巨龙巨变巨龙巨变
每当巨龙公司进入一个新的发展平台以后，巨龙公司的董事长邬江兴考虑的总是：“下一步该从什么地方着手创新。”作为中国民族通信产业的开山者，他的确太了解这一行业。在邬江兴看来，这一领域的生存法则是：第一是创新，第二是创新，第三还是创新。创新可以为公司带来财富，但如何制定和实施创新计划，却又是一件十分不容易的事情。回顾这几年巨龙公司的成长历程，邬江兴对此深有体会。１９８６年，邬江兴和几位同事开始研制数字程控交换机，历尽了艰辛，终于在１９９１年研制出了我国第一台拥有自主知识产权的大型数字程控交换机，这是一种技术创新，这一创新为巨龙公司的创立奠定了坚实的基础；１９９２年，邬江兴通过技术转让的方式与几家中国的国有企业合作生产交换机，这是一种生产组织的创新，这一创新使得０４机从一项研究成果迅速转变为商品，而且及时抢占了市场；１９９５年，邬江兴费尽口舌，倡导成立了巨龙集团公司，这是一种管理体制的创新，这一创新既避免了各个生产企业之间的价格竞争，又保证了产品的质量；１９９５年以后，巨龙公司相继在产品开发、生产管理、市场开拓等方面又做了大量的开创性的工作。这一切创新之举无疑为巨龙公司带来了巨大的财富。但是，随着中国通信业的发展，巨龙公司作为中国惟一一家生产数字程控交换机及其他通信产品的企业地位已不复存在。近几年来，中国境内又出现了三家比较大的拥有自主知识产权的通信公司，它们生产的产品与巨龙公司几乎雷同，产品质量和售后服务也大同小异。为了争夺国内市场，这三家公司又一次次展开价格战，产品的销售价有的甚至达到了产品生产的成本价。面对国内外对手的激烈竞争，在新的经营环境下，如何迎接这场更严峻的挑战制定和实施什么样的创新计划才能更有效地与竞争对手展开竞争，这又一次使邬江兴陷入了艰难的选择。
回顾历史
巨龙集团由中国八家国有通信生产企业、一家通信研究所等１０家股东组成。经过三年多的发展，巨龙已成为一家国有大型通信高技术产业集团，并被列入国家５１２户重点支持和发展的国有大型企业之列。集团生产的数字程控交换机是一种通信网络的终端设备，起初只用于国内有线电话的交换，现在则已被广泛应用于语音、文字、图像等多种数据信号的传输和控制。在激烈的市场竞争中，集团公司紧紧围绕０４机及其核心技术，不断开发出一系列专利技术、产品和服务，以满足市场的需求。现在，集团开发的程控交换设备、系统集成和网络服务等产品在我国邮电、金融、国防和政府机关等领域占有很高的市场份额。１９９５年，巨龙产品进入国际市场，目前已表现出良好的发展势头。
一、技术创新
说到巨龙集团发展的历史，人们自然就会想到邬江兴和他的同事研制中国第一台数字程控交换机的经历。
程控交换机是老式交换机的替代产品，它本身又分为模拟和数字两种形式。世界上研制交换机是因为１８７６年贝尔发明电话之后，世界各国的电话通信需求不断增加的结果。２０世纪３０年代，德国、瑞典、法国、英国及日本先行研制出不同制式的交换机，其中最典型的机型，就是使交换技术向自动化迈进的纵横制交换机。随着计算机的出现，美国于１９６５年首先把计算机技术引入电话的交换系统，开通了模拟程控交换机。随着微电子技术的出现，法国于１９７０年开通了世界上第一台数字程控交换机。这种交换机可以同时连接上万部直拨电话，所以它一经出现就马上成为世界交换机的主流产品。
大型数字程控交换机恰似一道鸿沟，可以把中国与信息时代隔离开来。没有它，中国就不可能有现代畅通便捷的电信网，人们打电话就老是听到忙音，想装电话更是难上加难。电信网好像老牛拉破车一样，既跑不快，又不能负重。于是，进入８０年代，中国成为世界上最有发展潜力的数字程控交换机市场之一。据统计：“七五”期间我国邮电业务量高速度增长。进入“八五”以来，增长速度更快，１９９０年增长２５．７％；１９９１年增长３２．５％；１９９２年增长４２．２％；１９９３年增长５８．９％。预计这种加速增长的趋势将在“九五”期间和下一个世纪达到一个新的高度。
中国巨大的通信市场呼唤着中国人自己的数字程控交换机。但开发大型程控交换机具有极高的技术难度，中国曾组织过几代科技人员攻关，均以失败告终。迫不得已，１９８２年，中国开始从日本引进两万门数字程控交换机，从此中国的市场需求迅速扩大。为了满足国内日益增长的需求，中国只好从日本、美国、英国等八个国家引进了九种制式的程控交换机生产线。１９８６－１９９１年间，中国的程控交换机市场完全被外国公司的产品所垄断。 邬江兴，１９５３年出生于浙江嘉兴，是一位将军之子。１９６８年入伍，１９７０年在军队机关当计算机录入员，由于勤奋好学，他在计算机方面的天赋很快显露出来。１９７６年，邬江兴参加了中国第一部百万计算机的设计制造。１９８０年，邬江兴到郑州解放军总参信息工程学院进修，因其才华出众，１９８２年毕业时被留在学院计算机研究所工作，后来任研究所所长。１９８３年，院里成立５亿次计算机研制攻关小组，邬江兴作为技术骨干参加了攻关活动。１９８５年，５亿次计算机方案初步定，但由于资金不足，方案没法实施。与此同时，信息工程学院的校办工厂因产品滞销停产。学院领导看到程控交换机在中国的市场前景很好，于是希望邬江兴改行研究程控交换机，为校办工厂找一条出路。从此邬江兴就与程控交换机结下了不解之缘。
１９８６年６月，邬江兴带领一帮人用于几万元的资金成功地研制出了我国第一台模拟程控交换机。随后，邬江兴等人便使用中国邮电工业总公司的合作开发资金３００百万元人民币，着手研究２０００门的数字程控交换机。他们在研究过程中发现，从２０００门容量很容易扩展到４５００门。但是，４５００门程控交换机不仅与国际先进水平的数字程控交换机相差甚远，而且在中国市场上也将很快就会被淘汰。于是在研制出２０００门程控交换机后，１９８８年４月，邬江兴毅然决定研制１万门的程控交换机。对这种大幅度的跨越，有人产生了怀疑：国外为了研制出万门程控交换机，集聚上千人，投资上亿元，花去了上十年的时间；而邬江兴等十几个人，用几百万人民币，要在短时间跨越与国外整整十五年的技术差距，能行吗？何况邬江兴等人原先根本没有研究过交换机？在巨大的压力和挑战面前，邬江兴没有退却。时间一天天过去了，但方案仍毫无进展。一天深夜，有人提议说：“能不能把咱们搞的５亿次计算机的方案移植到数字程控交换机上来？邬江兴的思路由此得到启发，他想，如果把计算机上的各种处理部件都换成交换机部件，不就是一台巨型交换机吗？沿着这一想法，经过１４个白天和夜晚的苦思冥想、连续奋战，邬江兴终于拿出了万门大型程控交换机——后来被中国科学技术委员会称为０４机的设计方案。 １９９１年１２月８日中国第一台万门数字用户程控交换机——ＨＪＤ０４机间世，其各项性能指标均已达到世界上先进水平，特别是在数字程控交换机的总体设计上采用逐级分布式控制体制和全分散复制式Ｔ型交换网络这两大体系，在技术上属世界首创。
二、生产组织创新
邬江兴等在研制０４机的过程中就十分重视产品的工程性和生产性的结合。他们与生产企业洛阳电话设备厂密切配合，一方负责关键技术的研究，对企业人员进行培训；另一方负责制定总体技术方案，落实试验局，对生产线进行适应性技术和工艺改造以及工程样机生产。这种产、学、研结合的方式使得０４机样品一出来就可以直接批量生产，从而大大缩短了０４机产业化的时间。
在两年多的时间里，他们利用技术优势，与洛阳、北京、深圳、杭州、重庆、长春等城市的８家国有企业合作生产０４机。合作方式是厂家出设备、厂房、生产人员和管理人员，邬江兴他们出技术，技术股份占到３０％以上。这８家企业基本上是生产老式交换机的企业，在人员、厂房和设备等方面转向生产新的０４交换机比较容易。０４机产品充分利用这些厂家良好的销售队伍和销售网络，与国外公司的产品展开了激烈的市场竞争。根据对当时市场形势的分析，邬江兴等还制定了营销战略：第一，以农村包围城市。由于国外交换机的主要目标市场是大城市，于是他们把中小城市作为０４机的主要目标市场，逐步形成农村包围城市的态势，一有机会，就出击大城市。第二，提高性能价格比。先在提高产品性能上下功夫，赢得信誉，然后再利用劳动力低廉的优势，降低成本。第三，尽快完善售后服务网，以此与进口机竞争。
一个产品从技术创新到生产组织创新，再到市场创新，这是两个比较大的飞跃。一个企业，尤其是高科技企业，只有在实现这两个飞跃以后，才能在市场竞争中形成自己的比较优势。从１９８６年到１９９５年，邬江兴和他的同事的一切努力和创新都是为了实现这两个飞跃，并取得了阶段性的成果。
１９９３年９月，０４程控交换机获得国家的入网许可证。到１９９３年底，０４程控交换机的产量达８５万线，占中国当年程控交换机市场份额的９％。１９９４年底，０４机的生产能力已达４００万线，累计创产值２０亿元。
三、管理体制创新
８家国有企业同时生产０４机，这对当时０４机发展本身来讲应该说是一件好事。道理很简单，０４机是一种高技术产品，８家企业同时生产，不仅解决了０４机生产投资买设备、盖厂房等资金不足的问题，使企业生产的产品在短时间内因获得规模生产能力，而达到了快速占领市场的目的，更重要的是使企业轻而易举地获得了大批的人才资源和销售网络等无形资产。这些对０４机的生产经营是非常有利的。但是，由于没有协调好各生产企业的经营行为，好事却变成了坏事。８家０４机生产企业为了争夺市场份额，竞相降价，大幅度提高产品赊销期，产品质量因此受到严重的影响。恶性竞争的结果使得０４机产品竞争力削弱，各企业利润减少，日常经营活动难以维持，０４机市场份额下降。
在０４机产业何去何从的紧要关头，邬江兴意识到了管理体制的创新问题。１９９５年３月，在他的倡导下，中国巨龙通信设备有限公司成立。当时对如何组建巨龙公司有两种方案：第一种方案是，对８家生产企业的整个资产进行优化重组，以资产、技术为纽带组建公司；第二种方案是，８家企业的固定资产不作为股份，只是用现金入股，以资金和技术为纽带组建公司。最初在方案的选择上存在分歧，但最终还是按照第二种方案组建了巨龙集团公司，理由是８家企业的固定资产隶属于不同的主管单位，如果整合在一起，其经济关系，如利税分配等，难以协调。巨龙集团公司成立不久，在管理体制上提出了“八统一”的模式。
第一，巨龙公司在国家和用户面前代表整个０４机产业，在各生产企业原行政隶属关系不变、资产不合并的情况下，统一制定产业发展的中长期规划和年度产品计划；
第二，统一向国家争取产业发展政策；
第三，统一组织专用器件；部件的生产和采购；
第四，统一技术开发、技术改造、技术宣传；
第五，统一质量标准和质量认证；
第六，统一协调管理各配套生产企业的生产质量、价格体系和售后服务体系；
第七，统一进行０４机软件版本的管理、升级和维护工作；
第八，统一开拓国内与国际市场。
１９９５年到１９９７年，巨龙公司逐步实施了“八统一”的运行模式。具体表现在：各生产企业的产品销售价格由公司统一制定，各企业不能擅自改变价格，对违背这一规定的企业，公司将不提供技术支持和关键部件。在公司制定的销售计划下，各生产企业可利用自己的销售网络直接与客户交易，提供售后服务。备生产企业用的关键部件，由公司统一采购，统一指定生产厂家，公司总部还专门建立了０４机核心部件 ＰＣＢ生产线，为各生产企业提供０４机的关键部件。公司总部设有中国最大的数字交换技术研究机构，各生产企业可根据市场的需要，不断从公司得到技术服务和支持。公司总部设有国际合作开发部，负责国际市场业务，各企业的产品可以通过公司总部在国际上的销售网销售产品。
１９９７年，公司开始酝酿以资产为纽带来优化备生产企业的资产，并提出了“统一市场，集中经营”的发展战略。１９９８年巨龙公司基本上实现了“统一市场，集中经营”的战略构想。现在公司通过定单的形式委托各生产企业生产，提供流动资金和关键部件，各生产企业按交货期、产品质量、工程完成率等要求完成公司委托的生产任务。售后服务及产品宣传则由公司负责。
在高科技平台上构筑企业
巨龙公司成立后，０４机产业发展得相当顺利。截止１９９８年１２月，０４机已生产销售超过１７００万线，用户遍及全国各省、市、自治区、直辖市以及军队、石油、煤炭和铁路等专用网，网上运行总量占我国城乡电话网总容量的１４％以上。６年时间，０４机产业化如此之快，这在国际通信产业中也是很罕见的。
身为巨龙公司董事长的邬江兴，身份变了，看问题的角度也变了，他不再只从单一的技术创新角度来考虑公司的发展。尽管如此，他仍始终认为技术创新是公司永远立于不败之地的决定性因素。
邬江兴指出：过去几年，巨龙公司之所以能在外国交换机的垄断市场中夺回阵地，最根本的原因是，０４机是９０年代的产品，它在技术上的前瞻性和设计理念高于在网上运行的西方产品。
在高科技平台上构筑企业是巨龙公司成功的秘诀之一。
巨龙公司从创立之日起，就一直致力于建立一个完善的科研体系。公司现在已经形成了市场支持、产品工程化开发和高技术研究三级纵深部署的科研体系，建立了公司技术开发中心、各生产企业工程开发中心、公司市场技术支持三级梯次配备的开发机构。公司现有各类工程技术人员２５００余人，其中具有教授、高工等高级职务和博士后、博士、硕士学历的科研开发人员占到５０％，且平均年龄才２７岁。
１９９９年２月１日，巨龙科学技术研究院成立。研究院由郑州通信学院下属的国家数字交换系统工程技术研究中心和巨龙公司技术中心及各生产基地技术精英为基础组建。总部设在北京，设立北京、上海、郑州三个管理中心。让高校进入企业，成为企业创新主体，这种技术创新组织在中国的科研院所和企事业单位是前所未有的。巨龙公司规定：中国国家级实验室可以和巨龙研究院进行技术交流，互派学者；研究人员可以考入巨龙研究院作研究，也可以入站做博士后。巨龙公司把每年销售收入的１０％用于研究院的研发投入，开发新一代通信产品，并对通信领域前沿技术进行研究。
另外，巨龙还创造了一种高校联谊会的形式，为今后的人才资源作储备。巨龙与全国４９所高等学府建立了巨龙高校联谊会，在中国企业界第一个以固定的形式实现了校企全面合作。目前，巨龙１９９９年招募员工的工作正在联谊会的基础上有计划地进行着。同时，巨龙公司还可为高校提供教学实验基地和实习环境。
技术创新的源泉是人才，如何创造一个有利于人才发挥创造力的环境？巨龙公司在人才管理和人力资源开发方面创造了两个名为“双轨晋升”和“人才盘点”的操作机制。前者就是在公司内部形成管理人员及行政人员组成行政管理轨道、研究开发人员及技术人员组成技术轨道的两条晋升轨道，员工可以任意选择职位晋升轨道，从而扩大职位晋升空间，增强员工工作的成就感和认同感。后者则是打破职位高低、工作优劣的等级观念，提倡内部人员流动机制，建立内部公开竞聘到职上岗制度。员工不仅可以提出对部门的不信任案，而且可以提出对部门的重组提案，同时还可以提出如何竞聘部门负责人或工作人员。通过这些举措，巨龙公司营造出了一个敢干、实干、能干、大家干的人才使用环境和人才激励机制，从而扩大了创新空间，可以充分发挥人才的积极性。
在对有贡献的职工进行奖励方面，邬江兴有一个宏愿：“巨龙要成为知识创造财富的样板，巨龙公司要在３年之内培养出２００个百万富翁来！”巨龙公司的员工年薪已达国有企业较高标准，在此基础上，公司决定从１９９９年开始将用利润的５％奖励经营中有突出贡献的人，对研究开发人员则按项目增加销售收入的２％给予奖励。巨龙公司的科研人员在这良好的竞争环境和创新机制下焕发出了巨大的创新能力，他们创造出了一个又一个的“第一”，就是这些一个个“第一”使得巨龙公司的产品始终在技术上处于国内同类产品的前列。
第一个提出“逐级分布式”体系结构;
第一个提出“分布式复制Ｔ型”交换网络，突破了交换机忙时处理的瓶颈；
第一个开发成功中国七号信令系统并取得入网证；
第一个开通国产实用化ＩＳＤＮ交换机系统，提出链表指针式管道流水线分组交换结构；
第一个开通符合中国标准的大容量高级智能网系统；
第一个开发成功具有ＰＳＴＮ和ＩＳＴＮ功能的Ｖ５．２接口及相关接入网设备；
第一个提出最新系统结构方式——区域网综合交换系ＡＩＮＳ；
第一个提出“基于分布式数字移动交换（ＤＭＳＣ）概念”。
从１９９８年开始，巨龙公司相继推出了以在容量光纤直连复制Ｔ数字交换网络ＯＤＣＴ、宽带无线接入系统ＷＡＮ－２０００、分布移动交换系统ＧＤＣ／ＧＳ２０００、宽带综合接入系统ＦＤＴ－２０００等为主导的面向２１世纪的先进技术和产品。
巨龙公司近几年来一直都在开展的国内以至世界未来５到１０年所需的前瞻性技术研究，相继进入突破性阶段。其中顺应国际移动通信技术由集中到分散的分布式移动交换系统，将于１９９９年在国内开通试验局；基于ＡＴＭ技术的宽带交换系统，由于采用了新一代骨干光缆传输的关键技术——密度波分复用技术，其数据传输量已达上百Ｇ，难以在国内找到试用的舞台。此外，巨龙公司还开发成功高级军用系统，获得了第三代移动通信的三项专利，开发出了信息安全技术产品，ＩＰ路由器产品也取得了突破性的进展，电子戒毒仪已在相关省份的戒毒所内试用，效果良好。而不需摄影仪的汽车闯红灯自动识别装置，交通管理装置等产品也都正在开发中。为了进一步提高技术开发能力，巨龙公司广泛开展与国外通信公司的技术合作。广泛的技术创新与合作，使巨龙公司始终处于国际通信产业技术的前沿，从而大大增强了其产品的竞争能力。 来自挑战的思考
巨龙公司的成长，０４产业的迅速崛起，打破了国外交换机对中国市场的垄断，平抑了市场价格，带动了中国电信产业的群体突破。以０４机为首的一批国产交换机已逐渐成熟起来。中国电信业进入一个繁荣的时期，出现了大唐、中兴、华为等后起之秀，人称“巨大中华”。也许是由于中国通信技术上的趋势不明朗，也许是由于中国企业习惯于搞“一窝蜂”，这几家企业的产品存在着相当程度的雷同，既无明显劣势也无明显优势，大家挤在一个狭窄的空间竞争。而随之而来的则是，交换机产业提前进入了一般利润阶段。由于国内公司相互之间大打价格战，到１９９９年，程控交换机的利润已经累计下降了７０％。价格战不仅严重地影响了这几家公司的盈利能力，而且还对巨龙公司在中国程控交换机市场上的“国内霸主地位”提出了巨大的挑战。
尽管巨龙公司曾经是中国生产数字程控交换机的一枝独秀，其实际装机容量现仍居“巨大中华”４家国内最大通信设备生产厂商之首，但近两年来，形势却不容乐观。巨龙公司生产的传统产品——数字程控交换机，中国市场每年需要２０００万线，而巨龙每年最多销售３００多万线，由于巨龙公司不愿参与价格战，其市场份额可能要逐渐下降。几年来，巨龙公司投入大量资金开发新产品，但这些新产品不是很快失去竞争优势，就是因市场前景不明朗而没有投入生产。面对这种局面，邬江兴觉得其根源主要在于以下三个方面：
（１）巨龙公司开发生产的数字程控交换机只是传统意义上的高技术产品，已失去其竞争优势。因此，巨龙公司要想在中国市场有所作为，就必须在产品创新上树立特色。目前，如何在现有电信网络的基础上，更为方便、经济地为广大用户提供优质高效多功能的宽带通信业务是关注的焦点。为此，巨龙适时地推出了ＧＤＴ２０００宽带接入系统，该系统能有效地兼容现有通信设备，当需要增加或更换服务类型时，只需增加或更换相应的模块。由于这种产品与０４机相比，使用方便，兼容性强，又能节省投资，所以一经推出，市场迅速作出反应。这就说明特色是巨龙产品优势之所在。
（２）巨龙公司的通信产品没有以其固有的特色和良好的质量去赢得广阔的国际市场。长期以来，巨龙公司的产品一直都是在国内销售，进入国际市场的较少。而国内市场竞争的态势和国外信息产业的技术进步，越来越证明此路不通。巨龙公司要发展迟早要走上国际舞台，参与市场竞争。从技术实力来讲，巨龙公司这几年有了较好的储备，再过几年完全可以与国外的跨国公司在国际市场上一争高低，但是，这些技术优势却并没有在国际市场中发挥作用。从市场来说，全球通信市场存在结构的不平衡，有的市场对通信产品性能要求很高，有的要求则相对低一些。这样，巨龙公司开拓国际市场，一方面可以用现有的技术性能比较好的产品满足一部分通信业欠发达的国家对通信产品的要求，另一方面则可参与国际竞争，通过研制高水准的通信产品占领发达国家的通信市场。但在实际中，巨龙公司并没有对全球市场进行细分，通过确立目标市场，来发挥巨龙公司自身的技术优势和产品优势。
（３）对未来中国通信技术的发展趋势，国内外的厂家谁也拿不准。传统的以电话业务为主、采用电路交换技术的电信网已不能很好地满足信息时代的要求，如何开发新一代的可持续发展的网络现在仍是个未知数。至今，中国政府并没有提出网络信息建设规划的总方针。因此，各企业的技术创新就显得相当盲目，巨龙公司也不例外。特别是近两年，通信、计算机和广播这三大信息化领域出现了一个微妙的阶段。谁也说不清三五年后什么技术将占主导地位。各家都在下赌注，每种都得押，到底赌注下多少，一赔二也是押，一赔三也押，甚至一赔十也得押，因为说不定哪个就押中了。在这种情况下，巨龙公司很难推出一个像０４机这样市场容量大的新产品。
影响公司发展的因素找到了，但巨龙公司应该如何确定下一步行动计划呢？为此，邬江兴分析了目前国内外通信公司的技术态势和竞争策略。
在技术上，邬江兴认为，中国通信公司并没有拥有与
国外通信公司相抗衡的技术力量。对于“巨大中华”在中国市场上的崛起，外国企业并不认可。而且，国外通信公司也并不认为“巨大中华”在技术上对他们真正构成威胁。以通信系统ＧＳＭ为例，邬江兴注意到，当ＧＳＭ的市场利润已经从最高点走向负斜率增长时，中国人才开始有自己的ＧＳＭ系统。而对外国公司来说，只要通信产品不是在利润巅峰上，而是在下降区间由中国人再接上，中国人就不会获得更多的利润。仅ＧＳＭ一项，外国公司目前已经在中国申请了１２００多项专利，这就意味着以后中国众多的研究开发生产将可能为此支付大笔的专利使用费。所以，邬江兴得出一个结论：中国通信业要想在下个世纪获得持续发展，在国内、国际市场上与跨国公司进行竞争，强有力的技术支撑和技术储备是最基本的条件。这也就是说，国内通信业必须走一条以技术为驱动力的可持续发展的道路。
对目前国内外公司在中国通信市场上的一些竞争策略，邬江兴作了比较。在国外的大公司中，如西门子、富士
通等公司，他们一方面通过提高产品质量减少故障率，扩大生产规模降低成本等方式，进一步抢占中国市场；另一方面则加强技术储备，等待中国通信领域新市场的来临。国内的几家公司也都各有打算。中兴公司重点开发新产品，加大对无线通信产品的开发力度，大力发展高技术含量的移动通信产品；大唐公司从强化服务入手，树立产品形象，赢得顾客；华为公司的首要任务是加强企业内部自身管理，以管理促效益，促发展。
在上述分析比较的基础上，１９９９年１月，巨龙公司董事会根据公司自身的资源优势、市场环境和竞争对手的竞争策略，确定了公司下一步的创新战略。
（１）盯住标准。巨龙公司将利用与政府专业机构、国际电联的联系，与国内各通信厂商一道寻找各种机会，统一制定和完善中国通信产品的标准体系。巨龙公司以标准为指导开发处于领先地位的通信产品。
（２）彻底完成角色转变，依靠技术创新全面突破０４产业的范畴，成为全方位网络解决方案的提供者，简而言之，以前做通信是卖机，而现在是既卖机又卖网。在邬江兴看来，如果不能为用户提供一个满意的系统解决方案，就无法稳固地占有市场。
（３）大力开拓国际市场。公司董事会决定：今后公司的海外销售收入比例要逐年大幅度地提升。
问题
１、在创业初期，邬江兴是如何克服中国企业固有的内斗，你有更好的办法来处理这种内部之间的竞争，并使自己处于有利地位？
２、邬江兴认识到巨龙发展的关键在于创新，他为了激发员工的创新潜能，做了哪些工作？
３、如果你就是邬江兴，你认为怎样才能领导巨龙实现真正的腾飞？
