松下组织与管理松下组织与管理
日本松下电器公司是松下幸之助于１９１８年（日本大正７年）创立的。该公司之所以迅速发展成为世界一流的企业，是与它出色的经营管理方式分不开的。据１９８０年６月的计算，该公司职工人数居日本国内企业的第１１位，总资本占第１３位，产品销售额居第１６位，而纯利润则居第４位。这说明松下电器在企业的经营管理上是取得了显著成就的。
以下从四个方面介绍松下电器经营管理的主要特点。
事业部制
这是松下电器在经营管理上的最大特点。
１９３３年松下电器在日本开始实行事业部制，当时在世界上也寥寥无几。
所谓“事业部”。是按产品类别划分一个个类似分公司的事业单位，实行独立核算，实行事业部制实际是实行一种权力下放的管理制度，即分级核算亏盈，分级管理。 各事业部分别有各自的下属工厂、派出机构，形成从产品试制到生产、销售、收支等统一经营的独立核算的事业体。
事业部长是最高负责人，被授与相当于独立公司经理一样的权限。全权处理该事业部的一切事务。他可以根据市场变化情况，采取对策，生产什么、停产什么，总公司不加干预。下属的各科室干部也都拥有相应的权限。各职能部门除财务部门外，不实行上下对口管理。总公司的职能部门不要求事业部职能部门上报材料，不实行垂直领导，而是为事业部的职能部门服务。事业部的职能部门只对事业部长负责，这也保证了事业部长有权自主经营。各个事业部采取严格的独立核算制，决不用盈利的事业部去弥补亏本的事业部。各事业部必须靠自身的力量提高利润。各事业部彼此之间通过市场竞争的关系进行协作。它们是按照市场竞争的原则来建立合同关系。如担负装配收音机、电视机等任务的事业部使用制造元件的事业部的产品时，若对质量、价格不满意，可以向外购进其他公司产品。这当然是对制造元件的事业部的一种压力，迫使他们加速改进工作。担负为本公司作广告业务的事业部也同样是个独立核算组织。“出广告的广告主，主要是各事业部。”已制成的商业广告不合广告主的意。虽是同一个公司，也必须包下全部制作费。
采取事业部制有几个明显的优越性；
（１）由于是按产品类别划分，有利于专心钻研某一产品技术，提高产品质量。有利于提高工人的专门技术，作到精益求精。
（２）由于采取独立核算制，各部门的经营情况一目了然，便于相互比较，相互促进。
（３）由于权力下放，分工明确，因而形成一种责任经营制。这有利于锻炼和培养出精通经营管理的人员，有利于发挥每个人的才能和创造性。
实行事业部制，大胆给部下以责任与权限，工作进度快、效率高。而且上边的方针能很快传达到最下边。每个事业部能根据总的要求，发挥主观创造性、出色地进行工作。
在只根据上边的命令而动作的企业组织中，往往把人培养成呆板、被动的人。常常成为但求平安无事的消极主义者，不能充分发挥他们所有的宝贵的智慧。即使能成为专门人才，却变成了毫无灵活性的人，最终也不能成为出色的管理理人才。
可是，在能将责任与职权都给予部下的企业中，即使是作为一个科员培养起来的人，当情况发生变化时，也能发挥其创造性，在实干中得到锻炼。这个公司的创始人松下幸之助曾说过，松下电器公司“培育了大批优秀经营管理人才”。
由于各事业部按产品类别划分，因而在销售额与规模方面彼此间有不小的差别。“但从各自拥有的权限与经营形态等方面看，它们宛如一个个的中小企业，直辖于总公司松下电器。然而，它们与一般独立的中小企业有一个根本的不同点，即事业部长无权自行筹措资金。这点将在后面详述。
从以上可以看出，各事业部拥有极大的自主权。但另一一方面，它们的活动必须是在总公司的统一方针指导下展开的，不准脱离轨道。为此，总公司从以下几方面实行集权管理。
１、资金管理 由总公司向事业部提供“内部资金”，作为事业部的总资本。这个内部资金额根据两个标准计算。一是事业部设立工厂所需的固定资产的费用，作为固定资本。二是１个月的销售额再加上生产过程中购买原料等的一切费用，作为流动资本。这两项加起来作为提供给事业部的内部资金。总公司对内部资金的限额控制极严，尽可能压低标准。而且，内部资金并不是无偿提供，总公司按年率１成收取利息。而且，不管盈利与否，都必须支付这１０％的“资本利息”。
由于事业部获得的内部资金并不宽裕，倘稍有不慎。就会导致资金不足。这时严格禁止向外部借钱（这即为前面所述事业部长无权自行筹措资），也不允许拖延支付对承包企业或公司交易对象应付的款项，原则是完全现金支付。这时，除向总公司“哭求”外，别无他法。总公司接到这种哭求资金的要求后，就以当时市面上同样高的利息借给该事业部资金，而且金额还有一定限度。超过限额，利息率就越高；变成高利息的贷款，实际上是处以罚款。这时，总公司起银行的作用，人称“松下银行”。这是事业部制的一个极大特色。事业部借的钱越多，越会引起成本上升，营业成绩下降。总公司则立即根据这个事业部所出现的问题采取诸如：削减产量、整理库存等各项措施，加以整顿。如有可疑之处，总经理部中的监查部还派人前去，实行特别监查。此外，总经理部内还没有审查部、检查部，从金钱方面对全公司实行全面控制。
号称“松下财务首脑”的常务董事木通野，每去营业所视察，必先从仓库看起。他经常说：“看了仓库，就能知道产品是否都已售出、仓库管理如何。”等等。
在此种情况下，各事业部都努力提高资金效率，随时注目于商品动态、库存状况等，保证经营状况良好。所以现金管理不仅是反映各事业部日常活动的晴雨表，而且也起到推动各事业部活动的作用。
２、利润管理
总公司每半年向各事业部公布总方针，具体来说，即给予销售额指标。各事业部根据这一销售额，制定出至少赚取１０％利润率（除去资本利息，上缴给总公司及营业本部的费之后）的事业计划，获总公司承认后，即需对此负全责。事业部的计划一经成立，总公司即随时监督其执行情况。首先事业部必须每月向总公司提出决算书。决算日期为每月２０日止，月末送至总公司。最高领导层据此了解各事业部动态，根据不同情况提出注意事项；总公司还负责监查事业部的帐薄、经营情况等。为了严格执行利润管理原则，甚至事业部向本公司设立的中央研究所提出委托研究任务时，也必须自负费用。
事业部所获得的利润６０％上交总公司，并必须将销售额的３％上交，剩余部分归事业部。但又规定有义务存入被称为“松下银行”的总公司资金部，事业部可以吃利息。
松下电器在财务管理方面，必须按月用现金支付、用现金收回，他们称之为一切用现金说话。
３、兼任或派遣人员进行管理、控制
总公司一级的领导人大多兼任事业部部长，这样各事业部的情况更能迅速而准确地反映到总公司，并能获得许多第一手材料。另外，也采取由总公司直接派人到各事业部；参与经营管理等多种方法。这里应特别提出的是松下电器有一种称作“经理职员”的制度，主要从财务管理方面人手，为整个公司的经营管理发挥着独特而极为有效的
作用。
所谓“经理职员”实际上是准经理级人物。“经理职员”是松下电器的独特称呼。他们隶属于总公司的经理本部，共计１，５００人左右，他们不同于一般职工，而是专门担当会计工作的老手。他们需在通称为“松下经理大学”中接受９年（大学毕业者６年）的特别训练，才能作为“经理职员”独立工作。这些训练有入门训练，基础训练，中坚训练。内容涉及经理业务。各种会计、资金管理、价格管理、税务等方面。从各种财务表格，到会计学、经营管理等，均要作到十分精通。这些人被派到各事业部，作为各事业部长的助手参与核心领导。他们按月向总公司送交结算及资金状况等报告。他们还可以拒绝事业部长提出的违反总公司经理部门规定的要求。调动时，需事先得到总公司的认可。当各下层公司提出要求时，也被派到关系公司中去，有些就成了那里的领导人。他们是审核松下集团这个庞然大物的健康状况，并使其维持下去的“活性维他命”。
“在事业部制的管理方式下，最为艰苦的职务大概就是事业部长了。如果一切都按计划顺利进行，事业部长的职务比一般的独立公司的经理轻松”可是，利润达不到一定比例，则受到较独立公司经理严格得多的责任追究。事业部制实际是一种集权——分权分——集权的管理方式，称事业部制为“权限的委让”。松下幸之助认为分权与集权的相辅相成是经营的诀窍。但指挥权这些是决不让出的。
事业部的设置十分灵活。主要是根据国家当时的经济形势以及本公司或各个事业部的发展与需要，有分有合，有增有减。从１９３３年采用事业部制时的三个事业部，后来逐步增多。随着生产范围与产品品种数量的增加，事业部的划分日趋专门化。如开始建立收音机事业部时，包括一部分元器件；电视机事业部包括高频头等专用部件。现在都只搞装配。
但事业部制并不是完美无缺的，存在着诸如管理费高和综合能力差等问题，容易产生本位主义与分散倾向。１９７７年山下俊彦担任总经理后，提出了不少设想，以求克服上述缺陷。在事业部机构设置上逐渐按产品类别加以集中，把若干事业部组织起来，形成二个领域方面，等等。
注重市场调查，加强产销结合
资本主义经营的目标是利润，焦点是市场。松下电器向来以精于推销著称，在日本，日立公司被称为“技术的日立”，而把松下称为“买卖的松下”。他们认为“有了市场才有存在的意义，所以焦点要集中到市场上去”。
在销售产品方面，以下几点十分突出：
（１）要让尽可能多的人知道松下产品，了解松下产品。因此，不惜巨额资金展开强大的直传广告活动。从１９７３年起，连续几年每年的宣传广告费约达１５０亿日元，为日本企业之最。现在这项费用约占销售总额的２～３％。他们实行了一套“企业识别体系”，国外称“ＣＩＳ”（ＣＯＰＯＲＡＴＥ ＩＤＥＮＴＩＴＹ ＳＹＳＴＥＭ），即通过视觉形象来塑造人们对该公司的印象。如在国内松下产品使用ＮＡＴＩＯＮＡＬ的牌子，公司的建筑物、广告牌、出版物、包装箱、资料、图书，以及信纸、信封、甚到火柴盒、垃圾箱等等，都印上ＮＡＴＪＯＮＡＬ字样，而且要求印刷字体、颜色、规格都是一个标准。视觉上的多次重复，就会留下较深的记忆。此外，打开工厂大门，让人参观工厂也是一种有效的宣传方式。２０年前该公司就设置了“工厂参观课”，有受过专门训练的参观接待员。据最近报载，去年（１９８２年）一年参观者即逾６００万人。
（２）密切注视市场变化，把握需求动向。松下电器充分利用政府机构，如大藏省等提供的市场情报、销售统计等资料的同时，通过本公司的调查网，了解需求动向，然后把这些情报提供给技术或生产部门。为了听取”直接来自市场的声音”，尽快反映到公司商品销售政策中去，１９７５年春天，把约６００名管理干部配备到全国松下系统的各个销售公司去。现在全国各地的重要情报，早晨发生的，当天晚上有传到总公司有关负责人的耳朵里。
（３）建立了庞大的销售网。他们认为销售体制对企业收益的影响往往大于生产体系的影响。松下电器很早就注意了这个问题。总公司设有营业部，负责协助各事业部从事扩大销售的活动。它下面设有专门研究商业的“销售研修所”。松下电器有专门的销售公司、销售店、松下产品专卖店、代销店等，形成遍布全国的销售网。并且采取各种具体措施，不断加强这个销售网。如把专卖松下产品并响应其经营方针的商店称作“ＮＡＴＩＯＮＡＬ商店”，总公司根据合同，给予特殊照顾。把以销售ＮＡＴＩＯＮＡＬ产品为主的强有力的商店，按地区组成“ＮＡＴＩＯＮＡＬ店会”。这个组织如何开展工作完全由各商店独立自主地进行。如举办销售恳谈会、经营研究会、技术讲习会等，总公司设立：“店会公积金”，资助他们开展上述各种活动。
（４）采用各种方法迅速推销产品。如该公司于１９５１年在日本首家实行按月付款（分期付款）制度。并一再发展这一制度。１９７２年建立“租赁制度”，每月只付有限的租赁费，就可使用多种松下产品。推销方法甚至包括实物表演。如热电器具事业部主要生产炊事用的小炉子、熨斗等小型商品下该事业部就组成了“推销战斗队”，每队由９人（包括４名男队员）组成，他们分头跑遍全日本岛，极大地推动了各商店的销售工作，同时出席各地的烹调讲习会，浑身沾满白面，为推销电气烹调器具，努力作战。
（５）十分注意商品售出后的服务工作。总公司设立了总管理此项工作的服务本部，而且为作到“就地迅速准确地……高质量地售出后的服务”，在全国各地设立了服务公司，它与各事业部的服务部门及全国销售公司的服务部门形成了一个整体，实行完善的服务工作。这种服务公司在协助改进技术、零件供应、掌握市场动态诸方面发挥着重要作用。此外，还没有“消费者洽谈中心”，是直接与消费者见面，征询意见的地点。这个中心的作用包括： Ａ如同购物的顾问，介绍松下产品正确、安全的使用方法以及购买方法。
Ｂ掌握消费者对松下电器公司的希望，将这些希望反映到产品中去，也反映到公司各项政策中去。
为了加强商品的推销，松下公司制订了“销售战术３０条”，这实际上是它积几十年之经验所形成的“生意经”。
重视人才开发，关心职工生活
松下幸之助有句名言“出产品之前出人才”。从创立公司的初期，就把这种思想作为公司的重要方针。我们可以从很多方面看出这种方针的体现。诸如：
（１）给予权限和责任，绐予锻炼的机会，充分发挥各人的所长。当初采用事业部制，就是这种思想的一个较为集中的体现。他把事业部看成用人、锻炼人、培养人的好场所。例如，对事业部长来说就是如此。总公司给予了相应的权限之后，就可以在自己所管辖的范围内充分发挥本身才干。事业部长以下的科室干部也都授与相应的权限，放手去干。
（２）强调“量才录用”，始终以本人能力为依据，若确有才干，即使年轻、无学历也委以重任。１９７７年山下俊彦出任松下电器总经理（社长）就是极好的一例。当时山下俊彦只是一个空调事业部长，既非总公司专务董事，也非常务董事，在董事会中排第２５位。由于他经营有方，成绩突出，松下幸之助即将其越级提拔为总经理。这个举动不仅在全公司，而且在日本企业界也引起了震动，称作：“山下飞跃”。山下任总经理后，即进行了一系列改革，显示了经营管理方面的才干。
（３）制定各种教育训练制度，培训各级干部和职工。总公司设有“教育训练中心”，下属有８个研修所和１个高等职业学校。
（４）在工资制度方面，公司很早就提出了“高效率、高工资”的口号。它所实行的“工作职别工资制”，即按不同的工作和能力绐予不同的工资，是日本目前流行的３种工资制“年功序列工资制”、“职务工资制”、“职能工资制”中后两种的结合，目的在于重视人的能力与水平，适当照顾工龄。
在重视人才开发的同时，还采取多种措施，刺激职工的劳动积极性。
松下电器的资方代表人物，经常给职工提出一种奋斗目标，一种具有相当现实性的奋斗目标。从这个意义上说，是便公司内的职工在劳动和工作中有奔头。而且当条件具备之后，确能兑现。例如，“长期工的协定”规定，在１９６６～１９７１年的五年间，工资增长１倍，在同一时间里（即１９６６－１９７１年的五年间），又提出了“生产率倍增计划”，这两个相对应的协定，大大刺激了职工的劳动积极性。这些规定后来都实现了。
从这里可以看出，松下电器公司劳动管理的特点在于：把劳动者的物质福利和整个公司的生产成果，紧紧地连在一起，让劳动者关心并看得见自己的劳动成果。日本公司普遍实行奖金制度，每年７月和１２月发两次，一般奖金额相当于３～５个月的工资。奖金额的多少取决于企业营业的好坏。这就使得每一个工人都关心自己企业的经营活动和生产活动。
如，松下电器的“周休二日制”就是这样实现的。１９６０年１月，松下幸之助在经营方针发表会上说：“５年后，将实行周休二日，每日劳动时间８小时”，按照这一预定方针，５年后的１９６５年４月果然作为公司的主动倡议，在日本最先实行了这个制度。值得注意的是，这个制度在实行前花了５年的准备时间；这是在经过周密计算之后，用推行所谓“合理化”等的办法，减少一分一秒的所谓“浪费”时间。不消说，这样做，必然会提高工人阶级的劳动强度。
如，从１９６０年之后，传送带的速度一再加快，至１９６５年５月中加快了１倍。工人几乎连上厕所的时间都很紧张。
此外，松下电器还大搞职工的福利事业。１９６６年１月提出了“３５岁能够有自己的房子”的口号，其办法是实行低利息的住宅贷款，分１５年还清。从１９７６年起，还颁布了抚恤遗族子女制度，延长退休年限（从５５岁延长到６０岁），增加退职金额，还有养老金制度等各种福利制度。用来消磨工余时间的各种娱乐设施也日趋完备。如：枚方市设有综合体育馆。游泳池、运动场、摔跤击剑场；川崎市设有综合体育馆、篮球场；寝室川市设有棒球场。全国松下所属的各企业大都分别设有网球场、运动场、游泳池等，主要用作中小学生及幼儿园的孩子们的自由活动场所，并向各地方教育委员会所管辖的团体、机关开放。不言而喻，这种关心是为了换取职工更加拼命地工作，为公司赚取更多的利润。
与承包企业的关系
松下电器公司的生产，确实并不仅仅在松下的工厂的围墙之内进行，它还通过各种经营活动，广泛的与社会密切相连。即，松下电器在其生产与销售活动的过程中，与众多企业保持种种联系。其中，有大量中小企业，通过接受松下电器原材料或零部件的加工订货等方式形成该公司的承包企业。
松下电器提出的口号是与这些承包企业“共存共荣”。
松下电器在选择承包企业时，把质量、价袼、交货日期作为三原则。其中放在最重要地位的是质量。质量不合要求，价格再便宜也不买。这一条始终作为绝对条件。
应当指出的是，这种承包单位只生产一两种产品，大都是一种“标准”的零件，总公司不搞大而全，小厂也不搞小而全。生产是尽可能地分门别类和分专业去进行，工厂分工比较细，产品也比较单一，同时，又在广泛协作的基础上，实行统一规格的配套；通过专业化，形成固定的流水作业，这既有利于提高工人的熟练程度，又降低了成本，加速了生产的发展。所以，在很长的时间里，日本的工业生产的特点是“双重结构”，即采用最先进技术和最新设备的大企业与设备比较简陋的中小企业并存。政府和舆论界都要求大企业不是简单在地吞并小企业，而是同中、小企业建立多方面的协作关系，对中、小企业进行贷款扶持帮助，解决技术和管理问题，使中小企业生产专业化，提高效率。目前日本有一些经济学家提出了这样的主张：在原材料工业方面，如钢铁工业、化学纤维、塑料树脂等等，应由采用最新技术的大型企业来进行生产，至于那些各种类型的加工制成品，则应由为数众多的中小企业来制造，这有利于满足人们生活的各种各样的需要。如果那些中小企业产品的成本高，那是应该被淘汰的。
当然，松下实行这种承包制度是有其精心打算的。这些中小企业工人的工资远低于大企业，而且生产设备和厂房等，则可以因陋就简，有利于节省大企业所必需的设备投资。有些承包企业完不成合同任务时，便向更小的零散企业实行二次、三次再承包。加工单价当然一次比一次低。由于松下电器从事轻电机械产品的生产，承包工厂可以因陋就简，有丰富的劳动力即可，这是它向全国各地发展的有利条件。它在各地建立不少工厂，在这些工厂周围设法形成承包企业群。中小承包企业乃至零散的小企业，家庭副业的加工生产构成松下电器生产体制中不可缺少的一环。松下电器就是通过这样庞大的承包系统，一直剥削到最下层的劳动者，其中包括家庭内搞副业的人。利用这些廉价又处于最无权状态中的劳动者们的温驯与创造能力，为其提供财富。从这个意义上说，松下电器的剥削面更广、程度更深。这正是松下得以存在和发展的重要基础。
问题
１、从案例中可看出松下公司领导人一直秉承的管理有何特色？
２、你是如何看待松下公司各项管理制度？
