天菊集团的正面突破天菊集团的正面突破
黑龙江天菊集团公司位于黑龙江最南端的五常市，是哈尔滨五常市的国有企业。天菊集团的前身是建于１９５３年提供建筑的工程用沙的五常铁西沙厂。当时固定资产不足百万元，职工不满２０人。到了１９９１年，该厂依然是个资产不过８００多万、职工百余人，单一生产工业用沙的小厂，经营困难，难以为继。
自１９９２年始，五常铁西沙厂在厂长姜浩奎的带领下，毅然转变经营方向，向高科技产业进军。“把天菊集团变成世界一流的大集团就是我的目标，”姜浩奎说“我们出国考察时，在国外的宾馆，看到供顾客使用的电话本上注明的国际区位码中，有香港、有台湾，却没有中国大陆，当时我心里很难过。发展是硬理，只有我国经济发展了才能有国际强国的地位。当时我就下决心，天菊要在国际经济发展的竞争中占一席之地。”
１９９２年１２月２４日，随着生产甜菊糖的生产线一次试车成功，天菊集团也宣告成立（“天菊”就是“甜菊”的谐音）。接着他们又在大豆深加工上大做市场急需的高技术含量产品。天菊集团公司一年上一个台阶，在从１９９２年到现在的不足８年的时间里，企业围绕大豆深加工做文章，靠科技创新的和深化改革闯出了一条发展壮大的新路子。
１９９８年公司实现年销售收入１．４亿元，利税３０００多万元，出口创汇３７８万美元。
＃1
１９９８年１－９月，天菊集团公司销售收入达１．９７亿元，利润２０８６万元，分别比去的同期增长了３５％和９．７８％。到１９９９年９月底，企业总资产达到４亿多元，有１２００多名员工，其中各类工程技术人员４３１人，占职工总数的３６％。经过几年不断的创析和发展，天菊集团已经形成了集科、工、农、贸于一体，集加工业、轻工、食品、建筑、保健、国际贸易为一体的综合性产业化集团，以生产和经营农副产品深加工为主导产品，形成了来源于农村、产品销往国内外的农产品加工的产业化一条龙。
今天的天菊集团，拥有五常铁西制氧厂、五常乳化油股份有限公司、五常太平洋甜菊糖公司、五常试管苗有限公司、牡丹江甜菊精股份公司、营口渤海天然食品有限公司等企业在日本、韩国设有办事处。集团是全国最大的大豆深加工企业、全国唯一的大豆低聚糖工业化生产单位、黑公江省政府确定的农村产业化龙头企业，其生物工程生产能力达４４００吨，在亚洲首屈一指，在世界市场也占有一席之地。
天菊集团八年巨变，取得了超常业绩，主要是抓了三项创新：
（一） 产品创新
在天菊集团公司车间里，从入口输进的金黄的大豆和青青的甜菊叶通过林立纵横的分离罐和管道，在成品间便是雪白的大豆分离蛋白、大豆低聚糖和甜菊糖，下水道里排放的则是清澈见底的无污水。
＃2
设备除通用的部分是购进的，大部分是该厂自己研制的，所采用的工艺如用普通树脂提取甜菊糖、用加酶法提取大豆分离蛋白及用大孔吸附树脂法从大豆分离废液中提取低聚糖等十几项新工艺，都是公司自己三制发明的。这些科技创新，就是天菊发生巨变的“秘密武器”。具体来说，天菊集团在产品开发方面连续上了三个台阶。
１．菊糖生产。天菊集团的转产是从上甜菊糖项目开始的。甜菊糖是继蔗糖、甜菜糖之后世界上发现的第三种植物性糖源。从天然植物甜叶菊的叶片中提取的矩菊糖甜度是普通蔗糖的２５０—３００倍，具有低热能（人食用后吸收的热能为蔗糖的１／３００）、用途广（凡是用蔗糖或糖精的地方都可以用甜菊糖来代替）、无毒、副作用等特点。特别是对糖尿病、肥胖症、心血管病有明显抑制作用，受到发达国家的重视。
但是在技术上普遍存在的问题是甜叶菊经水浸提取浓缩形成的产品色泽不白、口感有异味，不受消费者欢迎。如何进行最后的加工成为世界性难题。经过一年多研究，总裁姜浩奎等人在１９９０年发明了用普通树脂代替专业树脂吸附的特殊工艺并申请了国家专利。该工艺通过对糖液降色、除味，使甜菊精色泽洁白，口感清甜，更接近蔗糖的色泽和口感，深受用户欢迎。同时因改用廉价的普通树脂，每吨成本比美国、日本的同类产品下降了８％。天菊人自１９９２年８月破土动工，采用自制工艺设备，仅用４个月就建起了我国第一家甜菊糖厂。
＃3
甜菊糖的开发成功使企业的生产规模和经济效益有了跨越式发展，产值从原来的不到百万元增加到２０００多万元，年创利税从２万元一下子提高到２００万元，增加了１００倍。
１９９５年６月原轻工总会会长于珍同志来集团视察，并将甜菊糖生产情况汇报给当时的国务院副总理朱?基和吴邦国，两位副总理做了批示。在领导的关怀下，甜菊糖的生产又有了很大的发展，规模从原来的年产１２０吨扩大到现在的３００吨，生产工艺有了创新，产品形成了系列化，拓宽了应用领域和市场的空间。现在，甜菊糖９５％以上出口，在韩国和日本的口岸享受免检的待遇。
２．大豆分离蛋白。天菊集团公司从甜菊糖生产中尝到了科技创新的甜头，感受到了科技创新对企业发展的分量。于是他们又把发展目标定在了大豆精深加工（即从大豆分离蛋白）上。蛋白是人类生存的源泉，蛋白质中含有人体必需的８种氨基酸。大豆蛋白属植物蛋白，是动物蛋白的最佳替代物。现在发达国家提倡用植物蛋白替代动物蛋白，而在一些落后国家由于动物蛋白昂贵，人们无法获取足量的动物蛋白来保持体内所氨基酸平衡，因此无论是对发达国家还是落后国家来说，大豆蛋白都有着广泛的应用领域。早在５０年代，美国、日本等发达国家就开始了对生产大豆蛋白精深加工研究，并形成了产业，赚取高额利润。
＃4
中国东北地区大豆资源十分丰富，深加工前景极为广阔。我国每年产大豆达１５００多万吨，黑龙江占有其中的三分之一，并以蛋白含量高而享誉中外，可是这一类有市场、有前景的企业在我国没有一家，大豆加工能力每年只有三万吨，与市场需求差别很大。天菊人决心作好大豆深加工这篇文章，把大豆精细穿梭加工做为一个战略措施来把握，决心闯出大豆增值的新路子。
１９９５年，姜浩奎总裁等人发明了“酶法”提取大豆分离蛋白的新技术，并申请了国家专利。在美国和日本，已经对这种新技术研究和试验了好几年，但是还不能应用于工业化生产。天菊集团采用了这种特殊的活性酶提取法后，蛋白提取率高达４５％，比美国、日本等国高出１０个百分点；蛋白质的含量达到９３％，也比上述国家高３—５个百分点；产品得率比传统技术提高了３—５个百分点；产品的功能性如凝胶性、保水性、乳化性等也大大提高，致使大豆蛋白的应用领域大大扩展。以前美国、日本等国生产的分离蛋白只能用作肉类添加剂，而天菊集团的产品可以直接食用，可以像牛奶一样的摆到千家万户的餐桌上。
在建设大豆分离蛋白项目时，企业为了缩短工期，采取了四路出击的办法：一路人跑立项，一路人跑资金（国家不给贷款就向外商、个体企业以及职工筹集），一路人完善工艺，一路人搞基建，各路人马背着风险超前运作。
＃5
后来计划用四年时间完成的项目仅用了２８个月，而且克服了两个冬季的施工困难。项目总指挥姜洁奎一个多月没有回家，吃住都在工地上。就这样，１９９６年建起了我国第一家拥有全部知识产权、年加工大豆能力达３万吨位企业。
３．大豆低聚糖。接着，天菊集团又在生产大豆分离蛋白排放的废液中，采用大孔树脂法在世界上首次提取了价值很高、对人体极度有益的乳清蛋白和大豆低聚糖。大豆低聚糖主要成份为水苏糖和棉子糖，是促使人体肠道内双歧杆菌活化和增殖的因子，所以长期食用对促进婴幼儿生长发育有重要作用，对中老年新陈谢、增强免疫力、延缓衰老起到保健作用。此外这套工艺还使大豆深加工排放的废水清澈透明，无污染，开辟了大豆蛋白生产企业环境治理的新途径。经过精深加工，一吨大豆增值近１５倍。
天菊集团总裁姜洁奎亲自带头搞科研，已拥有５项个人专利，同时还十分重视发挥科技人员的作用，在集团成立了省级技术研究中心，拥有近７０名高中科研人员和具有国际先进水平的实验室，每年投入的科研经费占销售额的７０％以上。天菊的产品和技术引起外国跨国公司重视，韩国一家公司几次要求全部买断天菊集团产品在国外市场的销售权，天菊坚持自主销售；美国杜邦公司、德国拜耳公司要求其合资，都被天菊拒绝。
＃6
在技术的经营上，他们也大胆创新。几年来，他们向内蒙古、辽宁、吉林、安徽等省的企业技术转让及相关收入就达８０００多万元。科研人员的月收比职工平均高出１０００多元。预计５年之内，公司的技术转让费将达到公司总收入的１／３以上！
（二） 市场创新
天菊集团公司从总裁到各层管理人员都有很强的市场意识，他们十分强调，企业要立于不败之地，除了要有好产品、好机制外，还必须对市场、对竞争对手十分了解，准确地在市场中定位，抢战市场制高点。
天菊集团公司把自己的产品定位在国际市场，因为全球每年约需１００万吨的大豆蛋白制品，８０％在西方市场消费。１９９３年，天菊集团公司取得自营出口权，就开始培养自己的营销队伍，构建自己的国际营销网络。他们相继在欧洲、美国、日本、韩国及台湾地区建起了办事处，形成了对用户需求的快速反馈渠道。现在公司已发展了１００多个客户，产品行销于３０多个国家和地区。实现了９５％甜菊糖、４０％的大豆分离蛋白和４０％的低聚糖的出口，并在日本、韩国享受口岸免检待遇。１９９８年，在世界大豆蛋白市场份额中天菊集团占了１０％，１９９９年预计可达１３％。
＃7
天菊集团的产品以出口为主，但他们并没有放松对国内市场的研究与开发。１９９２年中国大豆蛋白的消费量是７００吨，目前已达５万吨，增长速度大大矿山于世界平均水平。在国内大豆蛋白市场份额中，天菊集团１９９８年占４３％，１９９９年可达５４％。
天菊集团公司不但把产品定位在国际市场，而且把企业的发展定位在现代化国际大企业。在１９９８年底，天菊集团公司的大豆蛋白制品产量已稳居亚洲第一，世界第三。他们瞄准的竞争对手是美国的宝利来、德国的拜耳等一流的生物化工集团。
（三） 管理创新
天菊集团针对国有企业存在的内部管理混乱、人浮于事、“大锅饭”、“铁饭碗”等弊端，不断进行机制改革，探索管理新路子。几年来，他们先后使用过岗位承包、产量核算、班组承包、集团承包、设备租赁等办法，也制订了大量的规章制度，但结果都是热闹一阵，效果不佳。针对这种情况，天菊集团的领导班子进行了认真的分析研究，认为国有企业改革的目的是要充分调动职工的积极性，解放和发展生产力，为社会提供适销对路的优势产品，创造良好的企业效益，进而提高职工的收入水平；职工是企业的主体，是产品的生产者，也是企业兴旺发达的动力源泉；实现职工与机器设备的完美结合，使职工明白搞好企业生产就是为自己谋利益，才能充分调动他们的积极性。
＃8
为此公司班子从相信和依靠群众出发，对承包制、股份合作制等管理方式进行了认真比较，结合企业的实际，搏采众长，大胆地进行管理创新，提出并实行了以“资产联效”为核心辅以风险抵押的管理模式。
资产联效责任制就是把每个生产厂，按生产流程划分为若干个生产段，把各段所用机器、设备等各种资产减去折旧后的实用价值，加上年大修、维护检修及能源消耗等的各项费用作价后并确定收购价格，公司收购职工的产品时首先扣除资产折旧及各项费用，剩余部分则为职工的基本收入；在此基础上产量超额部分仍全部由公司收购，在扣除原材料等必要的成本后全额归职工。
公司还规定，职工“购买”后的资产，其日常维修和零配件更换由职工个人负责并支付费用。这一做法实质上是把资产量细化到职工身上，由过去财务部门按月提供折旧费改为职工从自己生产的产品中上缴折旧费和设备使用费，而个人的收入则与设备使用状况和生产效率紧密挂钩，职工和公司在经营目标上达成一致，一举改变了过去职工关心自己的收入而不太关心公司效益的问题，使职工真正成了企业资产的主人，成为个人命运的主人。
同时公司还打破干部工人界限，摒弃正式工和临时工、合同工的区别，不搞论资排辈，每年还实行一次毛遂自荐式的竞争。自荐者可以用书面和口头的方式向总经理提出竞争的岗位，经考核确认超过前任的可以破格聘任，由于引进了竞争机制，使一批事业心强、有才能的职工的聪明才智都集中到公司的共同事业上。
＃9
接着，公司又下大力气抓各项规章制度的建立和健全，做到事事有章可循。至今全公司已制订出几十项设备管理制度、设备维修技术标准、专业人员的岗位职责、安全消防管理制度等。对生产过程的各个环节，对与生产相配套的各个部门都有了明确详尽的规范，并制订相应的奖惩办法，使生产一线的管理者和员工都有章可循，有法可依。
有了制度关键还要落实、见诸行动，只有几年如一日地落实执行这些制度，才能使各项措施落在实处。集团又制订了一系列考核奖惩办法，细化制度内容，并定出了一些日常检查项目和量化细则，同时又把一些考核、量化、奖惩分别落实在保安部门、设备部门、生产计划部门和劳动工资部门去具体检查、执行。
实行“资产联效”责任制，给天菊集团带来显著变化：
１．职工的生产积极性高涨。工人们说改革前是厂长“用鞭子抽打着”工人去干活，制定的很多规章制度形同虚设；改革后职工既是为公司干，也是为自己干，生产效率大幅度提高。今年１—９月，职工人均创产值１３５万元，是去年同期的１倍。
２．设备完好率大幅度提高。过去设备出了故障，操作工通知维修工，维修工通知带班工，带班工再派人查看原因、领取材料配件然后修理，一个环节出故障，全线停车。
＃10
现在设备正常时，操作工不停擦试、检查，设备出了事故，不当班的工人、家属都赶来修理，设备的完好率和利用率由改革前的８５％提高到９５％。
３．职工责任心显著增强。职工们操作自己的设备就像农民种责任田一样精心，自觉地节约每一个配件、一滴水、一度电。二楼吸附工段工人何洪涛说，过去为了偷懒，常把地上的脏东西扫到一楼的水泵道里，每个月因此要坏掉八九个叶轮，改革后把垃圾倒到到车间外边，每月只换两叶轮就够了，仅这一项一年就可节省９１２元，全公司今年１——９月就节电１６２万度，节水６０万吨。
４．小改小革蔚然成风。职工们成了设备的主人，他们千方百计管好用好设备，提高生产效率。浓缩段从美国引进的先进设备采用的是两段浓缩法。工人汪中刊发现其中糖分有流失现象，建议改二级浓缩为三级浓缩，结果低聚糖收率由８０％提高到８５％，每天可增收８０公斤，每年可达２．５万公斤，价值近千万元，今年全公司的小改小革已达３８７项，创价值１６９０万元。
为配合“资产联效”责任制，天菊集团公司在管理人员中实行了风险抵押承包。在实行“资产联效”责任制的同时，公司宣布全部管理人员下岗，把２４个科室改为６个部，公司总部只留３７人，其余的全部到生产车间。在此基础上对管理人员根据责任大小年初交纳风险抵押金实行风险抵押，风险金从３万到１５万不等，一月一考核，一年一聘任。
＃11
公司的经营目标分解到各部门，连同电话费、差旅费、办公费等各项费用一同承包到部门负责人，超支部分从风险抵押金中扣除，节约部分归己，而承包的经营指标超额部分按比例提成，完不成任务则相应扣减风险抵押金。例如，公司规定销售部销售出全公司产品的６０％可拿基本工资，超过６０％的部分销售部与公司四六分成，在销售中高于公司确定的销售价格部分全部归销售部使用，低于公司确定的销售价格部分用留成资金弥补，公司不承担销售部的任何费用。销售人员变压力为动力，千方百计开拓市场，使产品销售率和回款率均达到１００％。再如宣传部在不少国有企业都是务虚的部，但在天菊集团该部却承担着实实在在的任务，翻开天菊集团宣传的责任书，里边规定了从职工思想政治宣传工作到企业形象设计、公关策划、广告宣传、以至连在哪一家电视台每天播送多少分钟的广告都有具体指标。
实行风险抵押制后，既大大提高了管理层的工作效率，也大大减少了各项经费开支。公司的电话费、差旅费、办公费和接待费都大幅度下降。今年１——９月这四项费用比去年同期分别下降了４１％、３２％、３４％和２６％，总计节省开支达４５万元。
实行资产联效责任制和风险抵押制给企业带来了巨大效益，各种产品产量和销售额大幅提高，职工的收入也显著增加。今年１——９月，职工月平均收入由去年的５５０地猛增１４５０元。公司员工觉得有干头、有奔头了。
＃12
对于集团的管理者，天菊集团实行的是另一套激励机制。
首先设计合理的经理人员报酬制度，形成企业家的内在激励机制。天菊集团的主要领导人的收入由两部分组成，一部分是工资加奖金等实际的报酬，另一部分则来自内部股的收益，而且从比重来看，内部股的收入明显大于工资的收入。在这种报酬的结构下，管理者的利益和公司的远期发展是一致的，从而实现了激励相容。
其次建立管理者优胜劣汰的竞争机制，实现管理者的外部激励约束。天菊集团完全依照《公司法》的要求实行管理者考核制度，同时在天菊内部经理人员完全根据其能力和贡献竞争上岗，充分体现了优胜劣汰的原则。
另外在天菊的快速发展中如果没有政府的支持是难以想象的，政府对天菊集团的大力支持主要表现在两个方面：１、人才引进。人事主管部门帮助天菊集团办理引进人才的具体工作，如给予户口指标、协助办理调动手续、鼓励天菊集团到其他单位选调人才等。２、给予天菊集团一定的资金帮助。为扶持高科技民族企业快速发展，省有关领导同志破例允许天菊集团分两期发行了大数额企业债券，这些帮助使天菊集团成功地度过了资金难关，顺利地实现了生产开发上规模、上档次的战略。
总之集团从开发甜菊糖至今，创业的主线始终与促进人类的健康长寿、开发绿色食品、回归大自然有关。
＃13
１９９９年可实现产值２．８亿元，产销率达到１００％，年上缴利税达到４０７９万元，产品出口率随着东南亚经济危机的复苏也有所好转。到２００２年，集团在完成黑龙江双百工程（年产２万吨大豆分离蛋白和４８００吨大豆低聚糖的扩建工程）的基础上达到年生产大豆分离蛋白２．５万吨、大豆低聚糖６８００吨和甜菊糖５００吨的生产规模，年销售额超过１０个亿，出口率达到４０％，利税超亿元。
（四）几点困惑：
１、据有关部门提供的情况，各地准备上大豆分离蛋白项目的企业有２６家之多。大豆深加工引起国内企业重视是好事，但应避免低水平重复建设，造成很大浪费的现象发生。天菊集团已具备向更高层次发展的基础和实力，在不少环节已处于国际领先地位，有希望发展成为一个具有国际影响力的大公司。但是由于资金不足扩建工作无法进行，直接影响企业的发展。对类似天菊集团这样的高科技企业，国家有关部门应给予大力支持，特别是在技改资金和股票上市方面给支持，使其按高科技企业上市，尽快筹集资金、扩大规模，开发新品种。
２、天菊集团在深化企业改革中，大胆地采用“资产联效”责任制，取得了较好的效果。但是由于几十年来人们形成的固有观念和上下左右的利益关系，改革中有的人出于对国有资产的关心认为这样做是把资产分给个人，造成了国有资产的流失，还有的人出于对改革的不同见解认为这样搞不是正路。
＃14
这些议论给天菊集团的经营者造成了很大的思想压力，怕由此影响改革方案的顺利实施。
问题：
１、既然产品销路好，既然靠天菊集团自己不能满足市场要求，那么，是否可以采取某种扩散的办法提高生产能力？
２、根据天菊人的几点困惑，谈谈你对国有企业改革和创新的看法。
