海城国际航空港集团公司的财务管理
中文摘要：
如何核定下属公司的经营计划，考核下属公司的经营业绩是集团公司面临的一个十分棘手的难题。海城国际航空港公司涉足的行业十分广泛，各子公司对航空主业的依赖程度不同、对空港资源的利用程度不同、面临的市场竞争激烈程度也不同，在这样复杂的背景下如何形成一套相对公平的指标考核体系呢？匆匆的时光如梭岁月如流，转眼又要到年底了，该计算一年忙到头，花落知多少了。海城国际航空港集团井然有序的工作秩序下人们对今年业绩及明年打算的讨论也悄然多了起来。十几个下属公司中是几家欢乐几家愁，有的因超额完成计划，经营班子能拿到一笔不菲的奖金，可以考虑将春节假期安排得更潇洒一些，好好轻松轻松，来年再接再厉，或预留一些用于公司今后的发展，设立创新奖励基金啦，买辆"皮卡"啦，都是不错的主意，个别公司则因种种原因亏损加剧，集团老总已多次明确表态，不养不赚钱的企业，摆在他们面前的首先是要求得生存，然后再谋求发展。
集团几个职能部门也在为制定下年计划积极准备着，并且准备将奖惩指标的选择和奖惩金额的确定方法重新拿出来进行讨论，以求更加科学、合理评价各子公司的业绩，也更有效地激励各公司的管理者，更有力地推动各公司业绩的增长。小马是今年MBA毕业分配到海城国际航空港集团的，现在企业发展筹划部从事投资管理方面的工作，对于核定下属公司的计划和奖惩办法还是头一次，为此他搜集了一些资料，先让我们跟他一起来熟悉一下吧。
一、背景介绍
1、民航业特点
海城国际航空港集团从行业分类来讲属于航空运输业，运输业是国民经济建设的第三重要支柱产业。作为全社会运输行业的一个重要分支，航空运输业与整个社会的经济发展密切相关，与国民经济相互促进发展。从市场方面看，民用航空运输市场是整个市场体系的一部分，具有普遍市场的特征；但是由于是航空运输，又具有与其它行业、其它运输方式不同的特点，因此又具有特殊的市场特征。总体来说，民航运输业主要有以下几个方面的特点：
（1）民航运输业与经济总量具有同步增长性
国民经济的发展，促进了各行各业对运输的需求，为航空运输提供了市场和发展的机遇；同时，也为民用航空运输业的发展提供了经济基础。
（2）民航运输业具有区域性
一方面，航空运输具有高速、快捷的特点，但航空运输需要机场这一基础设施，由于机场投资额巨大，一个机场的规划和建设往往并不只是为某一个地点或某一个城市服务，而是为一个特定的区域服务，因此，机场的分布或者民用航空运输市场均集中在经济发达的城市及地区。另一方面，从目前机场的现状来看，民航运输的发展也呈现出区域性的特征。民用航空运输市场受地理区域的影响十分明显。由于航空运输客货运价格较高，航空运输业务主要发生在经济发达国家和地区，如北美洲、欧洲以及太平洋沿岸国家。在我国，主要是沿海一带的城市。
（3）民航运输业具有波动性
民用航空运输市场是一种没有事物形态的价值交换，"商品"没有存储性，极易受外界因素影响而引起波动，如政治动荡、重大事件、物价调整以及政策法规，都会直接影响民用航空运输市场。
2、民用机场行业特点
民航运输主要由空中运输与地面服务构成，前者由航空公司来承担，后者由航空港（机场）来完成，所以，机场业是民航运输的一个子行业，负责地面服务，保障飞机安全起降，为过港旅客代办各种手续，为航空公司客货运输进行销售代理等。民用机场行业也有其特点：
（1）注重社会效益。
机场作为一个地区的门户和窗口，要以一个地区的整体利益为首要考虑，即机场要特别重视其社会效益。服务质量、环境以及机场设施本身的规划、设计通常受到所在政府部门的特别重视。
（2）一次性投资大、回收期长
机场由于其特定的业务和设施、设备要求，存在一次性投入大的特点，按目前的价格水平，新建一个机场，少则几十个亿，多则百多亿元。机场作为基础设施，是一个地区的门户和形象，由于其建设是按照远期规划目标规划设计，近期内客流量不可能快速达到这个目标，其效益不可能在短时期内得以实现，因此机场又存在回收期长的特点。
（3）机场是一个低风险、现金流入相对稳定的行业。
机场建成一旦投入运营，只要有一定量的旅客，一定量的航班在飞，主业就有较稳定的收入。
（4）机场发展出现新的趋势
从地域上来讲，机场带有一定的垄断性并且经营主要以航空地面服务为主，服务收入是其主要收入来源。随着机场业内部竞争和航空公司业即将面临联盟、重组等重大变革，机场自然垄断的特征将在21世纪初被彻底废弃，代之而起的将是20世纪末开始在美国形成的机场外向型市场开拓，并且从社会公用事业向商业中心、社会文化交流中心转变。20世纪末全球部分主要机场已经基本完成了这个转变。21世纪初，在其他机场、特别是中小型机场缓慢转变的同时，大型机场将向区域经济和文化中心的方向继续发展。行业目的观念转变的直接结果是机场将开拓行业市场的新方向，进行商业化经营，并逐渐构成机场重要收入来源之一，从而使对航空公司的依赖程度逐渐减少。机场业将在健康的行业内部竞争和与航空公司业、信息业、地面交通服务业等的竞争中走向成熟。
不仅如此，在民用机场收入中，还存在主业收入比例不断缩小的倾向。有人统计过，在美国，在《航空放松管制法》实施后，特别是近20年间，由于机场业对行业目的和经营意识的变化，机场"非主业"（非航空性质）收入的比重逐年增加，不少机场"非主业"收入已经成为主要收入。一般来说，基本的趋势是机场的运量越大，非主业的收入比例就越高。在美国，机场主业收入与非主业收入目前大约持平。
3、海城国际航空港集团有限公司简介
海城国际航空港集团的前身是隶属于华东民航局的中国民航海城站，全面负责机场的地面保障服务和运输业务的管理，是一个带有公益性特征的基础设施管理部门，又是国家民航局有关政策的执行单位。1988年，中国民航海城站解体，成立了海城国际机场，成为第一民航体制改革、下放给地方政府经营管理的机场，是海城市政府下属的企业，1995年更名为海城国际航空港集团有限公司，并实行股份制改革，1998年7月，海城市政府授权海城国际航空港集团有限公司为资产经营一体化的企业集团。
海城机场现为国家二类干线机场，有一条长3400米的跑道和一条3300米的平行滑行道及5条联络道；其飞行区等级为4-E级，可起降波音747-400等大型飞机；停机坪总面积达25万平方米，可同时停靠40架大型飞机；候机楼总面积达14.9万平方米，并配有国际先进水平的安全保障和运输服务系统，年旅客设计吞吐能力可达1000万人次，高峰期每小时为4000人次。海城机场现已开通67条国内航线和8条国际和地区航线，每周进出港航班700多个，1999年安全起降各类飞机41767架次，在国内机场中排名第九位；运送旅客338万人次，居全国第八位，其中国际旅客吞吐量为73万人次，居全国第四位；货邮吞吐量9.8万吨，居全国第七位。海城机场已成为我国东南沿海对外联系的重要门户。
海城国际航空港集团经过从隶属中央的事业单位转为企业下放地方经营管理到建立较为完善的现代企业制度，包括率先在中国民航系统进行股份制改制上市的一系列过程，公司的管理也一步一个脚印，形成了"三个中心"的管理层次，一是集团本部，是集团的投资中心和机场管理当局，发挥国有资产管理和机场行政管理职能，本身不进行具体经营业务，以国有资产保值增值和保障飞机起降安全和创优质服务为目标；二是下属公司，是集团的利润中心，发挥创造经济效益的职能，以追求利润最大化为目标；三是各基层单位，是集团的成本（费用）中心，如机场公安分局、急救中心，以将成本控制到最小为目标，三个中心的管理框架，促使各个责任中心根据各自的特点，为实现企业的总体目标，相互协调并卓有成效地开展工作。
4、各下属公司及其业务简介
土地资源和旅客资源是各大空港普遍拥有的两类资源，海城国际航空港集团与其他空港一样拥有大片的土地和每年三百多万人次的客流量，航空主业由于受到一个地方经济总量的影响及地域的限制，机场相对来说是比较被动的，航班架次的多少和旅客是否乘飞机不是机场能够决定的，一些大的机场通常采取多元化经营的方式来利用现有资源，拓展非航空主业收入。海城国际航空港集团现有的十几家子公司基本上也是围绕这两大类资源组建的，从组建的动因来看可以分为以下五大类：
第一类属于航空主业范围，这些公司以从事航空地面运输服务为主要业务。包括（1）海城机场发展股份有限公司，主营业务为向国内外航空运输企业和海城国际航空港集团有限公司提供候机楼设施的使用和保障服务，经营出租候机楼内的航空营业场地、商业场地和办公场所，经营出租候机楼内的商场、餐厅、休闲娱乐设施，为过港旅客提供其他服务。公司主要收入为地面服务费收入和商业及办公场所的租金。股份公司和集团公司的航空业务收入是向航空运输企业收取的，而航空运输企业收入来源是旅客和货物的运价收费，由于旅客（或货物）一票到底，机场所得收入部分由航空运输企业与机场进行一次性结算，股份公司所提供的候机楼设施保障和服务是地面服务的一部分，所以这块收入由集团公司同意向航空运输企业收取后在集团与股份公司之间以约定的比例分成；（2）海城国际航空港集团客运代理有限公司，代理国际、国内航空地面旅客服务业务，该公司的收入主要来自向航空运输企业收取的旅客过港费，而成本主要为值机、售票柜台的租金及人员工资，售票的代理收入本身难以弥补柜台租金及人员工资，但客运代理可以为货运代理带来业务；（3）海城国际航空港集团货运代理有限公司，主要收入为代理费；（4）海城国际航空港集团货站有限公司，主要从事国际、国内航空运输货物的装卸、搬运、分拣、计量、包装、理货、仓储等业务并收取一定的处理费。目前，客运代理、货运代理、货站三个公司为一套经营班子。
第二类以开发机场旅客资源为主要目的。包括（1）海城国际航空港集团保税品有限公司，在候机楼内经营免税店业务；（2）海城国际航空港大酒店有限公司，为旅客提供旅馆、餐饮等服务，也是航空主业的配套；（3）海城航空港旅行社，利用空港的旅客资源，组织接待国内旅游业务；（4）客运公司主要从事汽车客货运输及出租车业务，延伸地面服务；（5）广告公司，主要是开发机场范围（包括候机楼）内的广告媒体资源。
第三类以开发机场其他资源为主要目的。包括（1）房地产公司，对空港现有房产进行物业管理及对机场土地资源进行开发；（2）花木公司，在保障候机楼内观赏植物的摆放，承担空港内绿化、美化工程的基础上向外承接绿化工程并进行草花销售。
第四类为机场内部有业务支持的公司。（1）汽车服务公司，机场有行政办公用车及各种机坪上的特种车辆需要维修、保养，汽车服务公司在保障内部车辆维保的同时对外开展汽车维修及小轿车销售业务；（2）机电工程公司，主要业务为候机楼内机电设备的维护与保养，再向外拓展。第五为其他类。主要包括（1）混凝土公司，以土地使用权作价入股，并且从事商品混凝土的生产、销售；（2）食品公司，主要从事航空配餐业务，完善了海城机场的配套服务项目，并且是以机场土地使用权入股，盘活了资产；（3）兴航公司，从事商贸业务，主要为了安置富余人员。
二、事件背景
海城空港在近几年中，已摸索出了一套较完整的计划指标考核体系，在对下属公司的经营管理方面取得了较好的效果，但严格来说，这套体系还存在不足，并且表现在计划制定和执行的过程中。
1、现行的做法
集团向各下属公司下达经营计划指标的做法已实行三年了，通常在年度报表完成以后，由审计处按照年初计划口径对各公司的经营业绩进行审计，并出具内部审计报告，内部审计报告出具以后，在各公司当年自报计划的基础上，由企划部、计财部、审计处、人事部、纪检监察室等部门人员组成的考核小组针对自报计划中的收入、成本、费用等项目进行确认，并参考审计后的上年业绩，对本年计划利润指标予以核定，计划下达的同时要确定奖惩方案，年末兑现，通常是将年终超额利润的一定百分比作为奖金发给公司。这种做法实行了三年，以定量的方法来考核下属公司的业绩，改变了在此之前干得好、干得坏一个样的吃大锅饭的现象，干得好超额完成计划有奖，干得不好计划完不成就得受罚。三年过去，业绩连年提高的公司计划指标也节节攀升，但要想拿到奖金首先得完成计划，因为奖金从超额利润中提取，下属公司认为这是在"鞭打快牛"，上有政策，下有对策，为了利润指标能够顺利完成，有的公司就在上报计划中想点子，降低毛利率、虚报成本、隐瞒新增项目，造成计划对年度工作的指导性不够，半年就完成了全年计划，有的公司因怕来年利润指标加码，本年完成计划后就开始懈怠了，四平八稳，不再努力拓展业务，只求温饱或小富即安，不利于公司去抓住市场机会。集团及下属公司发展了，也对管理提出了更高要求，希望在新的情况下，对现有的考核指标及奖惩办法能更完善一些，更科学合理一些，以更大地激发广大管理人员和员工的工作热情。
2、下属公司存在重计划指标轻经营管理过程的思想
计划是管理的首要职能，计划的制定，其目的是为了使经营者作到心中有数，同时，计划也是促使经营者工作的一种动力和压力。但是，在近两年的计划下达和执行过程中，下属公司有重计划指标轻经营管理的动向，表现在下属公司（包括集团的一些部门）有一种观点：计划能否完成完全取决于子公司总经理与财务主管同组成考核小组的相关职能部门的沟通上。若沟通得好，计划指标低一点，就可以完成计划，拿超额奖，因此可以说，每年的计划制定过程就是投资主体与经营主体之间的斗智斗勇、讨价还价。而计划一旦下达之后，大家眼睛都盯着一个利润指标，采取各种方法，力保利润指标的完成。但利润指标的完成又有一些变通的办法。
3、各公司难以公平对待
海城空港集团下属公司涉及行业多，有与航空主业相关的，如航空食品公司，从事航空配餐业务，有与主业无关的，如花木公司，但它利用了空港广阔的土地，并负责候机楼乃至整个空港的绿化，可以说各公司是敲锣卖糖，各干一行，并且有的公司业务完全要到市场上去争取，如旅行社，有些公司集团内就有相当大的业务需求，如汽车服务公司。各公司对航空主业的依赖程度不同、对空港资源的利用程度不同、面临的市场竞争激烈程度也不同，集团和子公司都希望在这样复杂的背景下形成一套相对公平的指标考核体系。
三、各种方案
企业发展筹划部、计划财务部、人事部、审计处、纪检监察室是考核小组的成员单位，几个部门就考核指标的事情进行了认真的考虑，并专门为此召开了会议，大家在一起进行了讨论，小马也参加了这次会议。
会议由集团公司总经理汪总主持，简短的开场白之后，汪总提出三条原则：（1）职工的个人效益与企业效益严格、密切挂钩；（2）员工能直接了当算出干了多少事情则工资能拿多少；（3）任何公司工资的增长只能低于企业效益的增长。
1、小赵的方案──以利润指标为主，兼顾其它重要指标
讨论开始，首先发言的是计财部小赵，只见他慷慨陈词："海城国际航空港集团下属公司涉及一、二、三产业，并分布在多个行业，作为利润中心，主要考核指标仍应为其所创造出的利润，所以，我认为奖惩办法仍应采用目前的与超额利润指标挂钩的办法，但建议对每家公司根据行业特点，加上一个辅助指标进行奖惩。即对不同的公司，在核定奖惩办法时，除对超额利润进行奖惩外，还需要增加辅助指标对奖惩金额进行修订。"小赵还提供了各公司的具体奖惩指标体系设置办法。
（1）以利润指标为主，以收入指标为辅。包括广告公司、大酒店、食品公司、北京公司、花木公司、汽车服务公司、机电公司、客货运代理公司及货站、旅行社、客运公司等。
（2）以利润指标为主，以应收帐款周转率为辅，适用于混凝土公司。
（3）以利润指标为主，以存货周转率为辅，适用于兴航公司。
（4）以利润指标为主，以房屋出租率为辅，适用于房地产公司。
（5）以费用节省指标为主，以应收帐款周转率为辅，适用于股份公司。
2、小张的提议──引入相对指标
审计处小张也认为不能只按超额利润的绝对数来计发奖金，他考虑的是要兼顾人均创利或人均收入增长的情况，并由此提出"每元工资利润"的概念，即用来控制工资总额并衡量利润总额的合理性，以确保工资的增长不超过利润的增长。另外，对于有些公司除了考核利润以外还要考虑销售利润率，有些要将应收帐款周转率、存货周转率纳入考核，以鼓励下属公司在重视财务指标的同时也不能忽视经营指标，以下是小张设计的各下属公司计划指标体系构成表。其中，集团内部业务考核其成本费用率，外部业务考核其销售利润率（见表1），若年终利润与上年相比在正负5个百分点之内，则奖惩金额=考核年度人均创利（税前）*超额完成（或未完成）的百分点，此后每超过正负5个百分点，奖惩金额=考核年度人均创利（税前）*2,3,4…若某公司2000年实现利润比1999年超额2%，其中人均创利1万元，则奖金额=1万元*2%=200元，若该公司2000年创利比1999年超额10%，其中人均创利仍为1万元，则奖金额=1万元*10%*2=2000元。"相对指标固然可以避免大公司与小公司由于利润总额的差距而引起的不公平，但对于微利企业，由于利润基数小，超额百分比可能很大，照上面的公式可能将所有超额利润都拿来发奖金还不够，集团还要另外拨钱给他们发奖金，而一旦照此发放下去，人工成本增大，这种公司就完成不了利润计划了，况且，就目前集团的现状而言，微利企业还不止一个，这如何解决呢？"计财部小黄眼明口快，认为相对指标存在缺陷。小张一时语塞："我再考虑考虑。"
3、小刘的思路──完善计划制定方法
一直没吭声的企划部小刘清了清嗓子，开始陈述他的思路。"刚才两位的发言主要都是针对奖惩方案怎么定，而奖惩方案只是年度经营计划的一个部分，我对收入、费用等项目本身如何确定做了一些思考，建议如下：
（1）改变计划下达的时间，每年12月底下达下年计划，涵盖一个完整的会计年度，以利于下属公司对计划的分解与执行。
（2）子公司的收入计划一定不得低于上年的水平。
（3）严格成本、费用的管理
众所周知，管理会计中有一对概念，就是变动成本和固定成本。根据海城空港的实际，将成本、费用合起来分为变动成本费用和固定成本费用两类，借用管理会计的概念，在这里变动成本费用的含义是指随收入变化而变化的成本和费用；固定成本费用的含义是指不随收入变化而变化的成本和费用。根据空港上年的计划指标，以大酒店为例，变动成本费用包括营业成本、营业税金、价调基金、物料用品、燃料费、业务招待费。固定成本费用则包括折旧费、维修费、制服费、差旅费、开办费摊销、广告费等。工资单列。这样划分以后，算出前两年变动成本/收入的比例，并以此定出下年在一定收入水平条件下的变动成本。
4、小林的办法──改变工资总额核算
坐在角落里的人事部小林每年都负责工资的核定，以前都是按12月份的工资额乘以12，再因人员的变动稍做调整，得到全年工资总额，而今，她想出一个新办法，只听她若有所思地说："反正大家是在讨论，我也把我的办法提出来，大家看合不合理。关于工资总额的核定，我想根据上年的实际计算出上年的劳动生产率，用收入/工资总额来表示，其含义为一元钱的工资创造多少收入。承认这个劳动生产率是合理的，然后根据其收入计划计算出工资总额。并且，工资总额水平确定后不是一成不变的，它随收入的减少而相应减少，从而导致利润总额的不断变化。比如某公司1999年收入计划1000万元，工资总额计划250万元，实际实现收入1200万元，人员工资300万元，一元钱的工资创造了4元钱的收入，2000年计划完成收入1600万元，则工资总额为400万元，人工成本率不至于上升。
5、小陈的方案──从计划核定方法和奖惩办法两方面来完善指标考核体系小陈是企划部的老员工了，他经历了前三年计划的核定，对于考核办法自有他的一番见解："经过几年的尝试，部分公司运作已相对稳定，为了打消下属公司对'鞭打快牛'的顾忌，促进公司的持续发展，建议调整部分公司的计划下达周期，一次性核定三年计划，对前几年稳定成长的公司，参考其历史发展轨迹，核定2000年经营计划及三年内自然增长率，给经营班子一个充分发挥的空间。建议以股份公司、大酒店、广告公司、保税品公司为试点，以后三年每年计划按一定比例增长。至于奖惩办法，可将十几家公司分成几大类，每一类设以不同的考核指标，对同一类别里面的不同公司而言，由于规模、竞争程度不一样，各指标的灵敏度又不一样，具体方案如下：
（1）汽车服务公司：由于该公司收入指标存在诸多不确定因素，建议只设立一个利润考核指标。若完成利润指标，奖励为：提取超额利润的60%；若未完成利润指标，处罚为：按未完成利润计划数部分全部从工资总额中扣回。
（2）兴航公司：建议只考核利润指标。若利润完成计划，奖励为：可提取超额利润的60%；若利润未完成计划，处罚为：将未完成部分全部从工资中扣回。
（3）旅行社：建议只考核利润指标。
