分销策略案例：渠道畅通货易销
1982年3月国产手表第一次大幅度降价。降价加重了顾客对新牌号手表的不信任感，市场滞销，连商业部门经销的热度也退下去了。各中小型表厂日子艰难，石家庄手表总厂刚刚正式投产4个月，产品还是“养在深闺无人识”，厂里更是门前冷落、客户寥寥。不多久，这个厂生产的“太行”、“红莲”手表便在厂内积压17万多只。
商业部门不愿经销、生产厂家出路何在？这个厂厂长提出，送货上门！厂里组织了30多人分几组奔赴各地宣传、推销产品。但是，不少地方的市场已被当地手表厂所占领，外地新牌号的手表根本无法插足。他们在成都百货采购站谈判三天毫无结果，对方认为新牌号手表市场信誉不高，不愿意经销。这个厂提出表厂愿让一些利，双方搞联营代销，对这种新的经营形式，对方有一定的兴趣。正巧，这是成都开二、三级批发站会议，石家庄手表厂的推销人员抓住这个机会，赶到会上宣传、推销产品，当场推销出500多块。这一下促使成都百货站下决心签署了双方联营代销合同。
厂商联销，突破了过去多年厂家生产、商业报销的旧框框。厂商互利，大大调动了双方的积极性。接着，这个厂又先后到内江、重庆、武汉，都采取了与成都同样的办法，和对方很快达成联营代销协议。不少地方的商业部门帮助手表厂做了宣传广告，甚至制作了幻灯片，帮助扩大产品影响。经过一个多月的努力，手表积压状况明显好转，到八九月份，市场进一步打开，而且有些供不应求了。
通过积极的推销，使手表厂摆脱了产品滞销积压的困境，更使他们体会到加强销售工作的重要性。这个厂大刀阔斧地调整充实厂销售机构，销售人员由过去的两人增加到76人，任命一名正科长和七名副科长，分别抓宣传、销售、服务、信息、培训等项工作。同时还在外省市场派驻了十几名驻站员，常年协助地方推销产品和反馈市场信息。
在实行厂商联营，打开销路以后，这个厂又提出生产、销售、服务一肩挑，建立稳固的省内销售服务根据地。一方面要打出拳头，让产品占领省外市场；一方面建立起省内销售基地。这样，别的产品才不至于乘虚而入，打出去的拳头才更有力量。
靠行政区画地为牢、闭关自守是行不通了。他们在调查中发现农村中普遍存在着“买表容易修表难”的问题。由于“修表难”，反过来又造成了“销表难”。解决了“修表难”，手表在农村中的销量就会成倍甚至几倍的增长。于是这个厂制定了以销售服务为突破点，建立自己销售服务基地的方案。
手表厂从最基础的培训工作开始，自1982年下半年开始，他们分期分批聘请省内各地国营或集体商店、表店的职工和个体修表的摊贩做学员，免费进行手表维修技术、产品推销和信息反馈知识的培训，每期学员到厂，厂里提供住宿方便，厂领导亲自介绍情况，配学员参观工厂，向他们赠送教材和维修工具，培训结束发给结业证书。
在这以后的两年多时间内，表厂先后办了16期培训班，培训了200多名骨干，这些骨干回去以后，在全省各地农村建立了150多个“太行”、“红莲”表销售服务中心，形成了800多人的销售服务和信息反馈队伍。双方采取互利互惠的原则，一方面表厂向这些“中心”保证手表销售货源，优先优惠提供手表维修配件，直到搞好销售、维修和反馈市场信息。为了更好地指导各地“中心”搞好销售服务工作，表厂除派了17名联络员常驻各地、市外，由每年两次分别把“中心”人员请上来，交流经验。同时厂里还举办了一次评选优秀销售服务中心的活动，对于评为优秀的服务中心，厂里给与奖励。这样使各地“中心”的工作越搞越活跃。
为了巩固省内销售服务基地，表厂还决定建立“太行”、“红莲”手表村，凡这两种手表占了全村总表数（以300块为基数）的一半以上，即给命名，由手表厂各地销售服务中心直接负责该村的手表销售和维修服务，以进一步扩大这两种手表的影响。表厂为这些手表村逐一填写了档案，约好定期上门销售、服务，农民深受感动，争相购买“太行”、“红莲”表。
到1984年，由于国产手表市场销售疲软，全国手表增长缓慢，当年全国手表总产量只比1983年增长2%；几年中手表平均售价下跌了46%；1980年，全国共有手表厂77个，到1984年，已有22个厂停产。但是石家庄手表总厂的“太行”、“红莲”表却像一枝奇葩异卉，信誉日盛，畅销不衰。厂里的生产扶摇直上，到1983年底，手表总产量由1980年的20万只增长到65万只，总产值增长165%，利税增长250%。
[试析]
石家庄手表厂是如何扭转手表销售的被动局面的？他们在销售上有哪些经验可取？
