仪征化纤的理财之道
仪征化纤股份有限公司是我国最大的现代化化纤和化纤原料生产基地，主要从事生产及销售聚酯切片和涤纶纤维业务。为了提高财务管理水平，根据公司的财务管理基础与实际情况，仪征化纤提出了“企业管理以财务管理为中心、财务管理以资金管理为中心、牢牢牵住成本这个牛鼻子，开源节流，生财聚财”的理财观念。坚持以资金集中为前提，以现金流量为中心，对资金流入流出实行全过程的监控，收到了较好效果。
成立内部结算中心对资金实行全过程的监控
公司于1987年起，建立内部银行，在此基础上演变成目前的内部结算中心，负责内部转账和资金收付等业务。
内部结算中心的主要职能是统一对口专业银行，办理对外所有本外币结算业务。对公司的资金实行集中归口管理，统借统还，统一平衡调度，实行结算监督。
经过十几年努力，内部结算中心已经形成一套完整的收支监控体制，其表现是：
公司的产品销售收入、劳务销售收入等一切收入项，直接回笼到内部结算中心在银行统一开立的结算账户，各二级单位做缴款处理。
公司的原材料、工资奖金发放、对外支付的劳务和费用，在各二级单位审核确认的基础上，统一由内部结算中心审核支付。即大宗原材料的采购由物资供应部统一对外，辅助化工材料和零星材料的采购，根据物资供应部制定的采购目录，由二级单位对外采购；备品配件的采购由设备动力部归口管理，部分零星备件的采购按照设备动力部划定的采购权限和经设备动力部审核批准的采购清单，由各二级单位自行采购；公司对外委托的修理项目，必须经设备动力部同意，对外修理费用金额超过2万元以上的项目在各二级单位初审的基础上，由设备动力部出具审核意见书，内部结算中心审核后才能对外支付等。对预付款和其他应收款的发生也做了明确的规定。除制造期长达6个月以上的大型设备、金额超过100万以上的大修项目和事故中急需材料允许有10％—40％的预付款外，其他物资采购、备件购置、中小修理项目、零星土建等一律不得对外预付款项。对个人借款严加控制，定期清理，遵循“前账不清，后账不借”的原则，对3个月借款不清的个人，如无特殊原因，由财务科从个人工资中扣除，不得造成坏账。
财务人员集中管理对资金集中和全面监控起保证作用
为了充分发挥财务的监督和控制职能，更好地为公司生产经营服务，公司从1997年7月实行二级单位财务委派制，从公司财务人员中选聘166名财务人员，派驻到18个二级单位，实现了财务人员的集中管理，在构筑新的理财机制方面迈出了一步。仪化理财机制如果用三句话来概括的话，就是：你的钱，我看着你花；你的账，我替你记；你的财务，我帮你管。其核心就是财权上收，财务高度集中。财务人员的委派制，是从体制上对资金集中和全面监控起保证作用。
公司财务集中3年来，确实体现了机制的优越性，其表现是：
公司财务政策的贯彻不折不扣，由于财务人员的工资行政关系全部隶属财务部，实际工作中受企业行政负责人的干预较少，受本单位的各业务部门的牵制少。
推行全面预算制度完善公司授权制度
公司在实行内部结算中心统借统还，资金高度集中的同时，推行全面预算制度。
首先，加强资金的收支预算管理。财务部要求各二级单位在年度生产计划和成本费用预算的基础上，编制年底资金收支预算，在年度资金预算计划确定的基础上，编制季度、月度的资金使用计划，做到年计划、月平衡、周安排。财务部根据公司的生产计划、基建计划和成本费用预算，结合各二级单位的资金使用计划，在排定年度现金流量表的基础上，确定全年的存贷款计划。
实行现金流量周报制度，及时反映企业的营运、投资和融资状况。
其次，完善成本核算体制，强化目标成本管理。以目标利润倒推成本，对成本发生要做到心中有数，事前有预算、事中有控制、事后有考核。针对公司下达的年度成本费用计划，为确保年度费用成本预算的控制和落实，内部结算中心按费用单位建立费用管理台账，在预算核定的范围内，由结算中心审核后对外付出，超过费用额度和用款计划的项目，内部结算中心有权对外支付。及时反映费用的发生进度，反馈费用发生的情况，控制超计划费用的发生。
在建立预算管理制度的同时，建立各项费用的授权管理制度。内部结算中心严把对外付款审批权限，即：10万元以上的开支项目，需附合同，合同要有二级单位的分管厂长或分管经理会签；10万元—50万元的开支项目，需附合同，合同要有二级单位的主管厂长或主管经理会签；50万元以上的开支项目，需附合同，合同除要有二级单位的主管厂长或主管经理会签外，必须有公司分管副总经理会签(或授权)，经内部结算中心的审核，财务部的分管经理确认；100万元以上的开支项目，由公司总会计师确认；1000万元以上的重大开支项目，由付款单位提出申请，经财务部经理初审，总会计师审核后报公司总经理确认等。
资金运作上采取一系列行之有效的措施
资金运作的基本战略是：密切注视国内国外金融动态和政策导向，充分调动中外多家商业银行的积极性，最终实现资金成本最低化、服务质量最优化。
1996年以来，该公司调整资金结构的基本做法有：
1.调整贷款的本外币结构。1996年底，我公司的流动资金贷款为22.28亿元，其中人民币贷款为11.6亿元，占52％；美元贷款为10.68亿元，占48％。1997年人民币普遍预期存在各项值压力且人民币贷款利率高出美元贷款利率接近3个百分点，因此他们利用进口美元开证形成的大量短期美元贷款，在保证年底贷款规模不增加的情况下，实现流动资金贷款本外币结构的调整。到1997年底，该公司流动资金贷款为25.74亿元，其中人民币贷款为8.83亿元，占34％；美元贷款为16.91亿元，占66％，实现了流动资金贷款的本外币结构的调整，由此当年降低财务费用1128万元。
1998年初，公司贷款总额为39.01亿元，其中美元贷款为3.7125亿元，折人民币为25.36亿元，占总贷款的65.7％。且人民币贷款利率经过几次下调后，接近或低于美元贷款利率，因此再次调整本外币结构成为1998年资金操作的必然和首要任务。1998年上半年，该公司共借入人民币为17.75亿元，偿还美元贷款为2.9亿美元(其中提前偿还应于1999年度归还的三期美元贷款为5000万元)，折人民币为24亿元，全部还清了外汇流动资金贷款，在国家9月份外汇管制制度出台之前，提前实现了结构调整，规避了潜在的汇率风险。在1999—2000年年初，该公司分别偿还了到期的三期工程美元贷款2740万元和1615万元，到目前为止，该公司的美元贷款已全部还清。
2.调整贷款长短期结构。1996年末我公司三期工程长期贷款为19.1亿元，占总贷款的46％。利用其较强的融资功能，大量举借流动资金贷款，置换投入生产运营的自有资金，偿还或提前偿还长期贷款，进行贷款的长短期结构调整，减少财务费用。到1997年底，该公司三期工程基建贷款降为10.97亿元，占总贷款的30％。
继1997年年底举借半年期人民币短期贷款取得突破后，他们在成功争取多家商业银行授信额度、设计好这一确保短期债务到期偿还机制的基础上，自加压力，增加半年期短期贷款的比例。1998年年初人民币贷款中，半年期贷款占全部人民币贷款的8.17％。到1998年年底公司半年期贷款占人民币贷款的8.17％。到1998年年底公司半年期贷款占人民币流动资金贷款的30％，大大降低了公司的融资成本。按照当时一年期贷款利率与半年期贷款利率90万元/亿差来计算，由此而降低财务费用近1000万元。
3.建立贷款能上能下机制，最大限度地减少资金沉淀，降低资金成本。该公司上游供应商比较集中，而下游客户比较分散，因此该公司资金流呈现出“零散敛钱、集中用钱”的特点，公司利用这一特点，与银行达成贷款能上能下的机制，平常货款回笼达到一定规模后立即用于偿还贷款，付原材料款资金不足时随时增加贷款，这样既避免了平常结算资金充裕而贷款未到期不能提前偿还而形成的大量资金沉淀，又减少一般贷款必须履行的繁琐手续，有效地降低了资本成本。到目前为止，已与工商银行、中国银行、建设银行、浦发银行和中石化财务公司签订了28.8亿元的授信额度贷款合同。
4.研究政策，用足政策，降低财务费用。人民银行于1999年8月份发文，进一步明确规定对大型企业的贷款利率在基准利率基础上最大下浮幅度为10％。据此公司引进了半年期利率为基础上下浮动。
1999年公司接受了近3亿元的银行承兑汇票。通过询价他们发现部分银行的票据贴现利率仅为4.428％，比半年期短期贷款利率5.58％还要低。他们将该部分票据全部贴现用来偿还银行贷款，降低融资成本。1999年，该公司累计办理票据贴现24500万元，由此减少利息支出近100万元。
经过近3年多的资金运作，公司资金效益有所提升，资金成本有所下降，公司财务结构也调整到一个比较合理稳健的水平。贷款规模由1996年年底的42.76亿元下降到2000年4月底的12.18亿元。公司贷款行由2家扩大到7家，扩大了公司信贷资金融资的潜能，并提高了公司对信贷政策把握的灵活性和艺术性。资产负债率由1996年年底的36.53％下降到2000年4月底的24％，说明公司偿借能力的进一步提高，资金运作走上了一条良性循环的轨道。
经过3年的努力，该公司通过加强收支管理节约管理费用1.8亿元，加强资金运用节约财务费用1.8亿元。
