超越、创新超越、创新
如今令人振奋的成功奇迹充满世界电子消费品市场，其中许多公司的成功经营惹人注 目，比如电子游戏机的发明者——原先的ＡＴＡＲＩ公司，以及生产流行电子表的ＳＷＡＴＨ公 司。它们都是通过营销取胜的。
除此以外，电子行业还有大量以模仿改进为主的公司，如卡西欧、三星、三洋、东芝 及三菱，他们生产出数以百万计的令人难以区分的计算器、录像机、微波炉、电视机、音 响等等，但很少注意拥有巨大潜力的新市场。
然而称霸世界的是索尼公司，它那以最持久的革新为主导的经营方式闻名天下，４５年 来创造出一个又一个的奇迹。前两年的销售额达２６０亿美元，它通常是在尚未引起注意的 市场上投入数十亿美元的资金，再通过精巧逗人的产品设计改变人们的工作和休息赋闲方 式，从而建立起一个全新的市场。索尼推广了各种小型化产品，如口袋般大小的晶体管收 音机、电池驱动的电视机、录像机和摄像机、激光唱盘机。获得爱密奖的索尼曲立松牌电视机，仍被作为电视图像质量的监测标准，此外谁又能忽略那无人不晓的索尼小宝贝录音机呢？
在其发展的道路上当然有过许多不成功的例子。是电子暖坐垫，还是日本第一台电饭煲？都不是。那可能应该回溯到４０年代末期索尼在消费品市场上的尝试，那时的角逐几乎葬送了这家刚成立不久的公司。但尽管对手的ＶＨＳ制式录像机取得了辉煌的胜利，索尼的ＢＥＴＡＭＡＸ制式录像机遭到最严重的挫折，但它仍保持着可观的市场盈利。
但是不如意的事仍属少数，今日索尼日益扩展的业务范围从日常消费品的半导体、电池、录音带和录像机、录音机的传动齿轮，到专业上应用的计算机通信设备，甚至包括工业机器人。所有这些都是索尼９０００名工程师和科学家努力的成果，他们在分布于东京的实验室或车间中每天大多工作１０－１２小时 （全世界共有１１２９００名索尼员工）。
１９９５年公司投资１５亿美元用于科研和生产发展计划——大约占收人的５．７％，按电子行业中的标准，这虽不足以称为一个了不起的比例数字，但毕竟很少有哪个公司会在研发计划上花费这么多的投资。
保持生产令人注目的产品对公司有着深远的意义。１９８９年索尼花了１２亿美元收购哥伦比亚电影公司以发展其业务。同时，消费性电器产品市场盈利的减少也促使公司重新考虑明年有关开发生产能力的那项宏大计划。没有哪项新产品能像８０年代的任天堂游戏机、摄像机和激光唱盘那样促使暂时性下降的业务回升。
如果说有哪家公司能带动整个产业跳出萧条阶段的话，那应该就是拥有众多具创造力的高科技奇才的索尼公司。每年公司推出１０００种新产品（平均每个营业日推出４种），其中８００种是原有产品的改进型，其余２００种是为创造一个全新市场而设计的。像最近推出的微型便携式数码扫描音响。大多数产品仍保持着索尼视听产品科技化的优势。
与此同时，公司也把它那备受推崇的天才创造用于计算机产品。索尼从事计算机生产已有许多年的历史，９０年代主要目标是应用最新的高科技使计算机小型化，同时大大降低成本，以便任何人在任何地方都能使用。
那么索尼如何继续保持它的奇迹呢？创始人８３岁的名誉董事长井深大在最近一次接受采访时对幸福杂志的记者说：“让我告诉你们我的哲学，索尼成功的关键就是从不跟在别人后头，这对商业、科学技术也是一样。”他是深深理解这一点的，口袋般大小的随身晶体管收音机、摄像机和录音机都是他构思出来的。
１９４６年和井深大一起创建索尼公司的董事长盛田昭夫从另一方面阐述了这个观点：“我们基本的观点是用我们的技术给予大众新的舒适方式和新的利益。”在实施的方式上，这两个缔造者都矢志不渝地寻找把构思变成具体目标的方法。盛田昭夫说：“当井深大第一次描述他对ＢＥＴＡＭＡＸ制式录像机的构思时，他只是给工程师们一本平装书，说道：‘就是这种尺寸’。这就是他仅有的介绍。”
显然井深大实际构思远多于此。值得一提的是，并非所有的构思都来自上层，许多是源于工程师的。尽管公司享有诸如最西方化的日本电子业巨头之类声誉，索尼的组织结构仍与他的同行有着惊人的相似之处。索尼的员工一样是终身受雇，穿着制服，喊着令人振奋的口号，超时工作，爬动在僵硬的工资体制上。在日本传统的官僚机构模式中，是索尼对员工素质的严格要求、与众不同的管理使它区别于其它公司，创造出一种叫做“索尼模式”的产品发展过程。
和其它日本电子业同行一样，索尼在日本主要大学的工程学院中选拔它的技术天才。招收人员并不挑选那些各门学科中的最优者。井深大曾经说过：“专家并不总能在我处发挥他们的特长，因为他们热心于诸如‘为什么不能做某事’的争论，而我关心的是‘从无到有的创造。’”它需要的是ＮＥＹＡＫＡ，即那些乐观向上、思维敏捷、兴趣广泛的员工，活跃于各种产品研制小组间，敢于着手并未正式学过的工艺的技术人员才是最优秀的。
主管公司的视频产品和研制开发工作的高级经理ＭＡＮＯＲＵＭＯＵＩＯ说：“优秀的工程师并不要求年轻，但必须不断获得新的行业体验，否则在某一领域的长期成功会使他沉溺于个人力量，从而磨损他的创造力。”为此索尼鼓励员工在公司间的工种变动，建立了“自我改进”的制度，允许有进取心的工程师不通知其部门主管即可在其它部门寻求感兴趣的项目。一旦找到一个恰当的新位置，老板一般都会让他如愿以偿。
３４岁的工程师ＴＯＭＯＳＨＩＨＩＲＡＹＡＭＡ就是这种制度的受益者之一。他曾作为家庭计算机产品研制小组的一名程序设计员为索尼工作了五年，但他觉得为了实现创造成功产品的梦想，有必要了解整个计算机市场的运转情况。１９８６年他说服了该产品的市场业务部，让他作为一名技术专家去英国，为销往那里的索尼家庭计算机系列产品提供售后维修服务。
两年来，他帮消费者和分销商解决了不少问题，并给在日本的产品小组提了不少的改进提高产品方案。这虽然算不上什么高职位，但ＨＩＲＡＹＡＭＡ受益匪浅，他拥有的不再只是一个工程师的知识。三年前回国时，他在长距离的飞行途中兴奋地写着、画着，努力使他的“人脑辅助机”的设想具体化。到达东京后，他提交了正式的产品方案并引起了最高决策层的注意，这就是目前索尼的“掌上电脑”——能阅读手写的日文和拉丁文的计算机，可记录约会时间、地址、电话号码及个人简历。
有时索尼也会打破常规，大胆雇用有真才实学的技术人员，工作于加州圣何塞３４岁的索尼高级视频技术中心的工程师ＭＩＣＨＡＥＬＭＡＣＫＡＹ就是一个例子。他原是高科技领域的游民，１９８９年加入索尼公司。在此之前的１２年中，他建造过制作摇滚舞电视和记录影片的录音棚，为数码设备公司和ＡＴＡＲＩ公司设计算机和电子游戏机。他唯一不在乎的是取得一张大学文凭。不管怎样，索尼接纳了他，部分是由于他的丰富经历能使公司在经营范围上得到借鉴，而且他在如何应用计算机和数码视听技术对电视和电影的制作进行革新方面，有着无与伦比的精妙构思。
他接手的第一个任务是认识东京视频研究与发展实验室的同行们。在那里，他建议索尼的研究人员研造一个能用单一的计算机工作站同时控制电影的编辑、命名及音响效果的专业性数码视频系统的样机。目前索尼让他在加州领导该项目的工作。
ＭＡＣＫＡＹ说：“我庆幸自己能进这样一个公司，他拥有众多的俊才，提倡的是一种‘新设想至高无上’的信念，并使员工们理解并非人人都追求正统的做法，他关心的只是我提出的设想。”两年来，ＭＡＣＫＡＹ和他的小组成功地造出了样机并开始批量生产。他不无得意地补充说：“我知道我的才华并没有改变，但加入索尼后，我在美国获得了十个专利，而在此之前一个也没有。
在主要的产品发展项目上起关键作用的年轻工程师如ＨＩＲＡＹＡＭＡ和ＭＡＣＫＡＹ的迅速成长使得这些持有新思想的年轻人和资深上级之间的关系变得有些尴尬。一名叫斯蒂芬
