中国企业战略缺失（下）
所谓的战略思考，其实很简单：了解自己的优势，集中精力做自己所擅长的事
战略思考是一个持续的过程
中国企业中出现寻求战略之势，主要是因为它们在这些年里积累了沉痛的教训。
中国企业的决策者受到信息不完全、情感偏好等多方面的影响，习惯于低估新建项目的成本，高估销售收入和利润。这种行为恰恰忽略了对市场的整体战略把握。企业领导人由于战略思考不清晰而导致盲目决策，所犯错误影响到企业的战略投资方向。
这方面的例子不胜枚举。著名大型肉制品生产加工企业春都，市场占有率最高时曾达70％以上，资产29亿元。然而，仅仅经历几年短暂的辉煌，这家曾经相当于中国火腿肠代名词的企业便跌入低谷：上百条生产线全线停产，企业亏损高达6．7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。原因很简单：管理者希望尽快“做大做强”，在短时间内投巨资增上了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了17家与肉食加工毫不相干的企业，资产疯长却无效益。
进入20世纪90年代，肉制品市场竞争加剧，行业内后来者迅速壮大。在这个进入障碍不高又难以维持技术优势的行业里，春都在亟需增加投入、提高产品及企业整体竞争力之时，却被那些与主业无关的新增经营项目、新兼并企业分散了有限的资源，使其在主业经营的各个方面（产品研发、市场营销、内部管理等）投入严重不足，甚至难以保证正常运营的需要。最后的结果是，主业丢弃，市场占有率跌至不足10％，完全失去了市场竞争优势。
厦华是一家具有十几年历史、以彩电为主的企业，2000年刚刚获得全国驰名商标，2001年却发生大幅亏损，不得不竭尽全力避免ＳＴ命运。总经理郭则理坦陈失误之一是在产业上贪大求全，错误地理解规模经济的理论，不顾企业自身的条件和环境，盲目追求上规模，争排名，争销售增长率。由于新上项目的资本需求量很大，多数项目的投入都不足，造成因缺乏资金而不能正常营运，加上在技术、人才、经营、管理方面都不具备成功条件，企业的风险接二连三地出现。最后，不只是丢弃了主业，也使新上项目长时间不能形成市场优势，加重了企业的财务危机。
厦华的资产只有15亿元，却有5大产业（彩电、手机、电脑、传真机、显示器），以厦华目前的资金和实力，根本不足以把这5个产业都发展起来。即使15亿元都投到手机上，也无法与摩托罗拉抗衡。郭则理说，如果不注意调整的话，“5个孩子”都长不大，而且都不会有什么效益，最终维持在现有的状况上。所以，厦华调整的主要思路就是做到“有所为，有所不为”，把一些获利能力低、耗用资金量大、需要再进行大规模投资的产业“嫁出去”，通过与别人合资，甚至让别人控股，由他们去创造上市的机会，从而减轻财务上的压力，加强核心产品生产的资源保障力度。
像春都和厦华这样的企业，都是在遇到危机、感到资源贫乏、有限的资源必须更仔细地分配时，才意识到企业需要战略思考。而事实上，战略思考是公司无论处于兴旺时期还是危机时期都必须坚持的一个持续的过程。它们的教训从反面证实了，中国公司战略管理的效率极低，甚至没有战略管理，在事关企业长远发展的战略决策方面往往反复无常、没有统一规划。
战略的力量
有一个持续的发展战略，而且有能力持续发展，对于中国企业来说格外重要。
为企业制定正确的战略，管理者必须全面考虑竞争态势、顾客需求、资本市场、规章环境、产业结构等等。而且，仅仅思考上述基本要素是不够的，还要考虑企业将选定的战略付诸实施的能力。
比如，对转型期的企业而言，对高科技产业的重视和投入本来无可厚非，但在进行产业定位时，必须要明晰自己是应根据核心竞争力进入相关业务，还是进入全新业务。如果进入全新业务，除可能保持企业文化和一些管理规章及财务标准外，同现有业务没有太大的关联性，投入的风险相对较大，必须进行充分的评估和商业规划。
企业战略的制定是有明确的步骤可循的。例如，埃森哲公司建议的方法如下：首先分析潜在的市场机会与自身的竞争优势，以此作为战略发展的基础。基于对整个市场和竞争的理解，需要提出和评估一系列的经营战略选择，以决定长期目标。然后，还要建立一个完整的经营模型，为经营计划的制定提供指导。一个经营计划进一步定义资金与资源的投入，分析成本与收入、预期的利润等基本情况，并充分考虑几个战略指标，如投资回报、经营回报、保本期、现金流量、市场份额等。经营计划之后是执行计划，它确立了特定的财务和运作的阶段目标，并使资源投入应用。其主要内容应包括：执行计划的时间表、紧急情况下的计划、监督和成果跟踪机制、潜在的执行障碍、执行资源的必要条件、优先执行的计划等。应尽可能详细周密地考虑到所有细节，从而提高成功实施计划的可能性。
当然，还有其他科学的战略制定方法。重要的是，企业要想在今日瞬息万变的竞争环境中取得成功，必须有一个上上下下都认同的清晰而鲜明的战略，不能有一丝模糊。内部和外部的变化造成了怎样的优势和劣势互变？企业面临的机会和威胁是什么？要把企业引向何方？哪里是下一个10年的增长点？管理者必须对这些问题勤于思考，做到胸中有数，否则，只能见招拆招、疲于奔命，忙于应付眼前的危机，却荒废了长期的收成。
在上文提到的“令人尊敬的上市公司和令人尊敬的上市公司领导人”调查中，所调查的100位上市公司老总里有64位认为，能够成为最受尊敬上市公司的最重要的属性之一，就是对企业的业务发展战略有前瞻性和持续力，较少短期和投机性行为。现在，大家基本上都认同短期投机不是一个好的策略，对公司长期发展是不利的，但是由于市场上的环境所致，有很多的公司可能还是在搞短期投资。
战略是一个只有长期遵循才能见效的东西，而今天许多企业家企盼的是短期收益；战略要正规地执行才可发挥效用，而许多企业家需要的不是正途，而是捷径。对于中国的企业家来说，他们迫切需要启动战略思考。
所谓的战略思考，其实也很简单：了解自己的优势，集中精力做自己所擅长的事。如果你没有什么特长，那你应该问问自己为什么进入现在的行当。但如果你非常幸运地发现自己拥有某些独一无二的东西，会在某个地方比别人做得更好，那么，这就是你应该发展的方向。
