和谐生产方式：与其独立，不如做好眼前事
《中国计算机用户》2005年41期 总第683期 案例点评 到底什么时候成立子公司，我的想法是等集团信息化的大规模建设期过去之后再做考虑。事实上，许多大公司把信息中心转化为软件公司，是为稳定IT人才队伍考虑的，真正的盈利目的倒是其次。 和李钢一样，把信息中心独立出去，进而转变成软件公司也是我曾经的理想。但现在，我已经彻底放弃了这个想法。 独立的时机不成熟 在这个案例里面，李钢希望把信息中心独立出去，成立独立核算公司。这个动机来自于其他部门对信息中心劳动价值的不理解，试图通过这样的机制把部门的价值“核算”出来。但是，从雄伟集团的情况来看，现在还远远不是信息中心独立的时候。 首先，对企业来说，这个子公司的利润按照李钢的算法（操作内部项目），是“左手换右手”，没有特别价值；其次，做软件是不是公司多元化经营的一个选择，还需要论证；再有，董事长还是希望李钢把精力用在内部，一旦子公司有赢利压力，李钢肯定会招揽外面的业务，事实上在他的计划中也提到了这点，势必影响内部项目的控制。如果集团内部的项目做得不透、不好，信息化进程就会受到影响。 另外，一个部门的操作和一个公司的操作还是有很大区别的，和其他部门、子公司形成买卖关系，大家对他就买帐吗？这还是不确定的。许多工作由协调变成交易肯定有不恰当的地方，按照目前的资源条件，李钢他们短期内也提供不了类似软件公司的全面深入服务。还有，把集团的管理经验融到软件中，作为产品对外输出，一般也是企业投资人所顾虑的。 现在王总对李钢说，“你再写一份详细的可行性分析，把这件事情的利、弊，独立以后可能会遇到的问题详细地写一下，我再斟酌一下。”我想是给他一个台阶下，不能太当真了！当前的时机不成熟，最核心的一条是集团信息化本身的建设期还没有过去，同时在这个建设期内，引进软件公司的机制来实施项目的有效动力也很有限。 做好眼前事 通过案例中的介绍，我们看到李钢确实做了许多卓有成效的工作，事实上不仅集团的高层满意，中层和基层也对信息化有了更多的了解，也产生了更实际的需求，有人讥讽他，这还是属于一种误会。 应该说当前的形势对李钢来说还是蛮有利的，根据目前的资源情况，这里不妨帮李钢设计以下的情景和思路供参考： 一、抓紧选型工作。如果确信平台软件对集团有战略意义，就要用以前的培训和宣传优势，进行广泛宣传和沟通，寻求多方面的支持。 二、迅速推进具体应用。在《规划》的基础上，推出一个涉及面广、开发量不大、投资相对较少的应用。比如根据集团行业多的特点，开发一套经营指标统计系统和情况通报系统（不管是否有平台软件的基础）。这个系统可以覆盖到集团的所有管理干部，这些数据大部分由基层填报，干部“享用”。平常召开例会都通过系统来说明数据和情况，这点取得王总的支持是容易的。在技术上，即使用ASP做一个也很方便，现有技术力量应该没有问题。这个系统可大可小，但是确实是管理人员不可少的。做这样项目的目的是让大部分干部直接体验到进入系统共享信息的好处，还绕过了OA实施的复杂。 三、抓住公司最头痛的问题，启动对“关键业务”的信息化工作。比如销售管理、客户管理、供应商管理、劳动考核等等。通过半年多的现场调查，李钢已经清楚了公司的业务流程，对整体需求、重要需求和迫切需求应该是有判断的。可以在集团的业务领域或者子公司的业务领域里面选择一项工作来展开。这里要注意的是一定要团结好业务部门的负责人，以服务生的心态去工作（当然，任何时候不能忘记《规划》），甚至就请他们牵头来操作。这里“关键业务”不是公司的核心业务，而是“瓶颈”业务、“能出彩”的业务。 四、成立一个信息化工作委员会。看得出来，李钢的许多行动表达了王总的利益，也是企业的利益，但是那些经理人会不会全面支持，也绝对不是王总的行政命令所能解决的。把个体的支持，演化为群体的支持，最适宜的方法就是委员会制，给经理们最大限度的尊重，同时更实际地倾听他们的声音。在信息化推进到基层的时候，对中高层的权力结构和利益结构将有较大幅度的调整，沟通将变得更加重要。必须清晰地把信息化的战略意图传达到每一个人，对于具体事务在委员会会议上一定要最大程度上达成共识。个体意志变成群体意识的时候，事情没有失败的理由。 到底什么时候成立子公司，我的想法是等集团信息化的大规模建设期过去之后再做考虑。事实上，许多大公司把信息中心转化为软件公司，是为稳定IT人才队伍考虑的，真正的盈利目的倒是其次。 全面输出优秀的软件产品是一个良好的愿望，为了实现这一设想，李钢可以先选择一个领域进行“产品化”工作。想在印刷、包装、轻工、环保、建材等雄伟集团所有的业务领域都有作为那是很不现实的，这里需要评估和选择。只有找到准确定位，才能实践李钢的豪言壮语，把信息中心变成挣钱的部门。
