天津药业——两个开发与一个支撑天津药业——两个开发与一个支撑
天津药业有限公司的前身是天津制药厂，始建于１９３９年，１９８８年由三家国有企业组建为天津药业公司，１９９５年改制为国有独资企业，主要生产经营皮质激素类药物、心脑血管药物、外用制剂、口服药物、避孕药物、中成药、保健药品、食品、化工原料等９大类百余个品种。
１９９９年底公司总资产８．２亿元，净资产４．０９亿元，占地面积１８万平米，共有员工２５００余人，离退休９８０多人，专业技术人员占员工总数的２０％以上，有全资、控股子公司８个。公司拥有符合ＧＭＰ标准的现代化制药车间、设有博士后科研流动站、天津市技术开发中心和国家级药制品质量监测中心。
８０年代之前，药业公司一直是天津市的利税大户和医药行业的排头兵。从１９８９年开始，市场竞争日益激烈化，公司的技术落后、资金短缺、包袱沉重等问题逐步暴露出来，特别是主导产品地塞米松系列被以法国罗素公司为首的多家跨国公司挤跨，至１９９２年时企业已几度亏损。
１９９３年公司在邓小平改革开放理论指导下响应天津市委和市政府“科教兴国”的号召，坚持走科技路，通过不断的技术创新，创出了国内乃至世界一流的产品，不仅走出了困境，还实现了跨越式发展。１９９３年以来公司连续７年更上一层楼，各项指标再创新高。
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在职工人数没有增加的情况下，１９９９年与组建药业公司的１９８８年相比生产能力增加２０倍，总产值增长了５．６４倍，销售额增长了４．９１倍，实现利润增长了４．８９倍，实现利税增长了５．０４倍，人均收入增长了７．０８倍。
企业之所以能走出低谷、在强手如林的医药市场崛起和快速发展，主要靠的是“高科技加规模经济”的发展战略，靠“两个开发与一个支撑”，即技术开发、市场开发与人才支撑。
一、“高科技加规模经济”击败著名跨国公司
“高科技加规模经济”这一发展战略的制定和实施始于药业公司经济效益滑坡最厉害的１９９２年。面对当时国内外市场冲击的困境，公司领导班子确定了这样一个思路：依靠科技进步，全面提高企业的技术创新能力，同时必须具备一定的经营规模。具体的目标是通过不断的技术创新与技术改造，使企业开发与生产的所有产品只要国内有两家以上生产的，自己的成本与质量就要领先，产品附加值就要高，就要赶上和超过世界王牌产品。
地塞米松是公司的主导产品，共药效高、用途广、生产工艺复杂，被称为“激素之王”。在６０年代之前中国完全依靠进口。６０年代末天津制药厂首先开发并投入市场，填补了国内的空白。８０年代初中国市场对外开放后，法国罗素公司、美国普强公司和意大利等国的大牌跨国公司的产品纷纷涌入中国，其中尤以法国罗素公司的地塞米松为世界之王牌。天津药业与之进行了３次交锋，结果是两负一胜。
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第一次公司的产品与洋货一交手便如鸡蛋碰石头一触即溃，失败的原因在于质量比人家的低得多，而成本比人家的售价还高得多。第二次是在１９９１年公司从国外引进一项工艺技术，花了５年的时间终于达标，上马后成本有所下降，质量也有所提高，但由于跨国公司的降价封杀，结果生产了１００多公斤却亏损了１００多万元，又一次败下阵来。公司认真总结了前两次失败的教训，认识到与洋货竞争，必须坚持技术进步和技术创新，瞄准世界一流的产品与工艺技术，跳出低水平竞争的圈子。按照这一思路，公司开始了与跨国公司的第三回合的较量。１９９３年公司成功地进行了“生物脱氢”新工艺的开发研制。这项新工艺使地塞米松原料药系列产品生产成本降低了３０％，超过了美国、意大利等国，１１项质量指标除外观色泽较罗素公司产品稍逊一筹外，其他指标均可与之相媲美。就这样公司的产品开始具有了竞争力，１９９４年国内市场占有率从１０％上升到近５０％，１９９７年达到６０％，美、意等国产品相继退出了中国市场，这时罗素公司也沉不住气了，他们先后４次主动向天津药业提出休战，要求统一价格、划分市场，都被天药婉言拒绝。天药的态度是：宁可让利，决不失地。１９９７年５月，师春生董事长亲自给罗素公司发了一份传真，讲了两个内容：①天药认为罗素公司在中国市场已经构成低价倾销，天药准备起诉，但最好不要让这样的事情发生。②建议罗素公司退出中国市场，天药可以把代销给罗素公司，除了中国与美国市场外，罗素公司可代理销售天药的产品，天药保证给罗素公司一个好价格。
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与此同时公司又紧锣密鼓地进行了工艺改进，１９９７年公司年轻的总工程师带领科技人员再次完成了地塞米松重大工艺改进，使其原料成本又下降了４０％，外观与色泽完全与罗素公司产品相同，市场占有率进一步提高。１９９８年，罗素公司的产品悄悄地退出了中国市场。经历了１５年的较量，终于以国货战胜洋货而告结束。
二、技术开发创出世界一流产品
天津药业在５０年代就在国内率先研制并生产了皮质激素类药物，目前国内生产的２３种皮质类激素药物中，天药常年生产１７种，其中６种为天药独家生产，８个产品常年出口，产品产量、出口量占全国总产量、总出口量的８０％以上，地塞米松、醋酸氢化可的松系列等产品质量、生产规模和市场占有率均居全国首位。
１９９６年公司在原有的甾体药物研究所的基础上，建立了天津市技术中心，该技术中心为中国唯一的甾体皮质激素药物专业研究机构。１９９９年公司又申请了国家级企业技术中心的认定。公司每年根据科研的需要投入数千万元进行科技开发。１９９７年科技开发投入占销售额的比重为３．６％，１９９９年增长到５．７％。
近年来公司技术中心的科研开发工作取得了显著的成果，先后开发的新产品有丁酸氢化可的松及乳膏、曲安西龙原产药及片剂、氟桂利嗪原料及胶囊、氯氟舒松原料及涂膜等，这些都是卫生部批准的国家级产品，投入生产后为公司带来了可观的经济效益。
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在新工艺的研究上取得了丰硕的成果，如氟氢松工艺的改进、醋酸祛炎松重大工艺改进、氢化泼尼松新工艺的应用等，都为公司带来了很好的效益。
这些年来，天药年年有技术创新成果，共投产了１４种新产品，采用了１２０多项新工艺，其中重大项目有１０多项，有的达到国际国内先进水平，有１５种新产品、新工艺分别获得国家及天津市技术进步奖。
除了技术开发中心集中的、大规模的技术开发外，公司还拥有健全的技术开发网络，各车间有试验室，各班组有工艺员。近年来公司小改小革成果１３２项，１９９９年职工提合理化建议２０２项，其中实现了３９项，获经济效益１８１８．５万元，有６项获得市合理化建议办公室颁发的优秀成果奖。
三、市场开发闯荡国际国内市场
早在１０年前，董事长师春生就提出市场是企业的生命，企业的一切活动必须围绕市场，紧紧地抓住市场不放。他们提出：“市场没有天药可以，但天药没有市场只能死路一条”、“市场是一线，销售是前线”。
这几年来，天津药业公司一直致力于国际国内两个市场的拓展，通过技术改造，实现技术创新成果的转化。实际上在这方面公司是有过不少教训的。１９８８年前的３０年，皮质激素的年产量仅有４．７万吨，“七五”时期，虽然投资了４９４４万元，产量从４．７万吨扩大到９吨，但是前期工作就用了两年的时间，以至于市场没了，产品丢了，技改落空了。
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为此企业确定了“非高科技项目不上”的立项原则和“总体设计，分段实施，效益优先”的技改指导思想，争分夺秒地进行技术改造。１９８８年企业投资３６００万元进行地塞米松产品扩产改造，总土建面积５６００平米，制造、拆除、安装和调试设备３３６台（套），高１６米的双层化学合成车间从土建施工到建成投料只用了１１８天的时间，一次试车成功，投产第一个月指标全部达到设计标准。技改前利润每天１０万元，技改后利润每天３０万元。目前地塞米松年产量达到２５吨，居世界第一。
技术进步、技术改造使企业产品质量显著提高，成本大幅度降低，１９９９年与１９９２年相比，主要皮质激素药的原料成本下降了２０％到６０％，其中地塞米松系列产品原料成本下降了７０％，从而大大提高了市场占有率。１９９９年地塞米松原料药系列继续稳固地占领９０％以上的国内市场，亚洲市场占有率达５０％以上，并打入欧洲市场；出口创汇额从１９９５年的１１０万美元增长到１６４４万美元，增长了１３．９５倍，占总创汇额的５３．２％；销售利润达５８９８万元，占出口总销售利润的８４．５２％。
同时制剂市场开发也取得了显著成效，１９９９年实现销售收入９０５０万元，比１９８８年增长了３０．２７％，销售回款９０１２万元，比１９９８年增长了３１．１６％，均创造了历史最好水平。
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在市场营销队伍。公司的主要做法有如下５条：
１、扩大营销队伍：公司先后多次扩充销售队伍，挑选精将到销售第一线，目前销售人员由原来的２０多人增加到１０２人，其中，大、中专以上者占７０％。
２、设立办事机构：公司已经在北京、上海、广州等城市设立了办事处，在一些地方设立大区，建立销售网络。在美国建立了贸易分公司，直接进行进出口贸易，使产品打入国际市场。
３、实行销售承包：销售人员的工资、奖金、差旅费等与销售额、回款额挂钩，月初定额，月中检查，月底兑现，并有严格的奖惩制度，完不成任务的从工资、奖金中扣除，超额完成者给予奖励，年终评选销售状元、销售标兵，公司给予隆重表扬和现金奖励。１９９７年到１９９９年，公司共奖励销售状元、销售标兵７７人次，奖励金额达６７．７万元。
４、建立市场信息反馈制度：公司力争做到提前预测，及时调整营销策略和价格策略，１９９９年，公司抓住时机调整了老产品氢松的市场价格，发挥了名牌产品优势，使这个老产品多创效益１０００多万元。
５、做好优质服务：公司努力简化售前、售中的手续，提高了办事效率，多方为客户提供方便，保证客户满意。在售后方面主要是加强基础管理，加强与客户的联系，帮助客户排忧解难。
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四、人才支撑技术与市场开发
药业公司这些年的发展，得益于公司内有一批学历高、素质高、水平高的人才，是人才支撑着技术开发与市场开发。公司对人才不仅有爱才之心、容才之度，更有用才之道、揽才之招。公司在这方面的三项法宝是“重视、重用、重奖”。
１、重视人才：从１９８８年至今公司共招收了近２００名大学生、研究生，他们的平均年龄不到３０岁。１９８８年国有企业普遍不景气，许多企业不愿意过多地招收大学生，天药认为这是一个极好的机遇。公司决定凡有识之士只要愿意到天药来一律欢迎。在聚集人才的过程中公司坚持“诚”与“义”，所谓“诚”就是诚心诚意。１９８８年以来，公司在每年大学生分配之际，总工程师都亲自和人事部门的同志一道去一些高等院校与校方和大学生们见面，向他们介绍企业的发展，诚心诚意地欢迎他们到天药来。所谓“义”就是讲信义，公司在工资、奖金、住房等方面给予较优惠的待遇，千方百计地引才聚才。
公司规定研究生见习３个月，每月工资１２００元；大学生见习半年，每月工资１０００元。在科研、管理岗位上不担任行政职务的大学生、研究生，视其表现与贡献，分为部级、副部级、科级、副科级（含质检员、工艺员、管理员等），待遇分别为每月２７００元－２９００元、２０００元－２８００元、２０００元－２２００元、１７００元－１９００元不等。
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目前已有３名搞科研的大学生、研究生担任了部级、副部级的研究员，４５名大学生担任了科级、副科级研究员、质检员、工艺员、管理员等。
对于优秀的大学生、研究生，公司党委从政治上关心他们，培养其入党，送他们继续深造。近年来已有３０多名大学生入了党，７０％的大学生申请入党，几名大学生在担任行政职力的同时还兼任了党支部书记。
２、重用人才：在药业公司，既有五六十年代为天药做出贡献的老大学生，又有８０年代后期新毕业的年轻的大学生，如何调动和保护这两方面人才的积极性和创造性？公司制定了这样的政策：对确有一定专长的老同志继续留用，解聘领导职务返聘为顾问或有延期退休。例如公司的前两任总工程师退休后分别被派往国外公司任职，其月薪都在２５００美元以上。对年轻的大学生则给他们压担子，在实践中培养。大学生进公司后，先要到车间一线实习通过考核，把一些素质较高、德才兼备的优秀人才提拨到各级领导岗位，让他们得到充分的锻炼。
在实践中，公司坚持大胆用人、科学用人、干中用人、用中选人，坚持将竞争机制引入科技开发队伍，使一批优秀人才脱颖而出：
卢彦昌，１９８９年南开大学硕士毕业，先后有几项科研成果主持研制并推向生产。１９９７年他与另一名高工袁长东合作研制成功了地塞米松系列产品新工艺，其技术、质量都达到了世界先进水平，
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获得了天津市科技兴市突出贡献奖、国家火炬计划奖等。１９９５年他刚刚２９岁就担任了公司总工程师的职务，可以说是天津市国有大型企业中最年轻的总工。
徐蔚莉，１９９６年南开大学本科毕业，实习期未满便主持进出口工作，１９９８年担任进出口副部长，她带领几名大学生将公司外贸进出口工作做得很出色，现在担任总经理助理。
钱卫国，１９９０年清华大学毕业，担任车间主任期间研制了从废吡啶中收吡啶工艺，创效益８５万元，１９９６年被提拨为公司总经理助理，１９９８年兼任销售总公司副总经理，１９９９年带领制剂销售人员实现销售回款连续数月突破８００万——９００万元，全年完成９０１２万元的好成绩。
目前公司技术开发部、质量控制部、销售公司的４个部的部长、副部长以及１３个技术车间的技术主任都是二三十岁的大学毕业生，营销、管理、技术、质检和车间等部门的骨干也大部分是年轻的大学毕业生。自１９９８年以来，招聘的大本以上学历的人员中，有１人被聘为总工程师，３人被聘为总经理助理，１６人被聘用中层管理人员。
在实践中，公司还做到用人不疑，疑人不用，既重视学历，又不唯学历。例如王晓东为公司技校毕业生，多年的市级劳动模范，公司送他去深造。给他创造锻炼的机会，培养他入党，现担任车间主任。
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在天药担任各级领导的大学生毕竟只有少数，多数人只能分布在各个车间和部门。公司的原则是不把大学生当劳动力使唤，实习期满后安排在科研等重要岗位。各车间都有实验室，配备大学生搞试验。近年来公司取得的１３２项小改小革，绝大多数出自车间试验。这些在生产第一线的大学生发挥了很大的作用。
３、重奖人才：１９９２年，公司职代会通过了《对有突出贡献的科技人员特殊奖励的规定》，１９９７年对这一规定又进行了修改。奖励的基本原则是思路优先，奖励创新；获奖项目的标准是必须同时具备高科技含量与取得经济效益两个特点。１９９３年以来公司共拿出１５０多万元４次重奖科技有功人员，例如“生物脱氢”新工艺获４５万元，３名主创人员每人获１２万——１６万元，“地塞米松新工艺”获奖６０万元，２名主创人员每人获桑塔纳２０００型轿车一辆；２２名科技人员分别获得１０万——３２万元奖金。
现在国有企业技术人员流失比较普遍，天药也不例外，１９８８年至今来到公司的大学生走了不少，但总的来说进得多出得少。公司认为，要实现更快发展，就必须引进更高层次的人才。１９８９年，公司积极申请并获批准建立了博士后流动站。博士后一进站便可获得一套１２０平米的居室，公司花５万元进行装修，室内所有家用电器一应俱全。博士后可每月获得补贴１８００元，如加盟天药年薪可达４万元，如有成果与贡献另外再加。目前已有６名博士后进站，其中一名被聘为总经理助理。
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选送优秀大学生出国进修是天药又一人才战略。１９９９年公司将质量控制部副部长选送美国波士顿大学系统学习质量管理，今后几年公司还将有计划地选送４－５名高层次人才到美国和欧洲培训。
五、好带头人是根本
现任公司董事长、总经理师春生，１９６６年毕业于北京大学生物系，大学毕业后在天津医药战线先后担任过技术员、工程师、副厂长、厂长。他曾是天津制药工业最年轻的领导干部，也曾有过独特的发明创造，获得过国家科技进步奖，享受国务院特殊津贴。他具有较高的专业知识、超前的战略胆识、优秀的敬业品质、强烈的爱国精神和永无止境的理想追求。
这位出生在陕北的汉子，沿袭了老区人民的特有性格：沉着、稳健、刚毅、果敢。他常说，振兴国有企业是自己一生最大的愿望。他还说，市场经济是全天候的，决策者、经营者的工作状态也应该是全天候的，没有这种精神状态，没有为企业付出的奉献精神，怎么参与竞争？
他在天药的工作中，把自己的一切交给了２５００名员工，把思想、理念达达给员工，一步一个脚印，带领企业走出困境，走出中国，走向世界。在他的带领下，员工心系企业，时时刻刻把自己的命运与企业的兴衰联系在一起。目前公司上下精神振奋，心齐气盛，２５００名职工无一下岗，整个企业充满了生机与活力。江泽民、朱?基等党和国家领导人在天津视察期间，
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听取了师春生的汇报后给予了充分的肯定和赞扬。国家科委、国家人事部、国家经贸委、国家医药监督局以及天津市的主要领导们也都多次考察药业公司，给予了高度的评价。
问题：
１、如果天药没有在１９９２年陷入困境，是否能有今天的大发展？
２、天津药业是如何击败著名跨国公司的？
３、师春生作为企业领导懂得激励下属，应该由谁来激励师春生？
