古董的困惑古董的困惑
引言
１９８３年，在江南某省的一个边陲小镇上，因投机倒把屡受批斗已出走十几年的古月突然回到了镇上。此时，投机倒把已不那么令人心悸，乡镇企业已开始萌芽。第二天，镇上就传出一条爆炸性新闻：镇长带着儿个干部拎着礼品去了古月家。这比当年镇长带着派出所干警去古月家搜捕更令人兴奋。人们议论着，猜测着，预感到有什么重大事件将会在小镇上发生。果然，一个月后，镇政府以原粉丝厂的旧厂房、设备折合资金１．７５万元，古月自行筹资１３．５万元兴办的第一家乡镇工业企业——伟业铜带厂正式诞生。
１５年后的今天，该厂已发展成为一个拥有１６亿资产，下属９家境内独资或控股子公司、４家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团——伟业集团公司。铜加工属于资金密集与技术密集型行业，由于行业进入壁垒高，乡镇企业一般不敢问津。长期以来，国有企业在此行业拥有绝对垄断地位。整个行业主要由三家大型国企控制。规模最大、实力最强的是中原铜加工厂，它是国家一五期间１５６项重点建设项目之一，以下依次是上海铜材厂和西北铜加工厂。从８０年代中期开始，依托机制上的优势，铜加工行业上演了乡镇企业大败国有大型铜加工企业的“灵猴斗大象”的精彩一幕。９０年代以后，大型国有铜加工企业已经日趋衰落，困难重重，几乎全面亏损。而乡镇、合资企业则成为行业龙头，一派兴旺。由于资金困难，无法进行必需的技术改造与设备更新，国企在技术、设备上的许多优势也几乎丧失殆尽，优秀人才更是大量流失，已沦落成为过去意义上的“乡镇企业”。
伟业集团最近刚投资２亿元将中原铜加工厂的一条板带连铸连轧生产线购入，该生产线是中原铜加工厂花了近６０００万美金于１９９５年从德国购进的，由于缺乏配套设备和流动资金的投入，该生产线一直闲置，日损失数以万计，企业不得不忍痛割爱。伟业集团则在生产线购入后三个月内就生产出第一批优质铍青铜带，并直接出口美国，效益十分可观。企业经营状况良好，前景一片光明，公司正在实施低成本扩张战略，已成功地兼并了几家关联企业，按计划将在５年内成为中国铜业的霸主。对此，年届不惑的古董充满信心（古月任伟业集团公司的董事长，人们习惯于亲切地称呼古董事长为“古董”）。然而，深谋远虑的古董并非盲目乐观之人。他隐约感到公司似乎已处在某种生死攸关的嬗变阶段，许多问题操作起来都已不如以前那么得心应手，第六感觉告诉他，潜在的危机越来越大。经过几天的冥思苦想之后，他请来了新近才担任公司高级人事顾问的杨教授。
此时杨教授正坐在一间非常简陋的办公室里。如果不是门口挂着的牌子上赫然写着的“古董办公室”的字样，杨教授一定会以为是走进了一间乡村中学教师的办公室：一张书桌，一张椅子，外加一张单人床。办公室有一扇门直通隔壁会议室，公司全体高层管理干部正在开会，门未关紧，本地方言的争论声伴着一股呛人的烟味一阵阵传来，古董的声音总是最洪亮的。
“真不可思议，这就是一个拥有１６亿资产的大型企业集团的高层会议室，这屋子里的决策者们竟然没有一个受过正规的高等教育。”尽管杨教授是长年泡在企业为企业提供各类咨询服务的实务型管理专家，也不得不惊叹于家乡这一知名企业迅速崛起的奇迹。凭经验，他感觉到此行的担子不轻，也预感到面临的可能是中国当代企业所遇到的典型难题。他不由得涌起一种莫明其妙的激动与兴奋……。
两个星期后，通过与公司所有上层管理成员的深入接触，以及一系列规范化的调查分析，杨教授带着经研究小组反复讨论过的初步诊断意见，与古董花了一整天时间，就有关重要问题专门探讨交换意见之后，得出了以下的初步研究纲要。
企 业 概 况
伟业集团创业１５年来，已发展成为一家以铜冶炼加工为主体，多行业并存，集科、工、贸服务于一体的大型跨国集团。公司在岗职工３５００余人，资产总值１６亿元，其中固定资１１．５亿元。公司形成了１０万吨冶炼、１０万吨电解铜、１０万吨铜加工材的生产能力。产品有电解铜、各类铜及铜合金板、带、管、棒、线材系列。１９９７年实现工业总产值１９．５亿元，利润１．６亿元。公司铜冶炼加工综合能力位居全国第４位，是铜加工行业中最具竞争实力的企业之一。产品已通过ＩＳＯ９０００认证，铜锭取得了进入伦敦金属交易所（ＬＭＥ）的免检资格，公司也成为上海金属交易所的会员单位并取得两个席位。公司早在９０年代就取得了自营进出口权，其中伟业Ｃ１９４框架材料、“精业”牌超薄铍青铜已获得国家金质产品称号。公司复合铜带材生产和毛细管材生产的装备和技术水平己达到９０年代国际先进水平，在国内居绝对领先地位。集团公司下属的独资或控股子公司１３家，其中９家为境内企业，４家为境外企业。
伟业集团是先有一个核心企业，再由“核”扩散发展起来的，产权纽带紧密，实质上属于一种较典型的母子控股公司模式。集团公司对下属子公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。古月先生既是集团公司董事长兼总经理，又是所有二级控股（独资）公司的董事长、法人代表。集团公司总部管理班子十分精干，总共不到８０人。新老三会在职能上实际是交叉互兼的：党委会、工会与职代会的主要领导是监事会的主要成员。集团董事会是最高权力和决策机构，由集团正副总和各二级公司总经理组成的理事会实质上是协商和执行机构，无决策权。这是一种较典型的中小型企业集团的管理模式。
在职能部门设置方面，董事会下实际上只有董事会办公室是实体，其职能并未与董事会的需求相吻合；理事会的一办四部是最近才设立的，职能也未明确界定。从人员配置上看，各部部长都是由对应的主管副总兼任，形式上是直线——职能模式，实质上是职能式组织模式，即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人工作外，还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。这种模式运行起来可能会不利于集中统一指挥，各副总之间协调工作量大，主要负责人易陷入事务之中，不利于责任制的建立和健全。公司组织机构变动频繁，高层管理人员的职位更迭更是像走马灯似的，许多高层经理都弄不清公司现在的组织结构，杨教授三易其稿才确定了集团公司最新组织框架。
成 功 经 验
古董最得意的事情就是他成功的用人之道。只有小学文化程度的古月先生最喜爱《三国演义》和《毛泽东选集》这两套书，他能随意指出某一段故事在书的第几章、第几页。刘备的“尊老敬贤”与毛主席的群众路线思想是他用人的主要原则，公司内部处处体现了他的“仁德”、“民本”和“重义”、“尊贤”思想。集团公司专可成立的总工程师办公室完全不同于其他企业作为职能部门的总工办，它由几位专职工作人员管理着从全国聘请来的５６位铜冶炼、加工专家，其中有１１是国家级有突出贡献的专家，１８位曾担任过国有大中型铜冶炼加工企业的厂长、副厂长或总工，公司为他们专门修建了高级专家公寓楼，并为每一位专家配备了一名专职服务员。专家们的月薪从３０００元到数万元不等，在进入企业时由双方谈定，没有统一的标准。此外，古董还根据各人的贡献大小以红包形式发放奖金。他们都有各自的具体岗位，总师办只负责其生活后勤管理及参谋咨议的组织工作。古董把他们统统称为军师，对他们十分尊敬。
跟随古董一起打天下的一班老功臣最叫人头痛。他们历经艰辛，劳苦功高，但大多文化水平低，又居功自傲，排斥外来人才和年轻人。矛盾尖锐时，古董亲自出面调解都不管用。为此，几经周折，古董终于下决心于１９９６年进行了一次全面清理，对在公司工作５年以上的员工逐一论功行赏，根据工龄、职位和贡献大小，一次性“买断功绩”：最早跟随古董创业的元老们每人得到了一栋小别墅，８年以上工龄者可得到一笔可观的奖金，工作５年以上者则各得到一份依据工龄而不同的退休保险单，可以每月从银行支取一笔固定的收入。同时，所有管理者和员工都下岗，古董组织专门力量根据能力面前人人平等原则，按工作需要重新聘用员工。此举使公司的许多外来优秀人才和年轻人脱颖而出，从而开创了公司１９９６年后快速发展的新局面。古董对这一决策颇为自得，认为历史上李自成没有解决的难题，在他手上却成功地解决了。他表示，以后每隔５年要清理一次，以保持公司的活力。
古 董 其 人
杨教授按着３６０度大回转的思路从不同视角调查后综合列出了古董的基本秉性特征：敏捷的思维、快速的应变、犀利的眼光、坚毅的个性、充沛的精力，以及敢于冒险的果断精神融于一体。古董每天的休息时间极少，除了工作，他几乎没有其他任何个人嗜好，精力十分充沛，是一个典型的工作狂。他几乎每天都要到几个主要生产车间去看看，喜欢现场办公，也常常现场处分员工。公司上下都熟悉他那身灰色工作服，也有点惧怕他。古董十分健谈，如果不是什么事情迫使他停下来的话，他可以连续不断地对你说上几个小时。任何一个会议，只要有古董在，他总是自始至终的发言人，人家的讲话总会被他不停地打断。专家们反映：以前古董能静下来听他们陈述意见，现在似乎越来越没耐心了，他们只好采用书面形式对一些重大问题提出意见，但古董又不太喜欢看书面报告，对此他们十分苦恼。好在古董思维敏捷、反应快，总是能及时发现问题并立即调整方案，化险为夷。管理层普遍感到难以跟上古董的跳跃式思维、难以沟通，但也基本上形成了一个共识：按古董的意见办，准成。
面临的困惑
从古董自身的角度，他请来杨教授，主要是为了解决以下三大难题。
一是集权分权问题。古董觉得自己太累了，每天签审公司上下报账的财务票据就要花２个小时，公司其他大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事。他平均每天只睡３个小时，最近就有两次晕倒在办公室，再这样干下去肯定不行。
当杨教授听说公司采购员差旅费报销也要古董亲自签字时，不禁惊讶地间：其他副总和部门负责人怎么不分忧？不分权怎么能经营这种大型企业？古董敏感地解释道：我也懂得要分权，而且曾坚决奉行“用人不疑”的原则，可是教训太大了。１９９５年放权，贸易公司经理用假提单卷走了９８０万元人民币，至今没有下落。我只得集权，工作不到两年，实在不行，只好再度放权，没想到这次是总经理携款１５００万元跑到国外去了，他还是我的亲戚，公司的创业元老。我只好再次集权，如今是董事长总经理一肩挑，每天上午８：００—１０：００就成了审批资金报告的专门时间。我知道这不是长久之计，但现在实在不知道该相信谁了。该怎么办，到底人家外国人是怎么分权的，请专家们帮助筹划。
二是决策风险问题。公司越做越大，大小决策都集中在古董身上。“我总是胆战心惊的”，古董恳切地说，“过去我拍板下去，涉及的资金少的只有几十元，多的也就几万、几十万元；现在任何决策动辄就是几千万上亿元，弄不好就是全军覆没。我心里没底，但也得硬着头皮拍板，怎么会不紧张惧怕呢？我表面故作轻松，其实心理压力太大了。这不，才四十岁，头发几乎全白了。”
三是控制问题。在深入的交谈中，古董向杨教授剖白了心迹：外面的人总以为我在公司里是绝对权威，甚至耀武扬威、随心所欲。其实我觉得要控制这家公司是越来越困难了。过去，我给员工发一个小红包，拜个年什么的，就会得到员工真诚努力的回报。近年来，尤其是１９９５年有关部门界定我个人在公司中的产权占９０％、镇政府只占１０％后，员工们的心理似乎在悄悄地变化，过去最亲密的战友都和我疏远了，工作表面上很努力，实际上大多是在应付我。我给他们的工资一加再加，现在高层经理年薪已达１０一１５万元，还每人配备了专车、司机和秘书，但他们就是怪怪的，提不起劲。现在公款消费和大手大脚浪费的现象也开始在公司蔓延，原有民营企业的优势正在逐步消失，两起携款外逃事件似乎是必然的，而且以后也还可能发生类似事情。我感觉到我的公司在全面地腐化堕落。更糟的是，我控制不了局面，在这个庞大的公司面前竟显得那么虚弱和无能为力。我对前景感到害怕……。
问题
１、你对古董“买断功绩”的作法如何评价？请你帮助制订企业新型的激励机制。
２、你认为古董应如何进行分权？请你帮助公司设置出科学的决策制你将如何设计伟业集团新的管理模式？你将如何制订企业经营理念，怎样才能切实实施？
３、如果你是咨询专家，你将如何帮助企业有效地解决三大难题？
