ＴＣＬ将走向何方ＴＣＬ将走向何方
１９９９年３月２７日，虽然窗外阳光明媚，朝气蓬勃，但坐在会议室里的李东生却丝毫没有感受到这已经来临的春意。四周的窗帘布紧紧地遮掩住了窗外的世界，明亮的日光灯照在办公桌一叠叠厚厚的文件上。李东生静静地坐在办公椅上，手指轻轻地、有节奏地敲打着桌子，心里还在沉思着ＴＣＬ集团的过去，现在以及将来。身为ＴＣＬ集团的总裁，李东生对集团的发展担负着非常重大的责任。目前，ＴＣＬ正处在一个新的发展起点上。几年前ＴＣＬ提出进入中国电子五强的目标，去年就已实现。李东生的信心备受鼓舞，对ＴＣＬ的发展也寄予了更高的期望：ＴＣＬ应该站在世界的高度确立自己的使命。ＴＣＬ作为民族工业的代表，李东生对它的目标不仅仅是世界电子五百强，还有更宏大的使命。ＴＣＬ自去年进军ＩＴ，准备５亿元的投资计划，现已投资了２亿元，在ＩＴ领域已全面铺开，并且制定了“３５５３计划”，即创业三年（到２００１年），信息产品市场占有率进入国内ＩＴ五强，五年（到２００３年）进入三强。ＴＣＬ在ＩＴ方面的战略举措将告一段落，李东生觉得很有必要在高层领导内部开个战略会。下午，集团和各公司的高层领导都将聚集在这个会议室里，重点讨论ＴＣＬ的ＩＴ战略及整个集团的发展模式。
李东生一早就来到了会议室，准备再翻阅一下堆在面前的文件，理一理自己的思路。
ＴＣＬ集团的发展
ＴＣＬ集团部位于广东惠州，是由５０００元贷款起家发展起来的型国有跨国企业集团。１９９８年ＴＣＬ集团资产总额８亿元，净资产１８．７亿元，在１９９９年信息产业部颁布的全国电子百强企业中排名第五。
ＴＣＬ集团的早期雏形是１９８０年的惠阳地区电子工业公司。１９８１年，惠阳地区电子工业公司与港商一起创办了全国最早１２家合资企业之一的“ＴＴＫ家庭电器有限公司”，生产录音磁带。四年之后，又兴办了中港合资的“ＴＣＬ通讯设备有限公司”，次年开发出我国最早的扬声免提按键式电话机，通过了生产定型鉴定并创立了“ＴＣＬ”品牌。三年之后，ＴＣＬ电话机产销量雄居全国同行业第一。ＴＣＬ电话机的成功为ＴＣＬ集团积累了大量资金。
１９９２年，ＴＣＬ在电话机上获利三四千万元，投资两千万元进军彩电行业。彩电行业当时的背景是供过于
求，全国１００多条生产线，几十个品牌，国家不再批准设立新的彩电厂。而原来在８０年代建立的生产线绝大部分只能生产２１英寸以下的中小屏幕彩电，部分能生产２５英寸、２８英寸以上的大屏幕彩电进口品牌占百分之八十几的市场份额。当时进口品牌在国内没办厂，走私货居多，价格很贵。１９９２年大屏幕彩电市场增长率超过２５％，而普通彩电只有１０％到１５％。ＴＣＬ抓住大屏幕彩电的机会，通过这个增长很快的分支，很快形成了局部优势。ＴＣＬ品牌成功地延伸到了彩电行业。但在开始的几年里，ＴＣＬ彩电并没有自己的生产基地，而是通过ＯＥＭ方式来完成的。ＴＣＬ首先是与国内的熊猫电子合作，ＴＣＬ电器销售有限公司选择了国内区域市场中有代表性的中心城市，进行有计划的市场推广战略，取得了成功。由于一些具体的原因，双方停止了合作，当时，一家著名的跨国公司主动提出与ＴＣＬ电子集团合资意向，但条件是必须由其控制和使用其商标，该公司雄厚的资金和知名的品牌的确十分诱人。当时身为ＴＣＬ集团总裁的李东生为了开创自己的品牌，婉言谢绝。１９９５年４月，ＴＣＬ电子集团为把品牌牢牢掌握在自己手中，经过协商，与香港长城集团各投资５０％，组建了惠州王牌视听电子股份有限公司。长城是香港一家上市公司，且在惠州建有长城工业村，拥有现代化彩电生产线，有多年生产彩电、音响等家电产品的经验和一定的海外市场。长城主要为海外客户做来料加工，彩电产品没有自己的品牌，但渴望进入中国市场，却又缺乏独立的开拓能力。ＴＣＬ电子集团正好利用长城的资金、技术和设备，发挥自已ＴＣＬ的品牌效应和在国内市场已有的营销网络优势，迅速打出自已的“王牌”。同年，ＴＣＬ王牌彩电跃居全国同行第六位，大屏幕彩电销量全国第一。然而到了１９９６年３月，长城电子集团控股权由于竞购者高价收购，使ＴＣＬ面临“无米之炊”的尴尬局面，不得不另外寻找合作伙伴。６月，ＴＣＬ与香港陆氏公司达成协议，ＴＣＬ出资１．５亿港币，兼并陆氏公司的彩电项目，从此走上了资本经营的道路。１９９７年，ＴＣＬ与河南新乡美乐彩电因为谈加工的事，双方的老总坐到了一起。当时美乐彩电正寻找厂家联合，ＴＣＬ与它一拍即合，注资６０００万，成立了河南ＴＣＬ一美乐电子有限公司。这两次兼并使ＴＣＬ的彩电生产能力迅速增加２倍，达到年产３００万台的生产能力。目前，家电已是ＴＣＬ集团有限公司下属最大的产业，主要生产各种家用电器产品，其中ＴＣＬ王牌彩电是目前集团公司利润的主要来源。
ＴＣＬ与ＩＴ
１９８２年，李东生毕业于华南工学院（华南理工大学前身）无线电专业。他与ＴＣＬ最初的接触是在“ＴＴＫ家庭电器有限公司”作技术员。后来调任惠州市工业发展总公司引进部部长，参与洽谈和筹建合资企业。作为引进部部长，李东生跟香港公司有着广泛的接触。在众多的公司中，ＪＵＫＯ公司引起了他的注意。这个公司成立３年，仅凭一颗ＥＧＡ芯片，一年就能赢利一亿多港币。ＪＵＫＯ一个很小的公司，很短时间就在香港上市，股票翻了番，当时１９８９年的ＴＣＬ，一年赢利也就１０００多万元。如此大的反差让李东生觉得，ＩＴ所孕育的商机和获利机会与传统行业无法比拟。当时，ＪＵＫＯ正要在国内找一个合作者，ＴＣＬ于是拿出６０万元，参股５％，成立了寿华科学园。李东生对寿华科学园投入了相当大的热情，从工厂的设计到人才的招聘，他都亲自参与。他非常希望能借此进入ＩＴ行业，在这个领域积累经验。到了１９９３年，寿华内部闹矛盾，一位大股东出让股份后，李东生接手了其中大部分股份，成为了寿华第一大股东。到１９９４年，世界ＩＴ产业格局发生了变化：香港在主机板制造等方面已经丧失优势，台湾企业大举兴起，取而代之。在这样的一种背景下，李东生感觉到寿华的经营风险越来越大。碰巧有公司对寿华感兴趣，李东生借势将ＴＣＬ手上的寿华股份全部转让给这家公司。此次波折没能挫伤李东生从事ＩＴ的积极性。他认为选择ＩＴ的方向没有错，但时机很重要。
１９９７年，ＴＣＬ集团建设企业内部ＥＲＰ系统，全国各ＥＲＰ厂商竞标这笔生意，开思是其中一个ＥＲＰ软件供应商。接触中，开思表达了想让ＴＣＬ收购的意思。ＴＣＬ于是出资７００万元，将开思１００％的股份全都买了下来，然后出让３９％的股份给开思员工，再给科海（开思原来的股东）保留了１０％股权。同年，ＴＣＬ还收购了作系统集成业务的东通公司。
１９９８年年初，ＴＣＬ人认为随着数字化技术、网络应用的普及，电视、电话、电脑三网合一的趋势不可阻挡。３Ｃ产业的融合给ＴＣＬ带来了发展的机遇。
ＴＣＬ产品的用户大都是家庭和个人，换言之即是不同形态的面向家庭的信息终端产品。ＴＣＬ在通讯、家电这两块都已有不俗成绩，而惟有电脑这一块却尚无良好建树。时至１９９８年，中国ＩＴ产业经过十余年的高速发展，日趋成熟。１９９４年，中国计算机市场销售额为４０７．４亿元，１９９７年达到１３００亿元。三年时间ＩＴ市场规模增长了三倍多，每年的增长率均在４０％以上，其中，硬件、软件、信息服务均以较高速度增长。 ＩＴ行业在中国处于高速增长阶段，其市场容量发展的潜力是巨大的，大市场孕育着大机会。ＴＣＬ主导产业家电市场竞争激烈，而且发展空间有限。ＴＣＬ为开拓未来新型的家电产业一家庭信息终端产业作全方位的准，认为必须在ＩＴ行业有一立足之地。ＩＴ产业将是ＴＣＬ集团未来三大轴心产业之一，也是ＴＣＬ集团未来新的增长点。基于这样的认识，ＴＣＬ决定进入ＩＴ行业。但ＩＴ行业有硬件、软件、信息服务等领域。硬件又可分为ＰＣ、外设等。ＴＣＬ要进入ＩＴ产业，具体如何切入，如何结合自己的优势，这两个问题都要得到解决。
ＴＣＬ最终选择了家用ＰＣ作为进入ＩＴ行业的切入点。ＰＣ１９９７年全国销售３５０万台，增长率为６６．７％，其中台式ＰＣ机占９２％份额。台式ＰＣ机中家用电脑仅占２６．２％份额，但以９１．２％速度增长。在家用ＰＣ这一块，只有联想以１５％左右的份额高居榜首，其他厂商则远远落后于联想。ＴＣＬ认为切入家用电脑这一块，可以运用ＴＣＬ品牌的延伸及家电销售渠道，将是一个很大的优势。当时，海信、海尔等几家家电厂商也就正是通过家用电脑切入ＩＴ行业，并取得了一定的成功。
不过，ＴＣＬ集团内部也有人认为网络产品应是ＴＣＬ进入ＩＴ的一个切入点。ＴＣＬ通讯是ＴＣＬ集团有限公司的主导产业之一，主要从事通讯设备和移动通讯设备的开发、生产和销售，现已成为中国乃至亚洲最大的电话机生产企业，年产量达９００多万部，被国务院有关单位授予“中国电话大王”的称号。在ＴＣＬ电话机稳步增长的同时，ＴＣＬ集团还致力于其他高新技术产品项目的投资发展。在通讯部门里，ＴＣＬ已积累了相当的人才和经验，另外ＴＣＬ通讯是一家上市公司，资金来源可以从股市中获得。１９９８年，网络产品的市场非常迅速，在中国，随着国民经济信息化建设的推进，ＩＮＴＥＲＮＥＴ的快速发展，网络市场将成为中国计算机市场增长速度最高的产品领域。
１９９８年５月，ＴＣＬ与台湾ＧＶＣ公司备注资５０００万元创立了ＴＣＬ致福电脑公司，进入家用ＰＣ领域。ＧＶＣ创立于中国台湾，主要是通过ＯＥＭ方式生产、销售ＭＯＤＥＭ、主板、显示器、笔记本电脑等。ＧＶＣ从事个人电脑制造有多年经验，曾为ＨＰ、ＰＡＣＫＡＲＤＢＥＬＬ等国际著名的电脑公司以ＯＥＭ方式加工产品。在该合作中，ＴＣＬ负责采购零配件并交由ＧＶＣ组装，组装完成后的电脑贴上ＴＣＬ王牌商标，再经由ＴＣＬ一ＧＶＣ的销售渠道售给客户。同时，ＴＣＬ致福电脑公司将服务产业化作为长远发展目标，申请注册了国内第一个服务品牌——“星光”者，目前主要精力放在建立服务网点，规章制度和管理体系，培养客服工程师和客服管理人员，规范服务内容和服务标准，推出有吸引力的特色服务，树立服务口碑，全力促进ＴＣＬ电脑销售。
ＴＣＬ兼并开思与开通，并不是特别的成功。为了吸引更加优秀的ＩＴ企业加入到ＴＣＬ集团的旗舰下，ＴＣＬ改变以往一贯采取的控股兼并的原则，而改用参股投资。１９９９年，ＴＣＬ向中国十大系统集成商之一的金科集团注资１亿元人民币，占金科５０％股份。金科集团公司创建于１９９２年，总注册资金为５１６８万元，是一家以网络系统集成为核心，致力于发展中国信息产业的高新技术产业集团。公司市场总部位于北京，技术基地设于福州，进出口基地设于香港，并在全国大中城市设立了分公司或办事处。ＴＣＬ虽然占５０％股份，但不参与金科具体的经营管理。
同时，ＴＣＬ在ＩＴ行业中又出一重拳。ＴＣＬ与广州南华西实业股份有限公司、北京翰林汇科技有限公司达成协议，共同组建“翰林汇软件产业有限公司”，注册资本５５００万元。投资方案为：
翰林汇股东五人：共２３００万，其中１３００万元为无形资产，占４１．８％股份
ＴＣＬ ：共２２００万元，占４０％股份
广州南华西 ：共１０００万元，占１８．２％股份
翰林汇成立于１９９３年，是一家集体所有制公司，主要从事笔记本电脑代理销售和大众软件产品开发与经营业务的高科技公司。其下有６家全资子公司，１家合资公司（５１％股权），２４家合作分公司，总部设在北京，采用事业部组织形成管理。渐成立的翰林汇软件产业有限公司的经营管理仍由原管理层负责。
ＴＣＬ在ＩＴ领域一连串的动作，已经基本上构成了ＴＣＬ的信息产业群。
然而，ＴＣＬ进入ＩＴ的道路并非是一条坦途，其间充满了许许多多的机会和陷阱。原先预料到的，以及没有预料到的问题接踵而来。
一、合作伙伴
ＴＣＬ与ＧＶＣ合资ＴＣＬ－ＧＶＣ以后，分析了自
己的优势，认为自己存在以下四种可利用资源：
（１）在国内具有广泛影响力的著名品牌。
（２）作为间接支持系统的遍布全国的家用电器销售
网络。
（３）有营销、销售经验和企业文化基础。
（４）ＧＶＣ在技术、产品、制造、采购等方面的有
利条件和支持。
然而，令ＴＣＬ尴尬的是，第四项资源原本以为能够
得到很好的运用，但事实证明，ＧＶＣ并没能给ＴＣＬ－
ＧＶＣ以很好的支持，ＧＶＣ所扮演的角色充其量只是个
出钱的股东。ＴＣＬ－ＧＶＣ的总经理杨伟强认为这是Ｇ
ＶＣ的整个体制所造成的，ＴＣＬ原先忽略了这一点。Ｔ
ＣＬ－ＧＶＣ是由ＧＶＣ集团总部来投资的，但ＧＶＣ是
事业部体系，下设四个事业部：显示器事业部，ＰＣ事业
部（无显示器），无线通讯事业部和制造工厂。ＧＶＣ集
团总部并没有资源，它的资源是它的事业部。ＴＣＬ－Ｇ
ＶＣ要产出一个完整的ＰＣ，就得跟这四个事业部逐一打
交道。而事业部理所当然地把ＴＣＬ－ＧＶＣ当成了客户
。零配件的价格以及加工费用一加，ＴＣＬ电脑的成本就居高不下。杨伟强在这种情况下经营ＴＣＬ-ＧＶＣ，承受了非常大的压力，所幸的是李东生给予了他相当大的支持和信任。
二、人才
ＴＣＬ在人才上的匮乏已经严重地制约了ＴＣＬ的ＩＴ战略。ＴＣＬ－ＧＶＣ欲成立的时候，选谁作总经理的问题一直悬而未决。ＴＣＬ集团内部对ＩＴ熟悉的人才非常少，ＴＣＬ－ＧＶＣ作为ＴＣＬ在ＩＴ产业的主力军，其总经理的选择不得不深思熟虑。其实李东生心里早有人选：ＴＣＬ销售公司分管营销的总经理杨伟强。杨伟强１９８９年从郑州工学院计算机专业毕业后，在ＩＴ行业里做过一段时间，１９９４年加入ＴＣＬ集团郑州分公司，他与他的伙伴一起用了半年的时间便超额完成全年计划任务的一倍，引起了李东生的注意。１９９６年，杨伟强便被提升为ＴＣＬ电器销售公司市场推广部部长，后升至负责营销的总经理。杨伟强营销管理水平以及ＩＴ方面的经验，无疑是ＴＣＬ内部最适合的人选。然而李东生也很犹豫：支撑ＴＣＬ最重要的支柱便是彩电，杨伟强的离开将意味着什么，特别是在当时彩电市场竞争愈演愈烈的情况下。李东生权衡再三，最终还是任命杨伟强挂帅出征。事隔不到一年，人才的短缺问题再次暴露。随着ＴＣＬ跨入ＩＴ行业的步子迈得越大，产业布局铺得越开，ＴＣＬ集团拟成立ＴＣＬ信息产业有限公司，负责与ＩＴ相关的企业的管理。该公司董事长、副总等职位的人选都已确定，总经理职位一时还找不到合适的人选。杨伟强现已任ＴＣＬ-ＧＶＣ的总经理，不能再兼任该公司的总经理。最近，ＴＣＬ引进斯坦福大学工商管理硕士研究生严勇。他毕业于北京大学数学系本科，计算机系博士研究生。他曾任职美国科蓝技术发展公司总经理、美国慧智（远东）公司北京办事处首席代表、荷兰郁金香电脑（亚洲）有限公司副总裁，对ＩＴ行业相当地熟悉。然而，从人力资源上看，他属“空降部队”，还需在ＴＣＬ作一段时间的磨合与锻炼。ＴＣＬ在人才运用方面的捉襟见肘很让李东生苦恼。
三、技术
ＴＣＬ在技术上与现有ＩＴ企业的差距是毋庸置疑的。技术维度对ＩＴ企业的竞争优势有至关重要的影响。 四、组织结构
ＴＣＬ在ＩＴ方面的产业军，控股的或参股的有：ＴＣＬ信息技术发展公司、ＴＣＬ致福、东通、开思、金科和翰林汇，这几个公司的股权结构相差很大，目前还只能各自独立运行，它们之间的服务按市场行情进行正常的商业结算。这种情况下，如何还能发挥产业产业群之间的支撑优势呢？翰林汇教育软件可以捆绑到ＴＣＬ致福电脑上，ＴＣＬ信息家电可以委托翰林汇开发信息家电应用软件，翰林汇笔记本电脑渠道可以卖ＴＣＬ电脑，金科原来做系统集成，从来不负责采购ＰＣ，现在它却要负责采购ＴＣＬ的ＰＣ了。这些看似很有利的方面，在目前这种框架下，实施起来却非常复杂和困难。
五、销售渠道
ＴＣＬ集团最核心、最坚利的武器便是家电销售网络。按照大区域－分公司－经营部－分销点的组织结构，把网络一直建到了全国各地的城乡结合部。目前ＴＣＬ集团已有近３００家公司和经营部以及６０００多人的营销大军，销售触角遍布国内中心城市。ＴＣＬ－ＧＶＣ成立之后，杨伟强认为家电网络发挥的支持作用有限，因此ＴＣＬ须重新构筑ＰＣ的销售渠道。ＴＣＬ－ＧＶＣ建立了２７２人的员工队伍，其中直接从事营销服务和渠道网络建设的员工有１９３人，营销网络初步覆盖了近６０％的省会城市，并发展了近２００多家基础经销商。翰林汇作笔记本电脑代理，也形成了自己的销售渠道。这三个渠道是各自发展，还是需要整合以及如何整合都需要有一个清楚的战略思考。另外，也有人对ＴＣＬ－ＧＶＣ自建销售渠道表示不同的意见。尽管家电与家用ＰＣ的销售渠道的确存在服务内容、方式上的差异，但其目标顾客是一样的，面对的都是家庭用户，两者可以共享的方面很多。他援引了海尔利用自身的３Ｃ店销售电脑的成功来印证他的想法。他建议利用ＴＣＬ现有强大的家电销售网络，把它改造成为家电与ＰＣ的销售渠道。这样既可以节约成本，又可以短时期内在全国铺开渠道，广泛地接近客户；而且这种做法与国外发达国家电脑销售渠道家电化的趋势也是一致的。
六、文化
家电行业，由于技术的相对稳定，追求的是一种低成本的制造优势，因此企业大多采取集权式的、准军事化管理，其企业文化内核与ＩＴ行业的企业文化内核是不一致的。ＩＴ企业非常重视创造软性、宽松、弹性的企业文化，强调个人的主观能动性。ＴＣＬ对自己的企业文化是这样定义的：兼具中西文化的精粹的合金文化，兼收并蓄能力的移民文化，显示出很强的开放性、兼容性和凝聚归属功能。ＴＣＬ地处中国改革开放的前沿省市，对新事物有很强的开放性和接受能力。李东生性格比较开放，除他自己是惠州本地人之外，ＴＣＬ其他高层领导绝大部分来自于五湖四海。这种文化通过机会牵引人才，通过老板的信任，层层的信任与授权，使它的扩张能力非常强。李东生认为ＴＣＬ的企业文化在家电行业中是比较靠近ＩＴ企业的企业文化的。然而有人认为ＴＣＬ企业文化虽然比其他家电企业更靠近ＩＴ企业的企业文化，但终究有差距。ＴＣＬ进军ＩＴ行业，不仅面临家电企业的竞争，更多的是来自于现有ＩＴ企业的竞争。而且，从纵向传递的维度来看，ＴＣＬ的文化有集权和崇尚权威的一面，这也不利于ＩＴ企业的发展。家电文化与ＩＴ文化是有所冲突的，开思出现过类似的问题。开思企业负责人的文化、观点，与ＴＣＬ文化的冲突最终导致开思出现违章操作，ＴＣＬ不得已撤换总经理。
虽然有诸多的问题，李东生还是完全有信心克服。ＴＣＬ的成长本身就是一个不断地发现问题与解决问题的过程，李东生已是久经沙场的领军之帅。他所领导的班子非常团结，有进取心，而且朝气蓬勃，对事业也特别的投入。李东生对他们非常满意。然而，ＴＣＬ发展到今天的规模，李东生又一次感觉到管理课题的挑战，特别是觉得自己这个班子在战略管理观念感觉上应有一个质的提高。这让李东生很兴奋：有压力才有动力，有动力才能超越自我。下午的这个ＩＴ战略会议，就是要让大家统一认识，确定发展战略。李东生对这个会议期望挺高，希望能解决目前困扰他的三个问题：
１、战略重点
目前ＴＣＬ已基本形成了３Ｃ的战略框架。下一步必须明确的是：以ＰＣ还是以信息家电为龙头的问题。李东生也意识到高层领导的战略认识很不一致：有人认为ＴＣＬ的战略应该是中心式的多元化，即３Ｃ的融合点是发展方向，所以应以信息家电为龙头；有人认为１９９９年中国ＩＴ市场环境的变化孕育着无穷的机会，况且信息家电还未形成规模，所以应重点放在ＰＣ的发展上，以ＰＣ为龙头，带动其他行业发展。
２、ＩＴ战略
目前ＴＣＬ在ＩＴ行业里已全面铺开，从ＰＣ到软件、系统集成等各领域都有所涉及，它的战略格局跟目前联想的格局基本上是一样的，只是比联想少做了代理而已。对目前ＴＣＬ的ＩＴ战略格局也有人表示不同的意见，认为ＴＣＬ在ＩＴ行业中采取全面跟进的战略风险太大，他建议ＴＣＬ及时收缩战线，尽全力作好家用ＰＣ，创出品牌，建好渠道，单兵突出，形成局部优势，有足够能力后，再往其他部分发展。他认为这种逐步进入的战略的风险较小，所需资源较少，易于管理；而全面进入ＩＴ，短时期内能形成一个比较规模的产业群，但风险较大，输出管理比较困难。
３、组织构架
目前ＴＣＬ拟成立ＴＣＬ信息产业有限公司，该公司与其他ＴＣＬ的ＩＴ企业到底该如何理顺关系，建立什么样的组织结构，ＴＣＬ的ＩＴ企业的股权结构与经营班子的关系如何处理，都需认真考虑。组织构架的设计还要考虑到管理的问题：ＴＣＬ如何控制被自己购买的企业，作为ＩＴ新军如何管理老资格的ＩＴ企业和老资格的ＩＴ人。
这些问题与意见李东生都非常地关注。目前的局面虽然比较复杂，但他依然充满信心。对于他的几位得力干将，他心里急切地想知道他们这几个月来，又作了什么样的思考……
问题
１、在ＴＣＬ初期发展阶段。李东生的管理和决策面临着哪些机遇和挑战，对ＴＣＬ集团的发展产生了怎样的影响？
２、你认为ＴＣＬ此时进军信息产业是否合适？如果进入将面临怎样的障碍和前景？如果放弃，理由是什么？李东生此时决策无论是或否都将对ＴＣＬ的长远发展产生怎样的影响？
