步履维艰话三株步履维艰话三株-1
曾经被传媒热烈追捧的“三株神话”因为１９９７年的成绩而大打折扣。１９９７年三株公司的销售额比１９９６年减少１０亿元，这是它自创建以来连续三年高速增长后的第一次“负增长”。
尽管三株公司对外公布它在１９９７年的销售收入仍高达７０亿元，但与３００亿元的既定目标相比，无疑是一个令人不愉快的数字。
随后有传言说，三株已申请破产３个月了。由于它欠下巨额贷款，有关方面还没有批准三株的破产申请。北京一份经济类报纸披露了这个消息。旋即又有传言说三株总裁吴炳新已经躲到国外去了，债主上门被拒之门外……
近日，记者在济南采访了三株集团公司总裁吴炳新。他说破产纯属谣言，但他承认１９９７年三株的工作出现了较大失误，眼下正“刮骨疗毒”。记者离开济南的时候，一场自上而下旨在恢复信心的“整风运动”正在三株公司轰轰烈烈地展开。
一位业内人士说，中国的民营企业似乎都逃不过抛物线式的发展轨迹，逃不过“各领风骚三五年”的宿命。那么对于三株这个大红大紫的民企明星而言，过去一年的失利会不会成为盛极而衰的前兆呢？
一、用毛泽东思想打天下
根据传媒的宣传，三株奇迹离不开“奇人”吴炳新。吴最初以２００元起家，原始积累从生豆芽开始，承包过糕点厂和商店。１９８７年，吴炳新与儿子吴思伟注册淮南大陆公司，卖过昂立一号。１９９４年，创办山东三株实业有限公司，吴炳新任总裁，此时他的另一个身份是三株医药生物研究所的首席科学家。是年推出了后来名誉天下的“三株口服液”。
１９９４年，三株莺啼初试，销售额达１．２５亿元，１９９５年猛跳至２３亿元，１９９６年则达到惊人的８０亿元。这三年称得上是三株的黄金时代。在一些城市，人们因买“三株”排起了长龙，二三十元一瓶的价格曾被哄抬到七八十元，人称“卖疯了”。
支撑这个销售奇迹的是三株惊人的营销网络。吴炳新说：“除了邮政网以外，在国内我还不知道谁的网络比我大。”三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了６００个子公司，在县、乡、镇有２０００个办事处，吸纳了１５万销售人员。这个销售大军在中国大地上纵横捭阖，于是人们看到了无处不在的三株的传单、招贴、标语和横幅。在多次会议上，吴炳新强调：三株公司的信条是“人是第一财富”、“人才是企业的命中之命”。
在市场营销上，吴炳新的武器是毛泽东的军事思想。他曾把全国分成东北、华北、西北、华北四大“战区”，四区设立“战区经理”，由总部协调指挥。在《吴炳新文集》中，我们可以看到三株是如何“打天下”的——“我们将毛泽东军事思想运用于市场营销。我们创造了一系列的战术，如迅速抢占市场的闪电战术；先打周边，锻炼队伍，取得经验后再打中心城市的战术；启动市场，广告宣传上集中优势兵力打歼灭战的战术；人员使用上的‘扩大民兵预备役’战术等……”在后期，吴炳新建立了市场前线委员会（他们称之为相当于国家军委），在各省建立了市场指挥部（他们称之为相当于前敌委员会），实行军事化管理，并进行了战略转移，改打农村市场，然后“农村包围城市”。
在实施中，三株投入了巨额的广告费用。吴炳新曾在１９９６年新年大会上批评说：“１９９５年我们的广告费投入３个亿，起码浪费了１个亿。”而当年的标王孔府宴酒全年投入才几千万元。据三株一位销售经理回忆，１９９７年有一个月的广告费就达１．４亿元，而该月的销售收入却只有１．２亿元。
如此“打天下”的并非三株一家。只要回过头来看看中国民营企业的发展史，就会发现历史是惊人地相似。
１９９５年，巨人集团进军保健品市场，总裁史玉柱发动“三大战役”，成立总指挥部，下设８个方面军，其中３０多家独立分公司改编为军、师，战役采取集团作战方式，直接和间接参加的有几十万人。“总攻令”下达以后，巨人产品广告同时跃然于全国务大报端，单在生物工程上广告费就达１个亿，覆盖全国。“奇迹”产生了，１５天内订货量突破３亿元。但好景不长，由于管理上的种种漏洞，巨人集团四面楚歌。
沈阳飞龙集团的发迹也如出一辙。总裁姜伟以毛泽东解放全中国的战略思想指导广告大战，使“延生护宝液”占领东北市场后，又成功地进行了淮海、平津两大战役。时过境迁，姜伟才将当年的秘诀和盘托出：一是广告轰炸；二是人海会战。
经过一番沉寂之后的姜伟向新闻界自省了他二十大失误。他有一段话说得很诚实：“从某种角度上，民营企业的发迹大多是抓住两个好的产品，瞅准一个市场空档，然后押宝于市场促销，一举成功。这种偶然性的成功渐渐成为民营企业家的一种思维定式，在决策时带有极强赌博性。但一两个产品赌赢了，并不意味着所有产品都可以如法炮制。现在，我们意识到，企业的发展首先要有一个扎实稳定的基础，然后创造一个逐渐发展的趋势，并保持住这种可持续发展的能力。”
