携程的第二次“落地”
在纳斯达克成功拿到7560万美元的融资后，携程公司的第一笔收购指向了真正的旅游业务。互联网公司的反向整合，将给传统旅游业带来怎样的影响？
要是坐过飞机的人，就一定接触过携程卡。”在投资圈子中，这句话一直是对携程公司最具号召力的一种描述。的确，在机场等场所分发卡片，虽然卡片很可能10次中有9次被扔掉，但是，剩下的那一成，也足够让携程成为中国最大的预订和票务中心了。
目前在中国，携程有700多万注册用户，超过60万人经常通过携程的预订服务来订房订票。多年来，携程的主流客户也一直锁定在商务人士身上，而收入主要来自与酒店和航空公司的分成。但今天的携程似乎已不甘心仅仅如此。
2月26日，携程以高级管理者入股的形式正式“收编”了上海翠明国际旅行社。刚刚在纳斯达克上市才2个月的携程，开始流露出要整合业务资源和客户资源，进军旅行社业务的野心。
在互联网业界，携程堪称是一家最会用网络资源整合传统资源的企业，当年携程通过网络概念圈到了1800万美元的投资，转手就通过收购等方式整合了不少预订中心和票务中心。今天，在纳斯达克成功拿到7560万美元的融资后，显然，携程又要施展它的杀手锏了。
两口吃成胖子
携程总裁梁建章对“网络公司”这个叫法现在已经没有什么特别的感觉了，“看怎么理解了。我们应该是一个从互联网开始，然后越做越深，最终变成旅游中介的龙头之一。”
实际上，携程这些年来确实与互联网搭不上太大的关系了。呼叫中心无疑是携程几个楼面中人口密度最大的地方，也是最忙碌的地方，一个接一个的电话订单和电话咨询让近1000人的呼叫中心没有半刻闲暇。根据携程在纳斯达克公布的数据，其2003年有70％的销售业务是通过呼叫中心实现的。
1999年10月，携程拿到IDG的第一笔风险投资的时候，几个创始人脑中的携程可远不是现在这个样子。在美国生活多年的几位创始人显然对美国的Priceline、Travlocity等旅游相关网站的模式更为熟悉，在给投行的商业计划书里也计划着要把携程创建成一个有关旅游的网上百科全书，网民可以在上面查询到国内外各个旅游景点的详细情况，以及传统旅行社所能够提供的吃、穿、行、游、购、娱等服务。而梁建章因为在美国生活了10余年，1997年回国之后又在Oracle中国担任技术总监，自然就被其他三位发起人推荐为携程CEO。
开始经营不久，这个精明的上海人就觉得携程不能只是这么一个网站。“当时几乎看不到任何切实可行的赚钱途径。”梁建章说，“我们开始走出对网络概念的狂热和单纯模仿，反思自己必须要回到商业的基本面上。”在细致了解了旅游行业内的各大服务项目之后，梁建章发觉作酒店预订是最适合携程的项目：没有配送需要、无仓储、便于客人支付，这些优点很适合他们这些没有丝毫旅游业背景的创业者，让他们得以从技术，或者说更多的是从资本的角度重新切入这个市场。
2000年11月，携程低价收购了当时国内最大的酒店预订中心——北京现代运通订房网络，一跃成为中国最大的宾馆分销商。2002年3月又收购了北京最大的散客票务公司——北京海岸机票业务，两个月后，全国统一的机票预订服务中心迅速建立，2002年10月当月交易额突破1亿元人民币。
在这个完全依靠规模取胜的“中介模式”中，梁建章坚信客户的数量是携程一切的根本。相对于当时倾向于靠卖卡赚钱的e龙等同类公司，携程采用了完全不同的免费策略。“中国最便宜的资源就是人力成本。”梁建章直言不讳地说，“其实我们可以用很低的成本直接把携程卡发到目标客户的手上。”显然，梁建章走的还是整合传统资源的老套路。
携程很快在国内的各个机场发动了一场“发卡战役”，每位从机场出来的乘客都受到了携程销售人员的“夹道欢迎”。
梁建章的老套路无疑取得了很大成功。2003年，携程全年宾馆预订数量达到约250万间夜，收入1.5亿元人民币，比2002年增长59%，酒店预订占到整个营业额的84%，净收入5380万元人民币，比2002年增长279%。
这样的客户规模和订单数量，使携程的议价能力大大提高。业界人士透露，虽然携程一直采用“明码标价”，从酒店固定收取10%的提成的方式，但是实际上如今一些小旅行社得到的酒店报价已经远远没有携程的优惠了，这些小旅行社因此受到的利润空间挤压相当明显。
而在一些大酒店集团里，携程的订房数量目前已经接近中国的中国国际旅行社、中国旅行社、中国青年旅行社三大旅行社。可以说，从业界的影响力上，携程今天已经大大地上了一个台阶。
从商务到旅游
虽然一直以来携程88％的收入都来自于中档商务人群（2003年数据），但是梁建章心里总是挂念着旅游人群这块大蛋糕。而这块蛋糕中，携程最有可能吃到的就是散客业务。
散客一向是传统旅行社不太关注的一个群体，因为他们的单位成本高，个性化又太强，所以很难赚到钱。
“但是不要忘了中国70%~80％的游客都是散客，团队基本上很少。”梁建章一直把这句话挂在嘴边。在他眼里，携程已经有了这么庞大的客户群体，加上酒店和机票业务也日趋成熟，涉足旅行社业务似乎是顺理成章的事。
“酒店预订和机票业务都是旅行社业务之一，我们这两项都已经进入正轨，做旅游产品也就是把他们整合一下。”梁建章说，“不过我们所设想的旅行社业务并不包括传统的吃、住、行、游、购、娱一条龙，还是以住和行两大板块为主，向散客推出自助游项目。”由此，今年2月携程实施了对上海翠明国际旅行社的收购行为。
虽然是国内全资质国际旅行社百强之一，但是上海翠明国际旅行社其实只能算是个小不点，只有20多个员工，一年的营业额不过几百万元人民币。而携程此次通过高级管理层入股方式进行的收购，业内人士估计成本也就是几百万元人民币而已，但携程却藉此拿到了现成的出境旅游经营权，这种经营权同时也包含了在国内经营旅游业务的资格。
梁建章是个精明的商人，在他眼中，进军旅游业并不代表着真的要做旅行社的业务， “我们需要的其实只是出境经营权而已，因为我们的业务内容已经和传统的旅行社有很大的差异了。”梁建章说。
毕竟，携程所有的产品都还要摆到网络上卖，而利用网络销售的产品必须是标准化的。就是这个“标准化”让携程在过去几年费尽了心思，“所有的服务流程都被细分，再细分。” 梁建章至今仍对工作流程细分充满热情，酒店、机票、市场、销售、培训、技术监控、质量控制等每一个环节都分别有不同的人来运作，用计算机进行量化指标的考核，最终把信息集中到网上发布销售，用规模保证每一个细节确实无误。就这一点来说，无论是团队还是散客的吃、游、购、娱都不是这么容易就能够被“标准化”进而“规模化”的。
说来说去，携程收购旅行社似乎仅仅是为了把原来的订票和订酒店业务打包，或者还有拓展海外合作伙伴的企图，但这些不疼不痒的东西，看上去怎么都不像是梁建章的风格。梁建章难道还有更多的想法没有公开出来？
从被动到主动
携程对上海翠明的收购，将在散客层面上直接与传统旅行社构成竞争。与传统旅行社习惯的组团方式相比，散客普遍对出行有明确的计划，对价格的敏感度要低很多，利润空间也就相应要大一些。何况携程的客户群体普遍层次较高，有较强的消费能力。“现在网络上有关旅游的信息越来越多，加上网上和线下的订房票务中心不断扩张，散客的增长速度已经远远高出团队的增长了。”北京国旅的一位部门经理不胜感慨地说。这部分散客的增加让国旅等传统旅行社不得不重新考虑自己的商业模式。
国、中、青等大旅行社尽管早已名声在外，也开始加强形象网站的建设，机票、酒店预订业务也悄悄出现在一些原来半年才更新一次的网站上，网站上公布的800免费信息查询电话也开始给散客提供酒店和机票预订。
显然，传统旅行社也不会坐以待毙，网络、呼叫中心、散客一个都不能少，长时间的互相学习、相互渗透之后，谁也说不清到底是网络整合了旅游业，还是旅游业整合了网络。
但携程目前拥有的两大优势使其处在了一个比较有利的竞争形势下，一是完成了原始资本的积累，拥有了充足的资金；另一个就是目前在国内还无人能比拟的庞大的数百万的有过现实“携程体验”的用户群体。前者是梁建章的整合工具，而后者实质上是梁建章的整合平台。
携程目前一个令人挠头的问题是用户规模已经很大，这个时候进一步拓展用户规模的边际成本将递增，而挖掘已有客户资源价值的工具却少的可怜。简单地说，携程目前的模式是“广撒网”，被动地坐等生意上门，携程今后必然需要一些可以主动在客户群中引导消费的手段和模版。
收购旅行社，获得国内外旅游经营的许可，然后围绕其“住”和“行”的原有优势，推广“自助游”其实是携程在现有平台上一个“丰富内容”的手段。梁建章此举更大的意义恐怕就在于，在携程被动的商业模式中添加主动的因素。
从另一个角度来看，携程是最早在互联网企业中找到“着陆点”的企业之一。“中介”业务为其带来了生存和发展的空间，而携程这个企业最终的价值，应该不仅仅停留在这个层面，在旅游行业，中国还没有一个处于绝对优势、难以撼动的“巨无霸”。这就给了起家于互联网的携程一个绝好的发展机会——凭借已有的品牌优势以及上市后手握的巨额资金，通过对传统旅游业的蚕食扩张，对旅游业进行反向整合，从而成为这个行业“空降”的统治者。
