双汇：生肉为什么这样鲜双汇集团的信息化支持
同样是一头猪，原来双汇只能开发几十种生鲜产品，现在却能开发和有效管理120多种产品。
河南双汇集团董事长万隆已年过6旬，对电脑懂得不多，可是，他随时能够看到双汇集团在全国10多个屠宰厂及肉制品基地、100多个销售分公司办事处和500多家双汇冷鲜肉连锁店的实时业务数据。为此，万隆在他的办公室里安了一台价值16万元的LG超大液晶显示屏。
6月19日记者来采访时，万隆习惯性地打开显示屏“炫耀”一番：截至下午4点，唐山双汇收猪615头；河南漯河一家店当天已售出1万多元；细分下去，五花肉卖了多少，排骨卖了多少，一目了然。
万隆颇有感慨，深入业务运营的信息化系统，像一套灵敏的导航仪，让双汇这艘年销售额过100亿元的“巨型航母”在高速前进的同时，保持着方向感和可控性。
逼上信息路
前些年，作为“火腿肠”代名词的双汇从火腿肠市场完成了资本积累。1998年12月，实现股份制改造后的“双汇实业”5000万股A股在深交所上市。2002年，双汇集团销售额已经超过100亿元，利税达8亿多元，成为以“肉类加工”为核心，跨行业跨地区经营的特大食品集团。
近年来，火腿肠市场低迷，双汇很自然地把业务拓展到生鲜肉的加工和销售。国内生鲜肉市场长期以来一直延续着“搭摊卖肉”的传统模式，根本没有品牌概念。可如果双汇也这么干，上游的肉源如何控制？中间批发环节道道“加价”、大型超市以入场费层层“盘剥”，如何获得应有的利润？问题接踵而至。
于是，双汇希望借助自己的资本实力，打通产业链的前后端：上游，为提高收购生猪的质量，双汇尝试自己提供种猪，交给农民饲养；下游，为使双汇冷鲜肉能迅速直达最终消费者，双汇投资了商业连锁公司，采用直营和特许加盟的方式，在全国打造一个由双汇连锁店构成的零售网络，把触角伸向居民小区。连锁店主营双汇冷鲜肉，兼营双汇火腿肠、其他低温冷藏肉制品和一些以双汇肉为原料的贴牌产品。
2000年6月，当连锁店开到40家左右时，信息收集和整理的手工作业方式的瓶颈效应开始凸显：配送中心对来自各地订单的统计、分析要花大量的时间，门店必须在前一天很早的时候就把第二天所需货品的种类、数量报给配送中心，数字主要凭估计，准确性很差。经常是有的店已无货可卖，有的店却余货很多。而当天没卖完的生鲜肉都要拉回基地处理，直接导致了配送成本居高不下。
手工作业也导致双汇配送中心人员过多，一个服务40多家分店的配送中心，就需要订单处理人员70多个。按照双汇的计划，“十五”期间全国发展到2000多家店。显然，再用传统的业务处理模式，根本就是不可能的。此时的双汇，就像是在强练武功秘籍，突然发现自己内力不足，即将走火入魔。
无奈之下，迷惑之中，双汇开始了信息化之旅。万隆决定公开招标，从国内外最著名的ERP软件供应商中选中了一家国内ERP厂商的系统解决方案。但很快，双汇发现这套基于C/S(Client/Server)结构的解决方案要求每个分公司和办事处的每台机器上都要装上相关的软件系统，费用昂贵；而软件又必须及时更新，这对双汇来说简直是不可能完成的任务。
正当双汇在信息化道路上陷入困境之时，万隆从加拿大请来了刘小兵，由双汇和刘小兵在加拿大的公司合资成立双汇软件公司，为双汇量身定做ERP系统。刘小兵要求双汇软件的设计师“深入生产一线”，他们往往在气味不佳的屠宰场一呆就是好几个星期。刘小兵给双汇架设了基于B/S（Browser/Server）结构的系统，所有的业务信息都储存在总部的两台IBM工作站上，软件更新只需要在服务器上进行，系统安全性很高。而且，这样设计出来的软件，让生产一线多数对计算机所知甚少的员工都觉得“简单，实用。”
信息化一条龙
杀猪卖肉，听起来没有什么科技含量，但要做到规模化屠宰、精品化深加工，缺了信息化还真的玩不转。首先，在收购环节，与工业原料整齐划一的性质不同，每头猪送到屠宰场之后，都要根据重量、体长、膘厚、是否伤残、送猪户的名称和地址等10多个指标编写数据库，长期保存。一旦发现哪头猪不符合健康标准，能够马上与供应商联系以挽回损失。
编制产品名录，看起来是件简单不过的事，但要想做得“有商业头脑”，也需要借助信息化的力量。俗话说，猪全身都是宝。在肉类企业看来，产品名目越多，猪身上可供挖掘的利润点也越多。根据不同的销售渠道，采取不同的产品组合，最终的销售业绩和利润水平会相差非常大。以前决定走哪条渠道，销售哪个层次的成品，只能凭经理们的经验和直觉，引进双汇软件的商业智能分析模块后，经理们的判断有了市场分析和精确算法提供的数据支持，更加准确。一个显著的对比是，同样是一头猪，原来双汇只能开发几十种生鲜产品，现在，却能开发和有效管理120多种产品。终端消费者获得了更多的选择，双汇也找到了更多的利润点。
除了帮助集团在收购、屠宰等环节引入信息化管理，双汇软件还把主要精力放在为双汇打造销售渠道信息化链条上。在刘小兵看来，“很多风光一时的企业突然倒下，渠道管理混乱，缺乏控制是主要因素，而信息化是控制渠道的强有力手段之一。”
双汇的产品销售渠道同样复杂：火腿肠这样的高温食品在常温下保质期能达到半年，绝大多数仍然延续传统的按地域分层次的批发模式，万隆所说的“三有目标”（乡里乡村有、大街小巷有、超市商场有）已经基本达到。这部分渠道的管理，双汇10多年来积累了深厚的经验。信息化的作用是帮助销售公司控制风险，他们根据代理商过往的信誉级别设立金额不同的信用额度。拖欠款项超过规定的额度，系统就拒绝打出货单。
而对于利润更加丰厚的冷鲜肉产品，双汇一方面仍然沿用大商场和超市的渠道；一方面通过连锁专卖店的形式，通过自己的渠道进行销售，并将主要精力放在了建设自有渠道上。2000年，通过双汇自建渠道销售的冷鲜肉只占10%，而如今，这个比例已经上升到50%！全国的500多家连锁零售店都建设了与总部联网的POS系统，通过登录双汇内部网，实时的业务数据能一览无余。而连锁店只要在前一天下午4点钟之前下订单，第二天早上7点左右，送货车就能准时到达。
双汇的信息化已经搞了3年多，大大地提高了双汇连锁店的铺设速度，为双汇赢得了抢占终端的先机。但刘小兵发现还有许多不足，比如双汇软件还没有物流方案分析计算功能。唐山双汇总经理郑先锋说，由于产品分类精细化，门店的配货需求也呈现出小批量、多种类的趋势，对配货时间的准确性也提出了越来越高的要求。
现在双汇平均每天向京津唐三地派出载重量8吨左右的冷藏车16次，每次配送成本700多元，一年下来就是400多万元！配送成本压力颇大。可是相对粗放式的调度越来越赶不上趟，经常出现的情况是：一边是送货空间闲置，另一边却没有足够的车响应临时需求。
配送的软肋为双汇看似光明的连锁前景罩上了一层淡淡的阴云。随着连锁专卖店的增加，双汇的配送体系存在被拖垮的危险。要想冲到产业链的最前端，把生鲜肉的利润吃足，双汇还需要锻造更强健的信息化神经。
没有强有力的信息化支持，双汇集团对生鲜肉产业链的控制，只能是一个遥不可及的梦想。
