当供应链遭遇危机
你的企业今天很可能已迈进了全球供应链生存的门槛，但你对于其中的风险究竟了解几何？
在供应链条上，风险无所不在。除了刚刚被控制住的萨斯疫情，一场突发的地震、一次雷击、一位议员在国会的质询，乃至经济繁荣导致的购买力走强，都可能成为引爆一场供应链危机的导火索。这是一个越来越复杂精密也越来越脆弱的系统，尽管危机来去无踪、捉摸难定，但究竟以何种方式来面对危机，却是你能够把握的，而这才是危机关头真正改变企业命运的那个关键变量。
应用材料的减震系统
1999 年9月21日，台湾集集镇发生M7.3级地震，供电系统受损，全台湾晶圆厂密度最高的新竹高科技园区的芯片生产顿时陷于停顿。台积电等26家晶圆厂部份机台停工，所有的工作必须等到台湾恢复24小时正常供电后才能展开。地震发生后3天，新竹园区的供电量才达到20%左右，这对于24小时运转的晶圆厂只是杯水车薪，灾后的复建几乎陷入停顿。厂商所能做的充其量只是检查机器受损状态，以及维持无尘室的正常运转。台积电生产线上的产品大多损毁，因为停工时间过长，除了当月营收受到波及外，对第四季的交货也有影响。
台积电等生产厂商设备受损，使全球最大的晶圆设备供货商应用材料公司受到严峻考验。事件发生3分钟内，应用材料台湾公司立即召集“紧急应变小组”成员抵达灾变现场，进行第一时间的灾变勘察动作，当日晚间7点即完成公司损害的复原工作。
在应变地震灾害的同时，公司迅速向美国总部报告了灾损评估状况，以便有效运用全球资源，协助复原工作。总部立刻筹组了18人的安全评鉴小组带着测试装备抵达台湾，进行为期4天的客户晶圆厂房及制程设备复归的安全评鉴作业，积极协助客户进行灾后重建。此外，总部还在第一时间调集包括日本、韩国等地的设备工程师来台协助客户尽速完成生产机台复归作业，并成立了台湾地震复原项目小组，统筹全球物料供应，以协助台湾灾后复原为第一优先。
应用材料在美国的总公司，一直有危机处理紧急应变小组的编制存在。公司将每个小组的人员以兼职方式成立任务编组，每个月进行固定的演练，让紧急应变小组随时可以在第一时间内，有组织、有效率地处理意外事故及灾变。公司更进一步设立了“持续营运方案”，并编列有应变作业细则。细则内容定义了公司可能遭遇的危机类型、各项危机处理流程及紧急联络人员与联络方式，事先订定应变方案，帮助公司及客户在最快、最有效率的方式下处理危机，将冲击降至最低。
应用材料的这套减震系统两年多后再次通过了地震的检验。2002年3月31日，台湾再次爆发6.8级大地震，新竹地区地震强度为4级，台积电、联电两大晶圆代工厂生产线再度受到影响。由于此次电力供应未见中断，加上921大地震的前车之鉴，除部份机台因保护装置自动关机，需重新检查及调整参数，导致生产线暂停，其余生产均无重大影响。数小时后，部分生产线即恢复了生产。这次地震芯片生产厂商实际损失金额远较921地震少，应用材料的减震系统也功不可没。
丰田的供应链政治
在1973年发生第一次石油危机后的4年中，日本企业在石油危机和随之而来的通货膨胀中苦苦挣扎，而丰田公司却获得了史无前例的巨大利润。因为丰田公司严格要求分包企业按照看板方式在当天和次日交纳指定的零部件，在丰田也就没有了仓库和库存资金沉淀。
不严格按规定供货就解除合同的规定，使分包企业被迫进行预见性生产，并承担起了预见性生产失控带来的一切损失；此外，分包企业为了有活干，还要忍受降低加工费等苛刻要求。
分包企业的怨气，终于在1977年释放了出来。在日本国会众议院，田中美智子议员就丰田生产方式向福田纠夫首相提出了质询。她认为，如果放任丰田这种对分包企业欺压性的生产方式，将使日本经济陷入一片混乱。接下来，公正交易委员会和中小企业厅对丰田等订货企业进行了不要违反分包法（延迟分包费防止法）以及独禁法（禁止个人独占和关于确保公正交易的法律）方面的“指导”。公正交易委员会更是认为，月度生产计划和每天根据看板或顺序计划表所产生的每月实际生产量之间是会“产生差异”的。
面对这种前所未有的政治压力，丰田公司立即作出了反应。首先，丰田将上述差异控制在月度生产计划的10％以内，并要求供货厂家接受这种程度的差异；在将要停止生产某种车型时会事先通知，并对出现的损失进行补偿；此外，丰田也督促供货厂家在接到看板指示之前，不要着手投产，以降低生产过剩。
更重要的是，丰田开始把思路调整到了供应链上下游企业双赢的轨道上来。丰田生产方式的创始人大野耐一说：“为了使丰田生产方式产生真正的效果，必须事先认识它的界线。只有在丰田公司和它周围的协作工厂群一起作为一个共同体而共命运的时候，丰田生产方式才能接近完全实现。”供货厂商为了应对各种零部件均衡的订货生产，必须缩短生产过程。丰田则向协作厂输入IE工作人员，对缩短生产时间的方法进行实地指导。
有了协调互让的关系后，仓库开始从包括二次、三次供货厂家在内的丰田协作企业中消失。丰田今天称雄业界的灵捷制造（JIT），也开始有了真正坚实的根基。
火灾改写手机三强版图
2000年3月17号，一个闪电击中了飞利浦公司在美国阿尔伯克基的半导体工厂，引起的大火导致工厂中正在准备生产的数百万个芯片被粉尘破坏。这场仅仅持续了10分钟的火灾几乎毁灭了这家工厂，也改变了欧洲两个最大的移动电话生产商的命运，因为这家工厂40%的无线电频率芯片都是由爱立信和诺基亚订购的。而当时，正是市场需求最旺盛的时候。
90年代中期，爱立信公司为了节省成本简化了它的供应链，基本上排除了后备供应商，没有其他公司可以生产替代的芯片。飞利浦的芯片工厂数周无法正常供货，使爱立信的手机生产因部件短缺而陷入停工状态。由于行动迟缓，没有及时作出有效反应，爱立信公司眼睁睁地看着数百万部手机的销售市场迅速流失，当年的手机业务亏损17亿美元，最后不得不忍痛割爱将手机制造业务外包。
而强大的后勤力量则使诺基亚幸运地远离了这场灾难。面对突如其来的危机，诺基亚的芯片采购部门迅速作出应急反应，积极考虑其它货源渠道。诺基亚首席执行官约玛?奥利拉花了两周时间说服了丹麦的公司贡献出一些工厂作为诺基亚的供应后援，同时芬兰人也重新设计了手机的相关模块和芯片，迅速在日本和美国找到了芯片制造商，从接单到生产只用了5天准备时间。在接下来的日子里，诺基亚从爱立信手中夺得了很大的市场份额。一场危机，使市场主导力量在两个竞争对手之间易手。
当年的三大手机制造商之一摩托罗拉，在大火过后似乎想得更长远。除了面露笑容之外，它在2000年干脆投资19亿美元在中国天津建立了半导体工厂，这个工厂将生产世界上最多的芯片，为克里斯托夫?高尔文的“摩托罗拉引领新生活”计划提供了核心动力。
阿尔卡特的韧带
午夜2点，上海贝尔阿尔卡特公司采购部仍忙忙碌碌。员工们正操着熟练的英语打着越洋电话，另一端的美国，现在是中午。“这段时间都是日夜不停，材料缺得很，要向美国、欧洲那边催。”贝尔阿尔卡特的采购总监丹尼.初说。萨斯把都市人堵在家中，上网一时成了工作和娱乐的唯一方式，这给中国最大的ADSL生产厂商阿尔卡特带来了许多生意，其设在上海的东南亚地区最大生产工厂上海贝尔阿尔卡特，订单情况空前良好。
对于上海贝尔阿尔卡特来说，缺货只是暂时现象，他们并不是孤军奋战。阿尔卡特总公司在巴黎，虽然5月底巴黎爆发大规模示威游行，又正好赶上假期，巴黎总部所能提供的帮助十分有限，但贝尔阿尔卡特凭借其完整的全球网络，顺利度过了难关。
阿尔卡特在全世界范围内，对于主要零部件的购买，往往会与供货商签订5－10年的长期合同，每年年底制定出第二年的采购需求量，要求供货商保障一定时期的供应。假如一个供货商全年生产能力为100万件，当亚洲发生特殊事件，需求量上升时，在世界其他地区就会找到一个平衡点，比如将原定供给欧美国家的零件转调过来，这个周期可以缩短到2－3天。
事实上，这套采购管理网络是经历过一次致命打击后才逐渐形成的。1999年，世界范围内经济状况良好，到 2001年经济下滑到谷底之前，电信业需求一直处在鼎盛时期。但当时有种做电容的原材料，需要从矿里挖掘提炼，产量极其有限，价格被提升了许多倍后仍然供不应求。原材料供应跟不上，导致不能按时交货，大量客户退单，阿尔卡特因此蒙受了巨大损失，商机损失殆尽。
经过那次教训之后，阿尔卡特开始大力完善其内部流程操作系统。执行具体任务的时候，每个月甚至每个星期，都会有高级主管来确认，每项计划都不是一个人的决定，而是组织的决定。以前顾客下定单通常要求半年交货，现在只给8周时间。对于阿尔卡特来说，不止要有能力交货，也要有能力来退货。在整个生产平台运作时往往需要定很多材料，一旦有某个顾客发生不寻常的事情，把订单退掉，阿尔卡特工厂定的材料也要同时很快能退下去。
困难过后站起来的阿尔卡特，牢牢抓住了此次商机。阿尔卡特原本考虑将亚太地区总部设在新加坡或者香港，但从长远考虑，中国才是潜力最大的市场。而将总部设在上海，各方面的运输均符合标准，空运海运和内陆运输都很畅通，不会影响到整个公司的供应链。
此次萨斯危机正好印证了这点。贝尔阿尔卡特公司多年的操作系统，在材料采购方面都已经做得非常好，正是由于每天不断的改善行为，才使其在市场中走在前端，将系统、信息、人才，包括整个世界的联络都紧密联系起来。
