尽管这与其投入是不相称的。”
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３．对待工会的态度。对林登公司而言，组织员工从来就不是一个问题。王兴批评劳资纠纷事实上是“工会以其服务的员工利益为代价来提高自己的位置”。当然，同时他对工会一般成员并无恶意。他认为工会权力的滥用来源于公司管理的不善。林登对劳资关系的看法可从下文中体现：“劳资双方并不是对立的双方，他们是同一组织的不同部分，他们应在组织中真诚快乐地合作。”
４．对员工的看法。如果说满足大众需要是林登公司的期望目标，那么员工的表现和劳动效率就是实现这一目标的方式。林登公司对于员工的看法，可从王兴下述的一段话中体现出来，他的观点也受到许多成功人士的赞同：“工人们最担心的，同经营公司的企业家们最担心的一样，都是没有收入。经理们很清楚公司对源源不断的收入的需求。然而很明显，很多经理却不真正理解工人们也有同样的需要。工人们和经理一样，急切地想成为经过良好组织的集体中的一员，并且为组织的发展而努力。他们没有愿望去为不思进取的人赚取利润。”“如果金钱被用作一种激励，那这种机制必须提供给员工其所应得到的。员工的收入必须同其成就适应。在人际关系中，社会地位是非常重要的，金钱所具有的巨大激励作用就在于这是一种成功的标志。由此带来的社会地位是真正的刺激因素。金钱本身仅对守财奴是一种激励。”
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如果要获取高效率，那么劳资双方都必须彼此真诚理解对方。
三、林登的经营业务
焊接是几十年来造船业的主要连接方法，也是建筑业连接钢板的主要方法。很多企业将其焊接车间作维修设备和建筑用。拖拉机及其他一些重型设备的制造流程中常用到焊接工艺。很多爱好者也拥有自己的焊具来制造庭院中的摆设等等。电焊的工艺品现在也日益流行。
尽管焊接工艺已极大地提高了，但焊接的产品却并无多大变化。林登公司的室内生产流程也是这样。这一流程（后面还将提及）降低了焊接的成本，提高了焊接的质量与速度。林登公司应用最多的产品Ｆ－５９，自从６０年代末以来就未发生很大的变化。现在非常流行的ＳＡ－２００型产品，２０多年来一直是灰色包装，包括一个四缸发动机，一个２００安的直流发电机。如今的ＳＡ－２００的重量和１５年前没有多大差别，外观上也差不多。
林登公司在国内焊接产品的市场份额多年来一直保持在３５％左右。这个市场比一般产品的市场发展得更快一些。市场的价格竞争很厉害，即使是一两个百分点的价差也很重要。林登的产品通过其销售部门直接售给客户，或者通过各地的分销机构间接地售给客户。公司的广告开支达１０００万到１２００万，这比竞争者要多很多。
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其他的一些焊接方法自５０年代以来还未对电弧焊接形成竞争。不过，新出现的等离子电弧焊接工艺已对传统工艺形成了挑战，特别是在金属管材制造业中，估计在不久的将来电弧焊接工艺要发生重大改进。不过这种改进是渐进式的而不是革命式的。
１．林登的产品。林登公司主要生产和销售电焊具和金属焊条，林登公司还生产从０．５马力到２００马力的电机。电机大约占销售额的８％～１０％，最近公司刚投资了几百万元购置自动化设备，以提高其电机生产能力。电焊具通常由一个电焊机、一个马达或引擎及一个变压器来组成，它可以产生３０安到１５００安的电力。电流用来熔化焊条和待焊金属。焊接时产生高温和火花，焊接员必须戴上特制的保护眼睛和脸部的装置，还有皮手套、皮套袖等。
林登公司和其竞争者现在都生产普通的和特殊用途的电焊条，来焊接铝、铁、钢器材。绝大多数焊条的品质规格都同美国焊接协会规定的标准一致。事实上，各厂商的电焊条尺寸和成分都差不多。每家焊条厂商几乎都有一些独特的产品，但这些只占销售量的一小部分。
电焊条有两种基本类型，第一种是包皮的黏性焊条，通常为１４英寸长，直径比铅笔稍小，它必须置于绝缘电极夹中；焊接员在焊接时必须保持适当的电弧宽度，还要保持待焊金属的放置方式。
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这种焊条通常有６磅重和５０磅重两种包装箱。第二种是线圈焊条，其直径从０．０３５英寸到０．２１９英寸不等。这种焊条以线圈、卷轴或筒状保存，通常有１４磅到１０００磅重不等，而且此种焊条有固体的和内核涂粉的两种。
２．生产流程。林登公司在深港市的主体工厂位于深港市东部，厂房里没有仓库，原材料从厂房北口运进来，最后的成品在南口一个小的存放区内进行装载。各工作点所需的原材料都就近存放。管理办公室靠近工厂中心，完全是职能型的。从主入口到厂区中央有一条通道。某杂志曾将林登的厂房同另一公司的厂房作过比较。尽管林登的厂房显得有些昏暗，有些陈旧，但只要工作开始后，两家的共同之处就显现出来了。林登已经找到了生产设计、优质生产的最佳方法。他们对自动化设备采取了明智的选择，贴近顾客，并且善于管理其雇员。林登在深港还有一家小工厂，是从主体厂分出去的。
焊条生产是资本高度密集的产业。从其他厂商那儿买来的金属线材要进行再加工，切短长度，涂上焊药粉以生产黏性焊条或者镀上铜放入线圈中以生产线圈焊条。林登公司生产的线圈是中空的，然后再放入类似黏性焊条所用的药粉。这些在刚发明出来时是公司的重大革新，其技术细节是高度保密的。
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林登公司的焊具和电机是在一系列生产线上生产出来的。汽油或柴油引擎刚买来时是部分整装的。还有一些部件需要自己加工制造，如机轴、特制油箱等等。员工们将这些产品进行加工后由机车将其运到总装车间进行装配。
３．工人的表现。林登公司员工的收入比深港一般工薪阶层的收入高出一倍。然而员工每１元钱销售所需的劳力成本只需０．２６元，这是低于行业平均水平的。除了退休之外，员工的流动几乎没有。
现在林登公司员工的人均销售额超过了１５万元。一名观察家很快就看出了其中的奥秘：林登公司的员工在工作期间都很集中精力，完全致力于工作。车间里没有闲聊者，大多数工人并不进行中途休息，很多人同时看管好几台机器，独立生产很多零件。车间监督忙于制定计划和做记录，几乎不注意所要监督的员工。生产流程是很有效率的——没有多余的步骤，没有多余的动作，没有浪费的材料。成品顺利地进入一个工作点。
四、组织结构
林登公司从来没有正式的组织结构图。这一决策的目的是为了保持最大的灵活性。整个公司施行一种开放的政策，员工们被鼓励将问题带到最有能力解决的人那儿。
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有一回，某商学院的研究人员在林登公司准备了一张反映公司关系的组织结构图。这张图在公司里可以得到。当时的管理层认为它产生了不好的影响，最后在报告中就删掉了它。
也许是由于林登公司员工素质较高的缘故，通常的监督工作在这儿是没有必要的。一个工长通常要监督大约１００名工人。
当然传统的头衔和权力分工也有一定的意义。比如说，主管销售的副总裁要向总裁汇报工作，正如其下属向他们汇报一样。根据这种关系来判断，生产工人们有两级或三级监督，在他们与总裁之间。
五、人事政策
如前所述，林登公司著名人事政策受到许多成功人士的首肯。
１．人员的选聘。每项空缺职位都会在公司海报栏中通知给员工，每位员工都可以申请此职位。对外招聘只限于较低级的职位，这种招聘主要通过个人面试来进行，面试并不需举行心理或资质测试，甚至连高中毕业证都不要求（除了工程、销售职位这类职位只能由工程、营销专业大学毕业生以上者方可充任）。一个由副总裁等高级管理层组成的委员会对已由人事部门筛选出的候选人进行第二次面试。最后一次面试由所缺职位的上级来进行。最近一次招聘，在３５００多名申请者中，不到３００人被选中。
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２．工作的稳定性。１９７９年，林登公司制定出长期聘用保障制度。此制度已实行了多年，从７０年代末以来林登公司就没裁过人。１９８２年以后，两年以上工龄的工人都被允诺每周至少工作３０小时，每年至少工作４９周。
然而在８０年代中期的经济衰退中，这项制度受到严峻考验。作为一家生产商，林登公司的业务是高度周期性的。在以往的经济衰退中，公司都可以避免销售额大幅度下降，然而１９８６年公司销售额下降了近１８％，次年又下降了１２％。几乎没有公司能经得起这样的大衰退还保持盈利，然而，林登公司不仅保持盈利，而且一个雇员都没裁，且年终奖金照发不误。为应付这次衰退，公司将大部分工人的工时减至每周３０小时左右，许多雇员被重新安置工作。很多员工对无法预料的不幸发牢骚，这也许令一些林登公司的管理人员感到沮丧。不过情况很快就好转了，销售额、利润和工人的奖金全部反弹了。
３．员工绩效评估。公司领导通常一年评估其下属子公司两次。他们一般用卡片来评估。雇员的考核标准即质量、创新、合作精神、产量、建议等被分别评估，卡片上的等级（１级～１０级）标志被换算为数量分。通常平均值是１００分，个人的分数一般在８０～１１０之间，任何高于１１０分的情况都要向最高层汇报。员工的合理化建议常常可以使自己拿到高分。
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上司通常要与员工讨论其表现和得分，而发生过失的员工要保证以后尽力避免再犯，其表现也要被扣分或进行一些无偿劳动以弥补其成本耗费。
４．工资与奖金。林登公司的基本工资水平是根据对深港地区相近行业平均工资水平的调查而制定的。这个工资水平会随着本地区工资水平指数的变动而加以调整。尽可能地，基本工资将转换为计件工资。实际上，所有的生产工人和许多其他员工（如铲车司机）的工资就是计件工资。除非是由于原材料的原因而并非是员工生产方法的改进，那么一旦计件工资率确定下来就不会再变动了。
每年１２月，公司的一部分利润将作为奖金发给员工，按照７０年代中期建立的奖金制度，奖金已经超过了每年的工资总数。１９９６年平均奖金额为１００００元，即便在大衰退的１９８６年和１９８７年，其平均奖金额也分别达到６０００元和３５００元。个人的奖金额是与其表现分值挂钩的。比方说，如果公司平均奖金额相当于工资额的１１０％，而其员工的表现分值为９５分，那么其奖金额就相当于其工资额的１０４．５％。
５．员工的假期。每年８月和春节期间，公司将各停工两周。员工可在此期间内休假。对于工龄超过２５年的员工，公司允许他们每年有五周的假期。
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６．工作安排。公司管理层有权调换工人的工作，还有权安排他们加班或缩短工时。工长忠实地执行其决定，给员工安排具体的工作。当然由于计件工资的不同，员工们会对不同工作有不同的偏好。在１９８６年至１９８７年的衰退中，很多志愿者加入公司的销售队伍，去各个地区推销公司的一种新产品。结果，公司的销售额增加了１０００万，并树立了新产品的形象。
７．决策中的员工参与。员工参与管理通常会产生宽松、平等的气氛。不过在林登公司并不是这样。正式的领导权力是强大的。梁浩曾说：“我们是很讲究‘权力’的。”林登公司很注意保护管理层的权力。梁浩认为：“公司的各个部门都必须有完整的权力。管理者就好似是必须服从的教练员，而员工则是领会、执行命令的运动员。”尽管这样，林登公司的员工还是可以通过几种方式来参与公司的管理。
总经理助理姜海波将工作的丰富化与员工的参与联系了起来，他说：“我们运用得最多的参与管理途径就是给予员工更多的职责。我们赋予一名高中毕业生的职责也许比其他公司赋予工长的职责还要多。”自然，这种职责并非是无限制的。姜海波说：“当你言及参与二字时，只是针对其所熟知的范围而言的。我并不认为生产工人应该左右总经理的决策。他们对这种决策显然并不是最精通擅长的。”
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前面提及的建议部，由工人选举产生，每隔两周就要和董事长、总经理碰一次面以讨论改善经营管理的方法。如前所述，建议部成立多年来提出了不少革新措施。比方说，奖金激励制度就是由建议部首先提出的。每个员工都有机会进入建议部。对建议部建议的答复在下一次会上给出。梁浩和姜海波都指出，建议部只是提出行动建议而已，它并没有最终决定权。若建议被管理层认为不会给公司带来好处的话，管理层有权拒绝。
在原先的建议制度下，基于员工的合理化建议，公司可能会奖给他相当数额的奖金，而如今合理化建议只与绩效评估挂钩以确定其奖金数额。
８．培训与教育制度。生产工人需接受短期的在职培训，之后方可进入正式的考评和收入系统。林登公司并不为脱产学习报销费用，除非是公司特殊的需要。姜海波解释说，“这一制度蕴含的意义在于，由于并不是每个人都可以利用这样的机会，因此再为他们开销费用是不公平的。”新招收的销售人员（他们已经是大学毕业生了）需在工厂内接受了一段在职培训，之后再在某个地区销售处接受一段工作培训。
９．福利与津贴。公司的医疗和退休金制度已实行了多年。公司的餐厅以成本价的７０％向员工出售饮食。公司的员工联合会为公司员工提供伤残保险，提供社会和体育活动。公司的股份制度使得公司员工能持有公司约６５％的股票。
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在这一制度下，凡具有两年以上工龄的员工均可在公司内部以面值购入公司股票。这种股票只限公司内部员工持有，其红利和表决权同公司外购股的股东是相同的。现在，几乎所有员工都持有公司的股票。
此外就没有别的行政津贴了，即便是管理层也不能在这方面享有特权。有一回，梁浩因故来得晚了一点。连泊车位都没了，只好将车停在远离公司的地方。
六、财务政策
王兴坚定地认为，公司扩张所需的资金应当从公司内部募得——通过其初始时的资金投入、公司的保有收入及员工购股的收入。他认为，这种方法有以下优势：
——员工持股增强了其团结精神。“如果员工都热切地希望公司成功的话，那么公司的未来将一片光明。”
——员工持股给予其激励。因为员工认为他们可以从公司利润中受益。
——持股也是对员工的一种教育。“持股员工将会明白利润是怎样赚来和丧失的；成功是怎样获取和丧失的。”
——资本在可控范围下适度扩张。林登公司相信，在此财务政策下保证的盲目扩张是不会发生的。
——最大的优点是员工的素质提高。“通过持有股份的激励，他可以成为一个更伟大的人。”
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——员工持股会使其认为他和老板间的隔阂少了一些。股权会使员工意识到其职责和成功的重要性。
直到１９９０年，林登公司没有外部借款。即便是现在，公司的负债也主要由短期借款组成。
林登公司这种不同寻常的财务政策可由梁浩的简短陈述体现：“始终以成本为基础定价，始终将压力放在压缩成本上。”这种政策的后果是，林登产品中最受欢迎的电焊具ＳＰ－５型从１９９５年到１９９７年不仅未涨价，反而还降价不少。最近，公司销售量最大的ＳＡ－２００型焊具也降价了。某权威人士称，林登产品在９０年代的涨价幅度只相当于同期物价涨幅的五分之一。这可以归因于林登作为市场领导者的规模效应、技术革新和高效率。国内同行业的其他厂家都无法与之相比。
每年都有很多积累的资金作为年终奖金奖给员工。１９９６年，其数额超过了２０００万元。这些钱在发放前用来投资于短期国债。
七、林登公司与股东
林登公司对待股东的看法同绝大多数别的公司不同。按其认为的重要程度排列，第一位的是消费者或客户；第二位是员工；第三位才是股东。
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公司的客户自然不断在增加。林登公司生产的焊具、焊条的价格都是最低的，而质量却是很高的。公司不合格产品的成本仅占公司收入的０．０４％。在管道业、冶炼业中，林登产品已经成了行业标准，而在此行业中几十年来几乎没有统一的标准。一家林登的分销商说，他已经卖出了很多林登产品，而且产品有一年保修期，但他却从未受理过这样的保修事件。
可能林登公司真正最受优待的是公司的员工。员工的奖金制度只是其受优待的一部分，上面述及的人事规划已详细说明林登公司工作待遇的优厚。
三者之中，股东被王兴看作最后应优先考虑的对象。现在每股收益已达１０元左右。１９９０年公司售给员工的股价为每股４３元，而两年后公司再买回时的价钱已经是每股７０元了。由于林登公司资本结构中负债很少，由于其盈利稳定，由于林登公司先进的管理方法，也由于其谨慎的财务政策，林登股票的风险是非常小的。
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八、结论
容易分析出，林登公司的成功很大一部分归因到员工良好的工作态度。与其他公司的员工相比，他们工作更勤快，更聪明。然而，姜海波认为，管理层的正确管理也是一个很重要的原因，他们应该为其执行的以下政策而受到赞扬：
——管理层将有限的研究发展费用集中于电弧焊接业适销对路的产品上。
——新产品在管理层批准上市前，先要进行生产制造成本的优化。
——材料采购不仅要保证最低成本，而且还要与工程、制造工艺紧密联系，以确保最新的革新能顺利实施。
——生产负责人员应对生产中的偷工减料行为负责，并且要保证产品的质量。
——最高管理层会紧密监测生产控制、原材料使用、生产工艺等情况。
——管理层将成本压缩作为其生存方式之一。很多地方都建立了详尽的规划，自然也包括运输环节（在这一环节也可节约大量成本）。
——管理层设立了一个销售部，其职能之一也是设法降低产品的成本。这一措施和其他一些措施一道，大大降低了客户费用，也给公司带来了长期稳定的收益。
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——管理层鼓励员工的教育、深造和技术培训等，这些促成了公司的增长，也确保了公司的市场发展潜力。
姜海波认为：“林登员工有这样一种非常重要的正确信念，即势单力薄，众志成城。林登公司的管理系统并非是一个完美无缺的系统，它还需要艰苦的努力和奉献。不过这个系统的确是成功的，也值得为之而奋斗。”
问题
１．林登电子公司对待顾客、股东、工会、员工的态度各是什么？
２．员工良好的工作态度是林登公司成功的重要因素吗？为什么？
３．林登公司在企业管理上还有哪些值得借鉴和改进的地方？
