通用电气的文化变革理念
美国通用电气公司，简称cE，是该公司英文的缩写形式，也是该公司产品的品牌标志。 美国通用电气公司的历史最早可追溯到1878年爱迪生创建的电灯公司o 1892 年，爱迪生通用电器公司和托马斯—休斯顿电气公司合并，命名为通用电气公司。目 前，该公司在全球100多个国家经营生产，并在26个田家拥有250多个工厂，员工近 30万人，销售额与利润长期居世界知强之前茅o 1998年7月7日成为第一家市场价值 超过3000亿美元的企业；与1981年相比，17年市价增值25倍。据<财富)杂志1999 年全球最大企业500家排行榜资料显示，通用电气公司当年的营业收入为1004.69亿 美元，利润为四．％亿美元，资产颧为3559．35亿美元。 美国通用电气公司酌文化变革理念，表现为“GE”善于“掌握自己的命运”，善 于掌握企业中人的情况和潜能，善于聘用和选拔优秀的管理者，画其核心则是通过领 导者言行将所确定的企业发展战略、企业目标、企业精神传达给公众，争取全体员工 的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，得到他们的支持。
1．“掌掘自己的命运” GE在1981年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧 失，公司利润在[5亿美元左右徘徊。当时的总裁琼斯任命韦摩奇接替他的位置。韦尔 奇上任后，从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。韦尔奇指出，世界在不 断变化，我们也必须不断变革，我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力，认清 形势、认清市场和顾客、认清自我，从而改变自我，掌握命运。这个阶段企业确立的 目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性”。韦尔奇提出了著名的“煮青 蛙”理论：如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水中，它会立即跳出来以免一死。但是， 你搏青蛙放进冷水锅中逐渐加热，则青蛙不挣扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不 了时，青蛙已无力挣扎。韦尔奇告诫员王，GE决不能像瓣冰中的青蛙那样，面临危险 而得过且过，否则不出10年企业必定衰败。 这个改革过程经历了5年，在这5年中韦尔奇顶住了来自各方面的压力。当时员 工关心的是自己的晋升和职业保障而不关心企业的改革和文化的变革。韦尔奇启发大 家：公司必须在竞争中获胜，必须赢得顾客才可能提供职业保障，企业发展了，职工 才有晋升的机会。一句话，是市场和顾客提供了职业保障和职位，企业必须面对现 实、面对市场、满足顾客的要求，这样企业才可能保障员工的基本需求和所有福利。 他努力使cE人感到cK是自己的事业，是实现理想和自身价值的场所，并应以此心态 经曹企业。 韦尔奇认为，管理的关键并非找出更好的控制员工的方法，而是营造可以快速适 应市场动态和团队合作的文化机制，给员工更多的权力与责任，让员工与管理者实现 互动。美国康柏电脑公司董事长本杰明
