直面竞争，锐意进取直面竞争，锐意进取
１９９４年初秋的广东顺德市，桑基渔塘之上崛起的科龙电器股份有限公司总部，楼内老总们开会的会议室里，一反外边的酷热，空气几近冰点。在长时间的关于科龙公司组织机构改组、大家化小家的激烈辩论之后，与会者观点趋一致，总裁潘宁宣布：“我们要同跨国公司打八到十年的持久战……”
１２年前，科龙公司用９万元资金滚动发展，如今已有员工６０００人，产业涉及五大方面，拥有１１亿元固定资产，年均增长速度竟达到３５％以上！公司生产的“容声”牌电冰箱、“科龙”牌空调器和“三洋科龙”牌冷柜享誉全国并出口海外，在消费者心目中具有很高的声望。其中电冰箱的产销量从１９９１年起，连续６年在全国名列第一，１９９６年产销量突破１８０万台，占全国电冰箱总产量近２０％。科龙公司创造的骄人业绩，成为９０年代中国家电行业飞速发展的一个缩影，带给了世界一次次惊叹。
由于外国品牌的大规模输入，我国冰箱行业正处于一片“狼来了”的惊呼之中，只有１２年成长经历的科龙公司，成了国际跨国公司走向中国市场首先征服的对象，国外一大公司的总裁曾公开扬言：“我们要用同科龙公司一样的检测设备，分解容声冰箱的各项性能，在中国制造与容声冰箱技术参数相同的冰箱，宁肯三年亏损２．５亿元，也要让容声冰箱在中国消失。”
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科龙公司制定了“你打进来，我打出去，在世界市场上比个高低！”的政策 加快了两年前已筹划的在香港发行Ｈ股的运作步伐，急调精英，成立了Ｈ股票上市办公室，电波频频，函件穿梭，德胜河畔的科龙与国际商业、金融中心之一的香港紧密连在一起——香港科龙发展有限公司正式成立，全权负责科龙公司的进出口贸易、信息情报的收集和海外市场的开拓。
机构改革从高层到底层全面铺开，总公司除继续直接管理销售公司和物资公司外，已让冰箱、空调、配件、投资拓展、商贸５个公司直接走向市场；１９９６年销售收入４７亿元，连续６年保持国内冰箱市场占有率第一。１９９７年订货会上，容声冰箱订货量超过２０６万台，科龙冷柜订货量１４．２万台、空调订货量为６２万台，货值超过７８亿元，２８秒钟生产一台冰箱的记录，凝聚了科龙众多的智慧，耗去了数以亿计的技术改造投入资金。
１９９６年盛夏，历经了最初国际金融界人士亲临科龙集团考察及最后科龙人在世界主要发达国家和地区游说和推介的漫长阶段，科龙公司Ｈ股于７月２３日正式在香港挂牌上市，并由此开创了中国首家家电企业和首家乡镇企业在港上市的先河，募集到８亿元人民币。
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科龙成功了，从孕育她的故土阔步迈入国际融资市场和国际经济市场，靠冰箱和空调两大系统６０多个品种左右逢源，不断拓展着自己的生存空间，在日月更替的１２年中，科龙人不断集中独特的技术，开发优质新产品，引导新潮流，成了科龙精神的一大特色，在国内首创电子除臭和旋转冰格功能的是科龙容声；在国内率先开发出全无氟电冰箱、率先推出全自动除霜功能的是科龙容声；首家通过国内技术鉴定，比国家Ａ级电冰箱节电３６％是科龙容声；首家推出大圆弧门、太空流线型冰箱外观的是科龙容声；花费３０００万元从日本引进风靡世界的热转印冰箱外观，又一次带动我国冰箱外观革命性变革和产品升级的还是科龙容声。
科龙人关心质量胜过生命，他们在生产中决不会放过一丝瑕疵，他们的质量口号“零缺陷”。所谓“零缺陷”，其内涵就是把住工人的工作质量关，让每个人、每个环节都不出问题。而达到“零缺陷”的手段则是ＩＥ（工业工程）方法。ＩＥ是“科龙”全面质量管理中“质量改进”目标的发展，即不断改进，永不满足，工作不但要做好，还要完善。
为了保证“零缺陷”质量目标的顺利实施，十几年来，科龙公司深入开展全面质量管理，建立健全了一整套质量管理体系，取得了显著的成效。
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１、建立和健全质量管理机构，落实职能。建立和健全质量管理机构，是落实“质量取胜”战略方针的组织保证。建厂的第一天，科龙公司就成立了全面质量管理办公室（全质办），全质办主任由公司总经理亲自兼任。多年来，全质办作为开展质量工作的综合性管理部门，在公司的全面质量管理活动中有效地行使计划、组织、协调和检查等职能，为实施公司的质量战略目标发挥了重要的作用。
质量职能的落实是搞好质量管理工作的前提。科龙公司通过内部质量职能分配将质量职能层层分解落实到各部门、分厂、车间直到岗位，并且要求各级各部门一把手必须亲自作质量工作，从而在全公司范围内自上而下地形成了一个严密、高效的质量管理网络，做到了质量工作处处有人作，事事有人管。全质办负责对各级各部门质量职能的履行情况进行检查和考核，使质量工作做到了有布置、有检查、有考核和有奖罚。
２、建立健全质量标准体系。１９９０年，科龙公司成为中国质协及国家机电部落ＧＢ／ＴＩ０３００系列标准首批试点企业。为了做好试点工作，公司根据企业的实际情况，选择了２６个体系要素，制定了１４２个管理标准和２８８个工作标准，编写了《质量手册》，把公司的全面质量管理工作纳入了规范化、标准化和制度化的轨道。
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３、强化工序质量控制，实行“质量分级计酬”。为了提高产品质量，科龙公司非常重视工序质量的管理。根据冰箱和空调的质量特性，建立了６２个质量控制点，对生产过程中容易发生质量波动的环节进行控制，并每月定期对工序质量进行审核，发现问题就及时改正。
为了发挥生产工人在质量控制中的作用，确保工序质量，科龙公司广泛发动和组织工人开展质量自检，制定自检指导卡，建立自检纪录，真正做到“质量取胜，从我做起”。
为了确保工人能认真开展质量自检，科龙公司还改革了工资计酬方法，实行“质量分级计酬法”，将工人的工作质量与工资和资金收入挂钩，提高了工人开展质量自检的自觉性，确保了工序质量和产品质量。
４、“检控并重、以控为主”，不断提高外购货品质量。冰箱和空调都是装配型产品，有８０％以上的零件属于外购货品，整机产品的质量在很大程度上取决于外购零件的质量。因此，把好采购质量控制工作一直是科龙公司质量管理工作的一个重点。多年来，科龙公司不断改进采购质量控制工作，通过对采购物资进行质量重要度分级，将不合格的零件堵在公司大门之外。
科龙公司除了建立一套严格高效的质量管理体系外，还经常开展各种形式的群众性质量管理活动。
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从１９８８年开始，科龙公司就在全公司范围内开展了ＱＣ（质量管理）小组活动，在每个部门、科室、车间和班组都成立了ＱＣ小组，对各种产品质量问题进行研究、攻关和改进。到１９９５年，全公司共有ＱＣ小组１８７个，完成ＱＣ课题２２４个，创造经济效益５６０多万元。１０年来，科龙公司共有５个ＱＣ小组７次荣获全国优秀ＱＣ小组称号。８个ＱＣ小组获得省级和部级优秀ＱＣ小组称号，其中长臂手ＱＣ小组连续三年荣获全国优秀ＱＣ小组称号。
“质量取胜”是科龙公司的企业发展战略方针，这一战略方针不仅仅体现在公司的质量工作中，而是体现在公司的一切工作当中。可以说科龙公司的一切工作、一切活动、一切方面都是紧紧围绕着产品质量这个中心而进行和运转的，只要是涉及到质量，需要解决哪些问题就解决哪些问题，需要做什么就做什么，容不得半点的马虎大意。
科龙１９９７年研制出的能左右开门的冰箱，送交国家有关部门进行新产品性能检验时，检验人员对连续开门１０万次无故障而感到不可思议。很少有人能知道，科龙公司的工程师，在开发这个新产品时，设计的最少无故障期限是：每天开门４０次，连续开１０年，即１５万次无故障。
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售后服务是确保产品质量的最后一道防线。科龙公司在全国各地建立了４００多个维修网点，成立了一支３０００多人的专业维修队伍，使服务网络遍布全国各地，切实做到了产品销售到哪里，售后服务就跟到哪里。科龙公司还在售后服务方面推出了一些新举措，在产品内放入了《回执卡》，收集用户对产品质量的意见，率先应用计算机管理，在公司与各地大型维修服务中心之间实现了联网。１９９７年，科龙公司又独树一帜地推出了“三优”规范化服务——优质安装、优质维修、优质咨询，“要让用户享受星级的服务，让他们当上真正的上帝。”。
科龙人狠抓产品质量，全心全意为用户服务，得到了广大消费者的热情赞扬和好评。
二、制度创新
科龙公司能取得辉煌成就在于通过持续不断的制度创新逐渐行成一套符合现代市场经济要求的、有效率的企业制度。一个企业的经营效果固然取决于资金劳动等诸多因素，然而最基本、最重要的因素是制度。一种有效的企业制度能给企业的经营者、管理者和劳动者提供充分的激励，激发他们的工作积极性和创造性，使得资金和技术的功能得以充分发挥，从而提高企业的效率。
科龙公司是由广东省顺德容奇镇政府创办的乡镇集体企业。从严格的法律意义上讲，在１９９２年股份制改造之前，科龙公司的所有权归镇的全体社区成员所共有，公司的产权是一种社区范围内的共有产权。
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由于企业的产权并没有具体量化到每一个社区成员，没有清楚界定每个成员有多少份额，因此企业的产权是不清晰的。这就导致了法律名义上的企业所有者并不能直接和有效地行使所有者的权利，权利实际上掌握在镇政府手中，也可以说是镇政府代表全体社区成员行使所有者的权利。镇政府既然行使所有者的权利，势必要在一定范围内和一定程度上对企业的经济活动进行控制，从而导致某种程度的政企不分。这一点与国有企业相似，产权模糊和政企不分使得国有企业缺少活力，效率低下。
乡镇企业和国有企业同样是产权不清和政企不分，然而程度却大不相同。乡镇企业的公有化程度小，产权的共有范围小，因此企业的最终所有者——社区成员能更直接地监督和约束乡政府和企业经营者的行为，同时也能更直接地从企业的成功中获益。这样一来，在社区成员、政府和企业之间，就容易形成一种较有效的激励机制和约束机制，这种机制一旦形成，就能在很大程度上规范企业的行为，使它按经济规律办事。
要建立起一种有效的企业制度，首先必须正确处理镇政府与企业之间的关系。在这个问题上，镇政府从社区人民的长远利益出发，严格规范自己的行为，对科龙公司采取了严格监督、减少干预、大力扶持和积极服务的政策。政府对科龙公司的另一个支持，就是保持了科龙公司以潘宁为首的领导班子的长期稳定，这一点对科龙公司的发展至关重要。
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领导班子的长期稳定，有效地防止了企业的短期化行为，为企业的长期发展，提供了有力的保障。
从科龙公司来讲，要让政府给企业松绑，变干预为扶持，就要努力把企业办好，让政府放心、关心。为此科龙公司做了四件事：一是公司领导成员严格要求自己，一心为公，不谋私利；二是公司领导成员通过汇报、谈心等多种形式，经常与政府领导交流、沟通，努力取得政府的信任和支持；三是努力搞好生产经营，把企业办好，让政府放心；四是及时向政府上缴利润和管理费，并且在力所能及的范围内为社区办好事、办实事。这样一来，较好处理了政府与企业之间的关系，实现了政企分开，从而让科龙公司能轻松地走向市场。
科龙公司企业内部制度创新的目标，就是在企业内部同样建立起一种有效的激励机制和约束机制，以最大限度地调动企业员工的工作积极性，提高企业的效率。为了实现这一目标，科龙公司充分发挥市场机制的作用，在企业的人事制度和分配制度等方面进行了大胆的探索。
在人事制度方面，科龙公司按照“干部没有铁交椅”的原则，在干部和工程技术人员聘用方面进行了积极的改革。公司先后制定了《工程技术人员管理规定》和《见习干部管理条例》，前者最突出的特点就是申聘者的学历、文凭和国家技术职称不作为聘任技术职务的必然依据，而是根据申聘者履行其岗位职责的情况和实际工作能力，
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以知识水平、业务能力、动手能力和工作量等多项考核指标为标准，通过书面考试和自下而上的各级评议，经领导集中审批后实施技术职务聘任。后者则规定了见习干部的选拔条件和转正条件，另外在干部和工程技术人员的日常考核方面，建立了人事测评应用系统，采用电脑测评卡，考核指标多达２８项，每年分别对各级干部和工程技术人员进行测评，并将测评结果公布出来，具体评语下发给被测评人员。
科龙公司在人事制度方面的这些改革措施，将竞争机制引入到人才的选拔和使用当中，真正做到了优胜劣汰，充分体现了潘宁总经理“不分资历、不分学历、发掘人才、清理庸才”的用人思想。
在分配制度方面，科龙公司按照“收入和贡献相挂钩”的原则，进行了大胆的探索和尝试。公司制定了《各类人员工资待遇、试用转正管理规定》，工人实行计件工资，多劳多得；管理人员和工程技术人员的工资与职务和职称挂钩。公司还实行了内部承包经营责任制，各分厂、部门进行承包，承包部门领导和职工的奖金收入与个人贡献和部门经济效益挂钩。另外，对于那些为公司做了重大贡献的人员，则不定期和定期给予重奖。这些规章和措施组成了一个公平、合理和规范的收入分配制度，极大地调动了公司员工的工作积极性，增强了企业的活力，提高了效率。
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科龙公司的上述制度创新活动，是在企业产权关系模糊的情况下，在企业的所有者、经营者和劳动者之间，逐渐形成了一套合理而行之有效的激励机制和约束机制，这种机制实际上反映了企业中现实的产权关系。也可以说，科龙公司的种种制度创新活动，实质上就是对科龙公司原本模糊不清的产权进行实际界定的活动，其结果是建立起了一种清晰、有效的企业产权结构。
科龙人以其胆略和聪明才智完成了一项伟大的创举。通过制度创新而建立起来的这种清晰有效的科龙公司现实产权结构是依靠镇社区良好的人际关系、政府和企业领导人的人格力量和信誉、企业内部的规章制度等因素来维系的。为了保持这种产权结构的长期性、稳定性和安全性，必须使其合法化和规范化，也就是说，从人治走向法治。经广东省有关部门批准，科龙公司于１９９２年进行了股份制改造，组建了广东科龙电器股份有限公司，企业性质确定为法人和自然人混合持股公司，界定了广东科龙电器股份有限公司，企业性质确定为法人和自然人混合持股公司，界定法人股占总股本的８０％，自然人（内部职工）股占２０％。同时成立了股东大会，选出了董事会和监事会，公司的运行按股份制规范操作。至此科龙公司的企业制度实现了法制化和规范化。
随着企业规模的扩张和企业内部关系的日渐复杂，企业内部行政管理和协调的难度越来越大，行政管理费用逐渐增加。必须进一步引入市场机制，进行企业制度创新，
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以确保企业运作的低成本和高效率。为此，科龙公司借鉴国外大公司事业部制的组织模式，于１９９５年进行了公司内部机构改革。这次改革的指导思想是：在公司内部进一步引入市场机制，加强行政协调，从集权走向相对分权，以达到降低组织成本、提高效率的目的。具体做法是：公司只集中总体计划目标、财务结算、产品销售、大宗原材料采购、总公司各部长以及各专业公司副总经理以上干部的任免、投资决策等权力，其余权力下放给各部门和专业公司，特别是让冰箱、空调、配件、投资拓展和商贸５个专业公司“分桌吃饭”，走向市场，独立核算、自负盈亏。１９９６年又进一步将产品销售权下放到冰箱公司和空调公司。这些改革进一步调动了广大员工的积极性，提高了效率，效果十分显著。
那么，科龙人进行企业制度创新的下一步打算是什么？科龙的总经理说：“实践证明，我们借鉴国外大公司事业部制的模式进行的机构改革是成功的。但同时也发现了些问题，主要是各部门和专业公司相对独立，容易产生本位主义，只顾局部利益，忽视全局利益。而且各专业公司重复设置机构，增加了一些管理费用，我们下一步的打算，就是要通过进一步深化内部机构改革，解决这些问题。”
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三、科技是第一生产力
科龙从建厂的第一天开始就充分认识到：要在激烈的市场竞争中生存和发展，就一定要高质量、高水平的产品；要生产高质量、高水平的产品，就一定要有先进的科技作保障。因此公司创建１０年来，不断追求技术进步，以高新技术作为加快企业发展的重要手段。
科龙公司原来是一个乡镇小厂。建厂之初厂里只有一个工程师，技术上一片空白。如何加快技术进步，生产出高质量、高水平的产品，是摆在科龙人面前的一道难题。科龙人审时度势，选择了一个适合自己的技术发展战略，这就是：以经济效益为中心，以产品开发为龙头，引进、吸收和消化国外先进技术，加快技术进步。具体来讲，就是市场需要什么样的产品，就开发和生产什么样的产品。开发和生产新产品所需要的技术和设备，则从国外引进，力求尽快占有市场，尽快获得经济效益。然后再逐渐消化和吸收引进的先进技术，通过“边干边学”，增加自身技术力量，提高自己的技术水平。
对于科龙公司这样一个后起者来说，这种“短、平、快”式的技术发展战略是一种最好的选择。第一，通过快投入、快产出、快获益，提高了资金作用的效率，迅速壮大了企业的经济实力；第二、获得并逐渐学习掌握了国外先进技术，从而在较短的时间内缩短了与国际先进技术水平的差距，加快了企业技术进步。
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实施上述技术发展战略，首先要有大量的资金投入作保证。十几年来，科龙公司一直坚持技术高投入的方针，绝对保证技术投入的资金。公司从１９８９年起就先后进行了三期工程、四期工程、计量检测中心、模具中心等项目的建设，总计投资８．９９亿元，几乎等于这七年的利税总额。另外公司每年还拿出销售总额的３％用于新产品开发，无论是在硬件还是在软件方面，都确保了技术投入的资金。在技术引进方面，科龙公司一直坚持“高投入、高起点、高质量、高效益”的原则，舍得花钱，但也不乱花一分钱，努力提高资金的使用效率，采取“博采众长，择优引进，优化组合”的技术引进方式。
由于科龙公司一直坚持用高投入引进国外先进技术，迅速提高了公司的技术装备，确保了公司技术发展战略的顺利实施。另一方面，正是由于成功地实施了正确的技术发展战略，科龙公司获得了巨大的经济效益，迅速壮大了企业的经济实力，为进一步加快企业的技术进步提供了资金，从而形成了技术进步——经济效益——技术进步的良性循环，使企业像雪球一样越来越大。
在推动企业技术进步方面，科龙公司还十分注重与国内高等院校和科研机构密切合作，先后与西安交大、天津大学、上海交大和华东理工大学等高校建立了长期的技术合作关系，通过联合攻关、委托课题研究、聘请专家担任公司技术顾问等多种形式，加强了企业的技术进步。
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在企业的生产经营实践中，科龙人深深地体会到：市场竞争在很大程度上就是技术的竞争和较量，为了在国内外市场的激烈竞争中立于不败之地，就必须培养和建立起自己的科技人员队伍，提高自主开发能力，通过技术创新，真正实现科技进步。在这种思想认识的指导下，科龙公司非常重视科技人员队伍的建设。１９８５年以来，公司先后从全国各地各大专院校招来了５００多名工程技术人员。这些工程技术人员在引进、消化和吸收国外先进技术的过程中，提高了业务水平，增强了自身的素质，逐渐形成了一支有较强自主开发能力的高素质科技队伍。
近几年来，国外大型跨国公司纷纷通过与我国冰箱厂家进行合资或独资的方式在国内投资设厂，大量生产和销售以他们的品牌命名的电冰箱。国际名牌产品直接进入国内市场，使我国本来已经饱合的冰箱市场竞争更加激烈，可以说达到了白热化的程度。刚刚在国内的激烈竞争中站稳脚跟的科龙公司，现在又必须在自己的家门口与国际名牌展开殊死较量。大战在既，经过冷静的分析，科龙人得出了一个结论：与这些国外大公司相比，科龙的主要劣势在于技术水平相对落后，特别是自主开发能力不强。过去，在技术方面主要靠引进，向“老师”学习，现在，学生要与老师一比高低，再一直跟随在老师后面学习是不行的。科龙公司果断地作出了决策：改变过去那种引进、消化、吸收的技术发展战略，走自主开发、技术创新的技术发展道路。
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在科学技术日新月异的今天，要进行自主开发和技术创新，必须有一支由一流的科研人员队伍和最新的科技信息。这两个条件在国内目前很难得到满足。于是他们决定：把研究所办到国外去！经过详细的调研、考察和论证，科龙公司决定投资１１亿日元在家用电器技术最发达的日本建立一个研究所，聘请日本一流的技术专家从事以新产品开发为主的科学研究。
让外国人给我们搞技术开发，这是科龙人面对现实的一种不得已的选择。但是，它恰恰体现了科龙人的胆识和魄力。
１９９６年１０月，一位外国元首来到科龙公司所在的容奇小镇，面对洁白耀眼的厂房，碧绿夺目的环境做了中肯的评价，“看不到工厂的痕迹，简直是宾馆。”时过几日，就在这位元首留下足迹的同一地方，科龙公司盛大的体育运动会在容奇体育中心开幕了。体育倡导竞技，竞技移植于企业，最终产品受益——这是科龙独特经营的一种理念。
到本世纪末，科龙集团将为国内外市场提供全无氟电冰箱３００万台、空调８０万台，实现销售１００亿元、利税１０亿元的经营业绩。同时，科龙公司在日本神户市电器研究所的所长，一位资深日本冰箱企业的技术部门负责人坦率地说，如果真正能够掌握好一些关键技术，科龙乃至中国冰箱占据国际冰箱市场的主流地位将有希望。
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科龙公司还有很长的路要走，然而，科龙毕竟还很年轻，才走过十几年的历程。展望未来，我们有理由相信：科龙，这条科学的巨龙一定能够腾空飞起！
问题：
１、为了在赢得与国外大公司的竞争，科龙公司确立了哪几方面的竞争优势？
２、科龙公司从“引进、消化、吸收”的技术发展战略到走“自主开发、技术创新的技术发展道路”的原因在哪里？
