步履维艰话三株步履维艰话三株-2
２月５日，总裁吴炳新在三株公司１９９８年第一次全国工作会议上，作了自称是“刮骨疗毒”的报告。富有意味的是，报告中历数的几大病症，竟是典型的“国企病”。
三株集团创建伊始，子公司的定位就是集团的外派职能部门，而非利润中心，管理采用高度中央集权，形同国家行政管理。子公司不必自己找市场，不用考虑价格，集团总部统一计划，划拨广告费和产品。这种经营模式的好处是保证了集团公司利益最大化，资金快速周转。
但随着集团的急剧发展，子公司内不讲效率不问效益盲目投入的现象越来越严重。１９９７年７月，三株不得不实行转轨，把子公司由执行者变成经营者，进行独立核算。但习惯听命于集团指令性计划的子公司却像笼中鸟，被关的时间长了以后失去了飞的能力，无法适应市场要求。
在管理上，已经成为大企业的三株，同时染上了国有大企业那种可怕的“恐龙症”——机构臃肿，部门林立，等级森严，程序复杂，官僚主义，对市场信号反应严重迟钝。各个部门之间划地为牢，形成壁垒，原来不足２００人的集团公司机关一下子增至２０００人，子公司如法炮制。对此，吴炳新说：“１９９７年底，各个办事处也成了小机关，办事处主任养得白白胖胖，没人干工作，整个三株公司的销售工作是由业务主办和临时工来干，执行经理以上的人员基本上不搞直接销售。由于管理不善，损失了很多，最终出现了全面亏损。这个关键的机构不改革，就要拖死我们，企业不赚钱，还能支持多久？”
激励机制本来是民营企业的强项，但三株出现了国企“大锅饭”才有的现象——干的不如坐的，坐的不如躺的，躺的不如睡大觉的；干部终身制盛行，能上不能下，一个地方干得不好，过几天又到另一个地方任职去了。
业内人士认为，三株“比国企更像国企”的病例并非个案，而是民营企业发展中的通病，主要原因是民营企业家大多脱胎于国有企业，熟悉国有管理上的那一套。尽管觉得国企管理不尽人意，但在国企里的多年积淀，使它们不由自主地趋同于国企管理模式；二是民营企业的成长历程尚短，没有现成的参照物，无法形成制度创新意义上的管理模式，很容易回归到国企管理上去。
眼下，三株自上而下地进行了一系列整顿，砍掉机关中的富余人员，减人增效，把２０００人缩至几百人，或下岗或充实第一线；对子公司加强自负盈亏的能力。
