巨人的兴衰巨人的兴衰
１９９７年３月底，在珠海市富丽堂皇的巨人集团总
部大厦四层３００平方米的总裁办公室里，曾被誉为“中
国改革十大风云人物”之一的巨人集团总裁史玉柱孤零零
地在屋子里来回踱步。从上海一回来他就把自己封闭在这
个独立的世界里，秘书替他挡驾着外界的一切干扰。屋子
里整日帏幕低垂，不见一丝阳光。在充满阴郁与空旷的空
气中，文弱削瘦的史玉柱显得愈加孤寂。
总裁办公室外是开放的大办公区。由于巨人集团大幅
度裁员，此时已空无一人，人气惨淡。办公室内的史玉柱
戴着眼镜的脸上似乎依然保持着平静，但仔细看去，却不
难发现那充溢于内心的危机感和忧患。的确，眼下史玉柱
正面临着一场前所未有的危机。声名显赫的巨人集团正摇
摇欲坠。债主堵门，媒体轰炸，面对如此残局，他又怎能
不忧虑？
史玉柱与巨人的创业史
１９６２年史玉柱出生于安徽怀远县城一个普通家庭
，１９８２年他以全县第一的成绩考上浙江大学数学系，
１９８９年在深圳大学完成硕士论文答辩，从深圳大学软
科学管理系毕业。同年７月他辞去安徽统计局的工作，回
到深圳开始创业。这时他身上仅有借来的４０００元钱和
自己开发出来的Ｍ——６４０１桌面排版印刷系统。
１９８９年８月，史玉柱和三个伙伴用仅有的４００
０元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部。他
觉得Ｍ—６４０１此时已能推向市场，在手头上仅有４０
００元的情况下，史玉柱“赌”了一把，利用《计算机世
界》先打广告后付款的时间差，做了一个８４００元的广
告。广告打出后１３天即８月１５日，史玉柱的银行账户
第一次收到三笔汇款共１５８２０元。巨人事业由此起步
。
到了９月下旬，收款数字已升至１０万元。史玉柱全
部取出再次投入广告。四个月后，Ｍ—６４０１的销售额
一举突破百万大关，从而奠定了巨人创业的基石。
１９９１年４月，珠海巨人新技术公司注册成立，公
司共１５人，注册资金２００万元，史玉柱任总经理。８
月，史玉柱投资８０万，组织１０多个专家开发出Ｍ—６
４０１汉卡上市。１１月，公司员工增加到３０人，Ｍ—
６４０１汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达１０
００万元。
１９９２年７月，巨人公司实行战略转移，将管理机
构和开发基地由深圳迁至珠海。９月，巨人公司升为珠海
巨人高科技集团公司，注册资金１．１９亿元，史玉柱任
总裁，公司员工发展到１００人。１２月底，巨人集团主
推的Ｍ—６４０１汉卡年销量２．８万套，销售产量共１
．６亿元，实现纯利３５００万元，年发展速度达５００
％。
１９９３年１月，巨人集团在北京、深圳、上海、成
都、西安、武汉、沈阳、香港成立了８家全资子公司，员
工增至１９０人。８月，巨人集团开发出Ｍ—６４０１排
版系统、巨人财务软件等１３个新产品，其中包括巨人中
文手写电脑、巨人中文笔记本电脑。１２月，巨人集团发
展到２９０人，在全国各地成立了３８家全资子公司。集
团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人
传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人
防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额３
．６亿元，利税４６００万元，成为中国极具实力的计算
机企业。
１９９３年１月至３月间，党和国家领导人杨尚昆、
李鹏、田纪云、李铁映等先后视察巨人集团并题词。自此
，“巨人”二字响彻全国；史玉柱也由一介书生而变为２
０００多人的企业统帅、腰缠五亿元的新生代富翁和中国
改革的风云人物。
风 云 乍 起
１９９３年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年
。随着西方１０国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国
家向中国出口计算机的禁令失效，ＣＯＭ－ＰＡＱ、ＨＰ
、ＡＳＴ、ＩＢＭ等世界知名电脑公司开始“围剿”中国
市场。
伴随国内电脑业步入低谷，史玉柱赖以发家的本行也
受到重创。巨人集团迫切需要寻找新的产业支柱。由于当
时全国正值房地产热，他决定抓住这一时机，一脚踏进房
地产业。
其实，早在１９９２年巨人集团或者说史玉柱便已决
定建造巨人大厦，但当时的概念只是一幢１８层的自用办
公楼。此时在房地产业中大展宏图的欲望使他一改初衷，
设计一变再变，楼层节节拔高，一直涨到７０层，投资从
２亿涨到１２亿，气魄越来越大。尽管房地产是他完全陌
生的一个领域，尽管巨人大厦已超过他的资金实力十几倍
，但他想以小博大，盖一幢珠海市的标志性建筑，盖一幢
当时全国最高的楼。
对于巨人大厦的筹资，史玉柱想“三分天下”，１／
３靠卖楼花，１／３靠贷款，１／３靠自有资金。然而实
际上令无数人惊奇的是，大厦从１９９４年２月破土动工
到１９９６年７月未申请过一分钱的银行贷款。幸好巨人
大厦的楼花在初期卖得很火，从香港融资８０００万元港
币，从国内融资４０００万元，短短数月就获得现款１．
２亿。
当然，如果按巨人电脑当时的单一产业结构，就算是
只支持大厦所需资金的１／３也是做不到的。史玉柱苦思
冥想想出一个绝妙的资金运作方式：用卖楼花所筹的１亿多
资金，发展一个新兴产业，所赚利润再反哺巨人大厦。
在巨人开始迈向产业多元化的起步之时，史玉柱已经
预感到了大集团的管理隐患。由于资产规模的急剧膨胀，
管理上随之进入“青春期”，出现了浮躁和混乱。在１９
９４年元旦献辞中，史玉柱说“我们创业时的管理方式，
如果只维持几十人的状态，不会有问题。现在的管理系统
，不可能运作规模更大的公司。但巨人公司正向大企业迈
进，管理必须首先上台阶。为此，我们要牺牲公司的一些
业务，甚至牺牲一些员工。”
１９９４年初巨人集团发生的两件大事加速了巨人管
理体制的变革。一件是西北办事处主任贪污和挪用巨额资
金；另一件是参与６４０５软件开发的一位员工，在离职
后将技术私卖给另一家公司，给巨人造成很大损失。１９
９４年春节刚过，史玉柱突然宣布一条惊人消息：聘请北
大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁
负责制，而他自己将从管理的第一线退下来，出任集团董
事长。在宣布决定的员工大会上，史玉柱坦诚剖白“我本
人有很多缺点，加上技术出身没做过管理，因此错误不少
。为了公司的进一步发展，所以请高人来执掌”。
风 云 再 起
从一线退下来的史玉柱并没有真正安于作壁上观，而
是一直在苦苦思索一个让巨人重振雄风的计划。１９９４
年８月他突然召开全体员工大会，提出了“巨人集团第二
次创业的总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产
业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。与此
同时，史玉柱还解除了原集团所有干部的职务，全部重新
委托。
史玉柱第二次创业的规模是非常宏大的：在房地产方
面，投资１２亿兴建巨人大厦，投资４．８亿在黄山兴建
绿谷旅游工程，投资５４００万购买装修巨人总部大楼。
在上海浦东买下了３万平方米土地，准备兴建上海巨人集
团总部；在保健品方面，准备斥资５个亿，在一年内推出
上百个产品。产值总目标是：１９９５年达到１０个亿，
１９９６年达到５０亿，１９９７年达到１００亿。
１９９５年２月１０日，巨人集团员工在春节后上班
的第一天，史玉柱突然下达一道“总动员令”—— 发动
促销电脑、保健品、药品“三大战”。史玉柱把这场促销
战模拟成在战争环境中进行：他亲自挂帅，成立三大战役
总指挥部：下设华东、华北、华中、华南、东北、西南、
西北和海外八个方面军；其中３０多家独立分公司改编为
军、师，各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长”
、“师长”。史玉柱在动员令中称，“三大战役将投资数
亿元，直接和间接参加的人数有几十万人，战役将采取集
团军作战方式，战役的直接目的要达到每月利润以亿为单
位，组建１万人的营销队伍，长远目的则是用战役锤炼出
一批干部队伍，使年轻人在两三个月内成长为军长、师长
，能领导几万人打仗。”
总动员令发布之后，整个巨人集团迅速进入紧急战备
状态。５月１８日，史玉柱下达“总攻令”，这一天，巨
人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。由此“三
大战役”全面打响。霎时间，巨人集团以集束轰炸的方式
，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的３０个产品
，其中保健品一下子就推出１２个新产品。继而，广告宣
传覆盖５０多家省级以上的新闻媒介，营销网络铺向全国
５０多万个商场，联营的１７个正规工厂和１００多个配
套厂开始２４小时运转，各地公司召集２００名财务人员
加班加点为客户办理提货手续，由百辆货车组成的储运大
军日夜兼程，营销队伍平均每周增加１００多名新员工。
不到半年，巨人集团的子公司就从３８个发展到２２８个
，人员也从２００人发展到２０００人。
大规模的闪电战术创造出了奇迹：３０个产品上市后
的１５天内，订货量就突破３亿元。更显赫的战果是新闻
媒介对巨人集团的一次大聚焦。上百家新闻单位在１个月
内把笔锋集中在巨人身上，其中《人民日报》在半个月内
，四次以长篇通讯形式报道了巨人，新华社５次发通稿。
阴 云 密 布
多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下子暴
露无遗。７月１１日史玉柱在提出第二次创业的一年后，
不得不再次宣布进行整顿，在集团内进行了一次干部大换
血。凡是过去三个月中没有完成任务的干部原则上一律调
整下来。８月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总
监，财务总监和监审总监直接对总部负责，同时，监审与
财务总监又各自独立，互相监控。８月２０日，集团又成
立干部学院，将１８０名干部集中到南京海军学院，进行
为期一周的军训，以增加团队意识和纪律性。
但是，整顿并没有从根本上扭转局面。１９９５年９
月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。伴随着１０月
发动的”秋季战役“的黯然落幕，１９９５年底，巨人集
团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。
１９９６年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向
减肥食品“巨不肥”，３月份，全面大规模的“巨不肥”
广告铺天盖地地覆盖了全国各大媒体，“巨不肥大赠送”
，“请人民作证”等营销口号随处可见，大投入的人员和
财力投入在４月有了回报，销售大幅上升，公司的情况有
所缓解。
可是一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转
，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反“
巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。集团内各种违规
违纪、挪用贪污事件层出不穷。而此时更让史玉柱焦急的
还不是这些，而是公司预计投资１２亿建的巨人大厦。他
决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是
停工。
１９９２年公司决定建巨人大厦时计划盖１８层，后
来改为３８层，但由于种种原因最后竟定为７０层，而巨
人集团１９９２年可用于大厦建设的资金只有几百万元。
由于公司错误地估计了形势，竟然没有去银行申请贷款，
而当１９９３年下半年他们想去贷时，全国宏观调控开始
了。由于１９９４年底到１９９５年上半年是巨人效益最
好的时候，公司认为没有银行贷款也可顺利建成大厦。
直到１９９６年５月，史玉柱依然根据此法来建造大
厦，他把各子公司交来的毛利２５７０万人民币净留下的
８５０万资金全部投入了巨人大厦。进入７月份，全国保
健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持
生物工程正常运作的基本费用和广告费不足，生物产业的
发展受到了极大的影响。
老天似乎要为难巨人，大厦非常不巧地建在三条断裂
带上，为解决断裂带积水，大厦多投入了３０００万，其
间，珠海还发生了两次水灾，大厦地基两次被泡，整个工
期耽误１０个月。１９９６年９月１１日，巨人大厦终于
完成了地下室工程，１１月，相当于三层楼高的首层大堂
完成。此后，大厦将以每五天一层的速度进入建设的快速
增长期，但是，此时的史玉柱已经没钱了。
按原合同，大厦施工三年盖到２０层，１９９６年底
兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹
措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了６０００万港币，国
内卖了４０００万，其中在国内签订的楼花买卖协议规定
，三年大楼一期工程（盖２０层）完工后履约，如未能如
期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当１９９６年底
大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的４０００
万楼花就成了导致巨人集团财务危机的真正导火索。债主
上门了，此时的巨人因财务状况不良，无法退赔而陷入破
产的危机。
四 面 楚 歌
１９９６年底，巨人的员工停薪两个月，一批骨干离
开公司，整个公司人心惶惶；声名显赫一时的巨人集团已
经摇摇欲坠。１９９７年１月１２日史玉柱外出归来，遇
到１０余名债主登门讨债，危机终于爆发。史玉柱对债主
承诺：“老百姓的钱我一定还，只是晚些。”跟随债主而
来的若干记者，立刻将此事大做文章，于是更多的债主蜂
拥而至，事情闹大了。当闻风而来的香港记者探访巨人集
团时，恰逢此时巨人员工休假，集团总部大楼只有几名保
安游荡，大门紧闭；于是新一轮的新闻冲击波又起来了，
香港媒介大呼：“巨人破产了！”２月１５日，史玉柱将
其中层干部全部集中于上海某空军学院，坦诚相告他遇到
了危机。来自全国１００多个下属的子公司的经理明白了
这是公司有史以来最大的“经济危机”，他们都预感到了
一场更大的危机正悄然而至。
可史玉柱并不认输，他认为巨人集团不可能破产，从
资产负债表来看，巨人拥有资产５个亿，而从债务结构来
看，香港楼花的８０００万港币是不用退赔的，而国内卖
楼花的４０００万元，已还掉１０００万，还剩３０００
万元，因而巨人还不到资不抵债的地步。史玉柱打算将巨
人大厦与巨人集团断开，再把巨人大厦改造成股份有限公
司。如果只完成一期工程盖到２０层，还需５０００万资
金，因此他想出了两个计划：一是由收购方一揽子解决。
包括还国内楼花３０００万退款，加上完成一期工程所需
的５０００万，总计８０００万元，作为交换条件他出让
８０％股份；二是收购方出资５０００—６０００万元，
他出让过半股份。
史玉柱站起身来，走到窗前，猛地拉开紧闭的窗帘。
窗外不觉已是晚霞满天。他决定明天再开一次全体中层以
上干部会议，与大家共同商议渡过难关的对策。虽然已是
黄昏，但太阳总有重新升起的时候。望着如火的落日一缕
坚定的微笑浮现在他疲惫的脸上。
问题
１、史玉柱当年成功的最主要因素是什么？
２、巨人集团的核心资源是什么？巨人集团的第二次
创业属何种战略？它是否与其核心资源相匹配？
３、对多元化初期的巨人集团进行分析，从你的分析
来看，史玉柱在此时应采取什么样的对策？
４、导致巨人集团最终陷入危机的最主要失误是什么
？是战略性失误还是战术性失误？
５、史玉柱应该如何说服投资者接受他最后提出的两
个计划？
