锤出来的海尔锤出来的海尔
１９９７年５月的一天，中国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界５００强迈进。当新闻联播播出这条消息时，海尔集团总裁张瑞敏就坐在电视机前。尽管他早已得知这一消息，但此时他的内心还是一震。进军世界５００强，是张瑞敏一辈子追求的目标。现在海尔集团能得到政府的大力支持，他的心里除了骄傲，更觉得多了一份沉甸甸的责任。
１９８４年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了青岛电冰箱总厂，由当时担任青岛市家电公司副经理的张瑞敏出任厂长。当这位１米８０的山东大汉第一次踏进这家亏损１４７万元，几乎一半人想调走的集体企业时，印象最深的就是满车间臭气熏天的大小便，以至于他上任以后制定的第一条规章制度就是“不准在车间随地大小便”。 这家刚成立的电冰箱厂几乎是轻工业部最后一批电冰箱生产定点厂家。当时，国内电冰箱生产企业林立，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱挤满了市场，其中不乏“省优”、“部优”产品。在这种情况下，如何为公司寻求生路，在市场上争得一席之地呢？
张瑞敏仔细分析市场形势后发现，尽管市场上中国自己的冰箱品牌不少，但并没有真正意义上的“名牌冰箱”。名牌还几乎是洋货的代名词。于是张瑞敏果断地提出，“要么不干，要干就要争第一，创名牌”。从此，“名牌战略”成了贯穿海尔整个发展之路的核心战略。
“名牌战略”的核心是产品的高质量。在商品化经济中，“高质量”的内涵已远远不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，并利用高科技来创造市场、引导消费。名牌应该由消费者来评，而不是由政府部门来评，这是张瑞敏的一贯思路。
到厂不久，张瑞敏发现厂里生产的７６０台电冰箱不合格，他让全厂职工轮流参观后当众宣布，由生产这批产品的直接责任人亲手砸毁这些冰箱。当这７６台冰箱在生产者的锤子下变成一堆废铁时，张瑞敏和职工们都流下了眼泪。接着张瑞敏又宣布：从他到所有的管理人员全部受罚。从此，全厂职工悟出了一个简单而又深刻的道理：质量是企业的生命，生产劣质产品等于砸自已的饭碗。从此，“质量高于利润”成了海尔为贯彻“名牌战略”而采取的经营理念。
对于当时的企业来讲，树立这个观念就等于跳过了生死线。因为８０年代许多行业的产品还分一、二、三等品，只要生产出来，就能出厂。质量上留有“后路”，使员工丧失了追求高质量高标准的意识。而这一锤，砸醒了全体员工，使他们的生产责任心迅速增强，从而使企业有了坚实的质量管理基础。
同时，张瑞敏决定引进国外高水平的生产技术，以“起点高”的优势来弥补“起步晚”的劣势。他们搜集了３０多个国外厂家的技术资料作比较，最后确定采用德国利勃海尔公司的先进技术和设备。１９８５年，以“琴岛一利勃海尔”命名的电冰箱正式投放市场，很快以高质量、高技术赢得了广大消费者的信任。１９８７年，海尔被全国４８家大型商场联合推举力量受消费者欢迎产品电冰箱类第一名。１９８９年，原材料价格失控，其他冰箱品牌纷纷降价促销，而海尔逆其道而行之，给自己的冰箱提价１２％。在其他品牌的冰箱严重滞销，许多冰箱厂关停并转的情况下，海尔冰箱却始终畅销不衰。京津、西安等地还出现了消费者凌晨排队购买的情景。不降反升，这是张瑞敏对自己产品的信心。
经过几年呕心沥血、脚踏实地的奋斗，张瑞敏领着员工们把青岛电冰箱总厂这只破烂不堪、弱不禁风的小木船，迅速改建成了一艘装备精良的战舰，然而他并不满足。因为他深知，一只战舰的实力再强也是有限的，在现代化战争中，孤军作战很难应付各种复杂的情况，需要尽快组建一支实力强大的海尔“联合舰队”。他说：“在市场竞争中，有名牌，但没有规模，名牌便无法保持和发展；有规模而无名牌，规模便无法保持和发展。因此，海尔创出名牌后，必须走规模经济的道路，组建联合舰队。”
１９９１年１２月２０日，青岛电冰箱总厂兼并了处境艰难的青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂。由于初创业时企业规模较小，管理较混乱，冰箱总厂采取的是传统的职能式的组织结构，这种相对集权的结构显然不适合兼并后规模大大扩张了的企业。为了满足各组成单位经营权利上的要求，充分调动和发挥其积极性和主动性，张瑞敏将新兼并的两个厂分别更名为青岛海尔冷柜总公司和青岛海尔空调器总公司，组建成立了由他本人任总裁的海尔集团公司。
冷柜总公司和空调器总公司都是独立的利润中心，集团分别向它们选派了主要领导，投入了适量资金，并输入海尔管理模式，两厂迅速起死回生，产品质量、经济效益、职工素质均跃上一个新台阶。
对于整个集团的管理，张瑞敏提出了“联合舰队”的组织管理模式，即海尔集团的模式不应是一列火车，加挂的车厢越多，车头的负担越重；而应是一支联合舰队，每一舰都有自己很强的战斗力，又可联合作战，整体大于部分之和。按照这个思路，集团成立了项目开发中心、资金调度中心和质量认证中心，在其他方面则充分放权经营。这样集团公司负责制订整个集团的发展战略，而通过三个中心进行控制、组织、实施，来解决集团与各企业间经营权利“放与收”的关系。他形象称之为“要各自为战，但不能各自为政”。在这种组织管理模式的指引下，海尔开始了自已大规模的多元化扩张之路。
１９９５年７月，青岛市政府决定，青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团，这标志着海尔正式进入洗衣机领域。１２月，海尔集团又出资收购了武汉希岛实业股份有限公司６０％的股权，成立了武汉海尔电器股份有限公司。这是海尔集团以收购方式首次进行的跨地区经营。对于这两次扩张，海尔仍然采取“企业文化先行”的战略，即向新企业选派主要领导，依靠注入海尔观念和ＯＥＣ管理，来给企业带来新的活力。张瑞敏这样认为：“用无形资产盘活有形资产是通过人来实现的。只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键就是更新观念。以海尔的无形资产，即海尔的观念去盘活有形资产，这将是今后一个时期海尔坚持走下去的道路。”
他还认为，在市场经济条件下，一个精明的企业家必须有三只眼睛，要用一只眼睛盯住内部，最大限度地调动员工的积极性，不断提高产品质量；要用第二只眼睛盯住市场，最大限度地满足用户的需求，不断扩大市场份额；还要用第三只眼睛盯住国家宏观调控政策，及时抓住机遇，加快发展企业规模。
１９９２年初，邓小平南巡讲话让张瑞敏看到了中国经济大发展的契机。当年６月，他在众说纷纭的情况下，果断举债８０００万元，以较低价格在青岛市高科技工业园买下了７２０亩土地，决定筹建海尔工业园。
当时需投资１６个亿，但自下半年始银行普遍抽紧银根，负债投资陷入僵局。然而时隔不久，中国的资本市场开始启动，张瑞敏又抓住了这次难得的机遇。１９９３年，海尔将电冰箱总厂进行股份改造，并更名为青岛海尔电冰箱股份有限公司。１９９３年１１月，海尔冰箱股票在上海证券交易所公开挂牌上市，筹得资金３．６９亿元，靠这启动资金进行资本运作，海尔工业园边设计、边建设、边投产、边受益，成片开发，滚动发展，仅用３年即建成了中国目前最大的家电生产基地。
１９９５年５月２２日，集团总部东迁海尔工业园中心大楼。对张瑞敏和他的海尔来说，这是一件具有划时代意义的事情。在此之前，海尔走完了整整十年的一次创业历程。然而由于前有国外同行的“围追堵截”，后有国内家电企业的拼命追赶，张瑞敏觉得那年的夏天自己过得并不轻松。
二次创业的起步
张瑞敏首先感到了来自组织结构方面的压力，如何使集团“统而不死，活而不乱”，这是他一直在考虑的问题。１９９４年初，集团公司就要求在集团内建立一种竞争制衡体系，完善联合舰队的管理模式，充分发挥集团整体优势，实现１＋１＞２的效能。因为随着企业规模越来越大，各公司之间的协调、各部门之间的制衡显得愈发重要。集团先后成立了五个中心（资产管理、资金调度、规范发展、咨询认证和企业文化）以及十三个委员会。但从实际情况看，由于它们素质不高而且偏离发展方向，斤斤计较本单位利益，因而没能充分发挥职能管理的作用；而集团的一级法人单位也未能积极实行集团的要求，经常出现从本单位的利益出发，扯来扯去，最终导致集团整体优势不能充分发挥的情况。
为了使生产、供应、销售等能够集中统一管理，与国际接轨，张瑞敏对组织结构进行了一次大的调整，成立冰箱事业发展部、冷柜事业发展部、洗衣机事业发展部、空调事业发展部、金融事业发展部及生物工程事业发展部，形成以集团为投资中心、事业部为利润中心、事业分部为成本中心的模式。这样集团机构进入事业部制，每个事业部都有一个较强的事业分部，带领一个经济新增长点。张瑞敏希望各事业部在集团整体优势下，能够充分发挥各自的专业实力。
与此同时，张瑞敏也感受到了更大的产品竞争压力。进入９０年代中后期，中国以前所未有的态势进入世界经济体系，大量高质量、高科技的外国家电产品涌入中国市场；而为迎接挑战，中国的家电企业也纷纷开始重视质量和技术。面对家电企业这种全面而激烈的竞争，张瑞敏意识到公司到了一个临界点：一向以质量和技术见长的海尔必须设定一个新的发展战略，如果没有这种变化，海尔在二次创业中的持续发展将难以形成。
为此，海尔派出了多支考察队，对我国和世界先进企业进行考察访问，并对我国和世界经济市场也作了整体研究。结论是：在未来的年代里，占有市场份额的多少将成为决定企业命运的关键，而企业服务水平的高低和产品的不断创新又在很大程度上决定了其产品所能占到的市场份额。
在张瑞敏看来，“消费－服务－生产”的这一结构已成为当今世界先进经营秩序的基本框架，服务在其中起着沟通消费与生产的中介作用。因此，海尔决策层提出了“服务重于利润”的战略思想，并据此而制定了二次创业的核心目标：以开展星级服务成为中国家电第一品牌为中心，以市场份额的不断扩大和产品的不断创新为重点，在２０００年把海尔建设成为国际化的企业和跨国集团公司。 在“用户就是我们的衣食父母”，“用户永远都是对的”这些服务理念的指导下，海尔订立了“高标准、精细化、零缺陷”的星级服务目标，设计了“售前、售中、售后”的星级服务内容。
售前服务——真实介绍产品的特性和功能，通过耐心的讲解和演示，为顾客答疑解惑。
售中服务——有条件的地方实行“无搬动服务”，向购买海尔产品的用户提供送货上门、安装到位、现场调试、月内回访等项服务。
售后服务——通过微机等先进手段与用户保持紧密联系，出现问题及时解决，以百分之百的热情弥补工作中可能存在的万分之一的失误。
一位农村的用户给公司来信，说是新买的冰箱不制冷。张瑞敏感到很奇怪，觉得不大可能，但还是派员工带上一台冰箱，跑了二百多公里到他家，准备换一台。工作人员到后，一查原因，原来是用户不懂操作，没有打开温控器。打开温控器后，什么问题都没有。回到公司，他向张瑞敏抱怨，这个用户文化水平太低了，使用说明书上写得明明白白他都不懂。听到这话，张瑞敏心里一咯噔：用户不会使用，责任在自己身上。说明书中虽然写清楚了该怎么做，但用户的水平参差不齐，不一定都能理解。于是，从公司总部下了一道命令，今后海尔所有产品的说明书都改成图文并茂的形式，以更好地指导各个层次消费者的使用。张瑞敏总是希望海尔的服务能做到这样两点：一是不断向用户提供意料之外的满足；二是让用户在使用海尔产品时毫无怨言。
为了便海尔产品在技术、质量、性能、外观等方面始终处于高起点，海尔与世界上一批国际知名大公司合资，引进国外先进的生产技术与设备，如与意大利梅洛尼公司合资合作生产滚筒洗衣机，与日本三菱重工株式会社合资生产柜机空调，与日本东芝公司合作生产微波炉等。
许多国产家电产品在外国品牌大举进军中国之际纷纷降价，以求以价格优势与外国品牌竞争。面对这种形势，张瑞敏决定不打价格战，而把精力放在不断发现、挖掘市场潜在需求，大力开发满足用户个性化需求的产品。他想，市场就像蛋糕，与其去与他人争一块已有的蛋糕，不如作一块新蛋糕，独自享用。
海尔将自己的冰箱推向上海市场时，发现在北京很好销的冰箱上海人不喜欢。因为上海的家庭住宅面积比较小，冰箱的占地面积太大；另外，上海人喜欢外观比较小巧的冰箱。发现了这一点，海尔设计了一种瘦长型的冰箱，推出后一下子就轰动了上海。
这几年，农村的冰箱需求量上升很快。张瑞敏并没有简单地把现有的冰箱拿到农村去。他仔细地研究了农村冰箱的消费特点。一是农村的消费水平比较低，现在的冰箱价格他们比较难以接受。二是农村电压不稳，最低只有１６０伏，若低压时间过长，冰箱的压缩机就会烧掉。针对这些特点，海尔在开发农村冰箱时，把现有的功能大幅度削减，以降低价格；同时把压缩机重新改造，适应低压启动。这种冰箱在农村的销售非常好。
“只有淡季的思想，没有淡季的市场”，张瑞敏提出了这样一个口号。洗衣机的销售淡季在每年的５月到８月。尽管夏季人们的衣服换得很勤，但由于现在市场上的洗衣机容量都太大（一般都是５公斤），用户就换下几件衣服，用大容量的洗衣机来洗，费时费水又费电；但又必须及时洗，用户只好用手洗了。张瑞敏瞄准了这一空档，组织海尔的科研人员奋斗１００余天，终于在１９９６年夏天推出了容量仅为１．５公斤的“小小神童”洗衣机。它以其“体积小、及时洗”的优势，成功地填补了机洗和手洗的空白，所到之处，无不被消费者抢购一空。
面临的问题
张瑞敏的思绪又慢慢回到了现在。从１９８４年亏损１４７万元到１９９６年实现销售收入６２亿元、利税３．１亿元，回想起这些成绩，他心里感到非常欣慰。海尔的二次创业也可以说取得了初步的成功。但他知道自己不能有丝毫的松懈。更何况现在国家又把冲击世界５００强的重担交给了自己。
下午，张瑞敏在办公室拿着一本刊登有１９９６年世界５００强相关数据的《财富》杂志粗粗计算了一下。１９９６年世界５００强最后一名企业的年销售额折合成人民币是７００多亿元，是海尔的十几倍。要在下个世纪初实现自己的目标，张瑞敏想，一个很关键的问题是要实行产品的多元化和集团规模化。
对于海尔的多元化扩张，尽管张瑞敏知道社会上的争议很大，但他还是想坚持自己的初衷不改：他认为要成为世界级的企业，不进行多元化的经营几乎是不可能成功的。他不是不清楚多元化的风险，他自己也很谨慎，从１９８４年到１９９１年，海尔专心致志把冰箱做成名牌之后，才开始逐步延伸至冷柜、空调和洗衣机。在１９９６年年底揭晓的全国市场产品竞争力调查结果中，海尔冰箱、冷柜、空调均获理想品牌第一名，冰箱、空调和全自动洗衣机获得了购物首选品牌第一名。张瑞敏想，海尔的多元化战略算是取得了初步成功。现在，他正考虑海尔是否可以进军彩电市场。从白色家电到黑色家电，这是一步大的跨越，张瑞敏很是慎重。
采取多元化战略，张瑞敏很清楚离不开资本扩张，毕竟完全靠自身的积累太慢。从当年兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂开始，海尔的资本扩张速度是越来越快。１９９７年３月，海尔又南下广东，出资６０％与广东爱德集团公司合资组建了顺德海尔电器有限公司。８月，莱阳海尔电器股份有限公司也将成立，张瑞敏希望通过它进军小家电市场。另外，许多企业都向海尔提出了合作或合资的愿望。
集团规模越来越大，张瑞敏又感到了来自组织结构方面的压力。尽管１９９６年海尔集团的组织结构改成了事业部制，在一定程度上缓解了“各自为政”的间题，但随着每个事业部下属企业越来越多，张瑞敏发现了各事业部有点逐渐控制不住局面的苗头。既要充分发挥各部门、各企业的活力，又要保证集团整个战略目标的一致性，是否有必要对组织结构进行再一次调整，成了张瑞敏近来一直在思索的问题。
前些天，张瑞敏仔细读了一遍托夫勒的《第三次浪潮》。里面有这样一段话：
虽然我们生活在自给独立的国民经济体系内，但事实上必须承认我们是全球经济的一部分，人类已进入世界经济时代。第三次浪潮蜂拥而来 反映了一种新型的全球经济的问世。在全球体系中，跨国集团公司纷纷兴起，不仅创造了“全球意识”，使人类社会历文格局发生重心稳步转移，而且成为未来国际赛场上最重要的竞争力。
其实，张瑞敏早已意识到“国际市场国内化，国内市场国际化”的趋势，海尔也制定了成为跨国集团公司的发展目标。１９９０年海尔冰箱就开始出□，而且在跨国经营上也已经迈出了第一步：１９９６年，海尔莎保罗有限公司在印度尼西亚雅加达正式成立。但由于前几年海尔实力不够，因而还是把主要精力放在了国内。然而现在海尔的经营经验、企业规模以及技术水平都已上了一个档次；下一步该如何走，张瑞敏觉得也有必要好好考虑一下了。 问题
１、你如何看待张瑞存从“质量高于利润”到“服务高于利润”的战略转移决策？
２、你认为海尔的核心竞争力是什么？激烈的市场竞争对张瑞存的决策与管理能力提出了什么新的要求？
３、你如何看待海尔的多元化扩张？
４、你认为张瑞敏有必要对海尔的组织结构再进行一次调整吗，你如何看待组织变化与战略之间的关系？
５、对于海尔进军国际市场，你有何看法和建议？
