美国施乐复印机公司美国施乐复印机公司
公司背景
施乐首创静电复印术于１９５９年，当时规模甚小，只有二三十人，复印机销售额为零。但此项发明，虽然不及对欧洲文艺复兴有决定性影响的中国活字印刷术的发明那样深远而根本性的影响，却也是一种革命性的技术变革。
从１９５９年到１９８０年，施乐发展十分顺利。一开始是独家垄断，增长迅猛。统计表明，１９９０年即创立３０年后，年销售额已达１３６亿美元，职工多达７万人左右，已成为在全球都有业务的大公司，主要海外生产是在日本和美国，无疑是一种巨大的成功，发展与增长之迅猛是极罕见的。
非同凡响而轻而易举的成功所造成的问题
这３０年的顺利与成功使施乐的干部与职工都趾高气扬，不可一世，公司中迷漫着天下太平、乐观自信的气氛，上下都十分自满，认为自己什么都懂。
但事实上，它的产品质量开始严重滑坡，成本则节节上升。不过由于大量出租复印机，收入可观，销售额因租赁而获得的利益甚高，掩盖了潜在的危机。使施乐公司干部与职工未能警觉，并未采取任何相应措施。直到１９８２年，施乐的市场占有额下降到仅有的８％，这才发出了一个警告的信号。
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此是，施乐早已不享有独家垄断的条件，竞争日趋剧烈，尤其是两家日本复印机公司，无论在性能、可靠性、成本、服务等一切方面都优于施乐、施乐产品已不再是“皇帝女儿不愁嫁”了，用户有了选择余地，自然走向物美价廉的供应商。
施乐的领导虽意识到问题相当严重，但他们的初步反应还是很常规，只关注在技术方面，在问题的物质性的“硬”的一面。他们组织在一批工程师，集中研究产品设计与工艺方面的改进。这类措施虽说有了一些积极性的作用，但收效甚微。施乐领导班子认真审视了公司处境后，不能不吃惊而痛苦地承认危机已经出现，治标性措施决不能力挽狂澜，不认真下狠心，动真格，采取根本性的改革措施，两年后此一庞然大物就会轰然倒地，走向破产。
一次根本性的彻底组织变革的尝试
在施乐公司面对这场重大危机的关头，董事会任命了克恩斯（D．T．Keans）为总经理，并组成了以他为核心的领导班子。克恩斯临危受命，面临着一项十分艰巨的任务，这就是领导这个曾顺利地经过二十年迅猛发展而达到过巅峰状态但却被内部孕育已久的危机因素在外界竞争加剧的环境下，替波爆发出来的问题拖向深谷的公司打一个翻身仗，对这个已病入膏肓的组织施行一次大手术，使之重新生气勃勃。要做到这点，小打小闹的治标性的改良是无效的，必须进行一次治本性的组织变革。这声变革是要全面的和彻底的，不仅包含着技术性、结构性与战略性的转变，
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而且首先是一次文化性的转变。务实必先务虚，这场组织变革必须从组织的软的方面入手，改变公司的文化，包括人们的价值观，工作习惯，自我形象和态度；必须使大家认识、承认和接受本公司正患着十分严重的疾病这一痛苦事实，造成一种沉重的危机感，从而上下一心，深挖病因，对症下药，共同努力，使公司恢复健康，转危为安。
克恩斯认识到，所谓变革，就是从现在状态转变为未来的另一种状态，这中间有一个不可避免的痛苦的转化与过渡的过程和阶段，其间充满了不稳定性和不确定性并伴随着巨大的压力。对于施乐这样巨大的组织，其成员又曾长期经历过原有状态，因而有着巨大的惯性，这个转化过程至少需要五年，这是必须有思想准备的。
要实现这场艰巨的组织变革，在全体职工中建立共识固属必要，但首先是领导班子中的共识。于是克恩斯把他的副总裁和其他主要助手带到郊外一僻静度假村，把自己封闭起来，切断一切外界干扰，先共同对这场变革进行研究，首先就这场变革的必要性、深刻性、艰巨性与长期性建立了共识，然后再研究变革实施中的突破口与切入点，即战略主次方向。大家一致的结论是：从改进质量，灌输全员质量认识入手，并提出了“通过质量实施领导”的口号。
然而什么是质量，这是首先要明确的问题。他们经过认真反思和参考了国内外先进企业的经验及学术界的研究成果，开始认识到尽管许多企业常对质量津津乐道，却不真正清楚“质量”一词的内涵，
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也不知道他们为什么要考虑和重视质量。经过仔细探讨，施乐的班子总结出对质量的一种简明的认识，世界就是由顾客和供应商两种人构成的，顾客们来找供应商时，带有它的期望与要求，供应商便向顾客提供能满足其要求的“奉献物”。一般人总认为，顾客买的总是一种具体的物质性产品，其实他们买的是一整套经历，包括硬件、软件和多种体验。当供应商能满足顾客的全部期望与要求时就创造了一种愉快经历，因而也就实现了质量。但顾客们的要求是经常改变的，质量的内涵也是动态的。
企业为什么要追求质量，因为市场上有竞争者，顾客有不同选择的可能，他们会选择质量高的和价值便宜的。企业只有能提供有竞争力的奉献时，才能赢来顾客，从而才能生存和发展。质量不良，代价很大，不仅废次品卖不出去，积压废弃要发生“废弃成本”；即使卖出了，顾客要求退货、更换或返修，也要发生所谓“保证成本”，劣质产品使顾客不再来光顾，更会发生“机会损失成本”。所以企业必须把质量放在首位。
施乐的领导研究了质量专家戴明（W．E．Deming）的理论，戴明认为世界是由众多的顾客与供应商之间的关系链构成。必须沿所有这些供求链创造质量。这样，传统的认识以为只有在成品供应到最终用户手中时才涉及质量，如今却延伸至企业内部各相邻部门之间的关系中去了，也延伸到所有与外部“关系户”的关系中去。施乐领导认为这种“内部顾客”的概念特别重要，这样一来，
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生产部门是原料采购部门的顾客，而销售部门又是生产部门的顾客，如此类推，而质量必须实现在每一个这种关系链或环节上。这样，所谓全面质量管理就不难理解为是创建一种能在自身的所有活动中激励、支持并能实现质量管理的组织了，于是全员都参与到质量管理中去了。这样，凡是找不到自己所服务的用户的部门便失去了存在的意义。与此类似，施乐本来最喜欢开会，但任何会议如果找不出它的“顾客”（服务对象），便是无意义的。据此，施乐缩小了２０％的编制，也精简掉大量的会议。
在考虑为控制与考评本企业各类质量而制定的标准时，施乐领导决定选择世界上的最佳实践作为参照标准，并提出“别人能做到，我们便也能做到”的口号，以鞭策每一个人力争上游，追求卓越。
班子成员们把他们集体学习的心得整理、总结出来，印成一本小册子，作为端正和规范全公司职工们认识、态度与行为的标准。因为此书封面为绿色，它后来就普遍被叫做“施乐绿皮书”。
施乐的领导觉得，对未来进行设计和规划并不难，难的是切切实实去做以达到未来那个的状态。需要的是行动，这首先是要对施乐的１０万名干部与职工进行培训，重塑企业文化，改造施乐人的态度与行为。培训采取自上而下的形式，从总经理开始，在自己改变了认识的基础上，现身说法，对自己的直属下级进行教育和培训，层层向下传达。这样，每级干部事实上都接受了两次培训：第一次是作为学习者、受训者；
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第二次是作为训练者、教育者。正人者必先正已，所以第二次的培训可能更深刻、更透彻。这种教育与培训还需反复进行，因为人们态度与行为模式改变的惯性很大。
然而，施乐领导的改革措施并不止步于文化培训，还调整组织结构，精简人员，组成职工小组，积极改进本部门的工作，改善产品设计与工艺，降低成本，修改公司奖励与晋升制度，使之与改进质量的任何努力明确挂钩。
一鼓作气，再接再厉，完成彻底改造
从１９８２年到１９８７年，施乐公司连续五年“软”、“硬”交替，三年教训，两年生聚，终于有了明显的起色。领导班子研究：是否可以宣布现有的改造已经完成，现在就能高奏凯歌了呢？他们认为还很难说，心中无底。于是１９８７年组织了一次对全公司工作状况的全面而仔细的检查与评估，结果发现，虽然多数部门确已发生了根本性的改变而气象一新，但仍有一些部门，变更只停留在口头上，实际的行为表现仍循旧轨。公司领导认为，这说明改造并未完成，还需继续努力。这时他们觉得必须设置一个具体的、确能鼓舞人心的目标，以进一步激励士气。
美国若干团体设置了“鲍德里奇奖”（Baldridge Award），授给经权威评审而认可的全面质量管理杰出的单位，标准很高，把关严格，只有极少几家杰出企业曾获得此殊荣。施乐领导觉得，现在成绩虽已较显著，但终未达到既定目标，气可鼓不可泄，此时却不可有丝毫松懈，必须再接再厉。
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于是提出全体动员，团结奋战，争取夺下“鲍德里奇奖”的口号，使全公司上下一心，以高昂的士气，继续冲击，终于在两年之后，获得了该项奖金。
战果辉煌
施乐公司的这次实现了中兴的翻身战役历时七年之久，下列数据表明了此役的战果：
１９８４年 １９９０年
办公室设备产品的收入：８７亿美元 １３９亿美元
办公室设备产品的净收入３.４８亿美元 ５.９９亿美元
资产收益率： ９％ １４．６％
市场占有率： １２％ １９％
用户满意率： ３８％（1998）
单机瑕疵率
（百万台次品数）：１００００（1980）３２５（1989）
施乐公司把供应商的数目在七年内从４０００个减为４００个，产品成本（全国）下降了５０％，投入的原材料的质检点从３００多个减至５０个，并且使９５％的投入原料获得免减检查，成为信得过单位。
问题
请阅读完“美国施乐复印机公司”的资料，然后以此为例，说明企业变革的重要性，指出在变革过程中的重要策略要点。
