品质管制计划与实施品质管制计划与实施
哈佛纺织公司品质管制计划
１、公司简介
哈佛纺织股份有限公司于１９７４年筹组创立，登记资本额８千万元，属多元性工厂。共有员工４００余人，主要产品为羊毛纱压克力织维原，（色）纱及特多龙加工丝等。
２、公司政策
哈佛纺织以建立全面品质管制为公司政策之一，于１９７５年召开ＴＱＣ委员会，大力倡行品质管制，并转发各厂制定计划通令实施。
计划实例
１、计划概要
其品质管制实施计划系经由ＴＱＣ委员会召开定期研究会议，指派专员负责筹划，分由ＴＱＣ委员会研讨修正，再转发各厂实施。
（１）制定计划的程序
①收集资料与预测
②计划与实验
③评估与检定。
④校正与标准化。
以上为执行计划拟定者所遵循的程序，分段提列ＴＱＣ委员会检讨批核而加以定案。
（２）计划功能结构
其计划实质由四项衍生计划组成而成，并各称其职各尽所能。
①先期计划一资讯计划。
②管制研究计划。
③案例研究计划。
④修正订划。
（３）计划的关联性
整个计划中心管制计划为主要结构，并以先期计划（资讯计划），个案研究计划为辅，而形成一组动态的品管计划。修正计划系将标准化工作，定期发报，是管制计划的辅助资料。
２、计划内容
（１）先期计划
先期计划又称资讯计划，顾名思义是提供决策者执行的资料，在拟定计划期间是为先期计划，担任预测、调查工作，而于计划完成阶段，即改变成资讯计划，以担任对外市场调查及内部生产能力鉴定等工作，在整个计划中占很重要的地位，诸如视听功能。其对象有二：对内及对外。“对外资料的收集与整理”
（２）收集项目
①客户对本厂的抱怨项目一如花纱、色差、调理、手感、支敷等。
②客房吞吐能力及品质要求重点一如月产量、交货宽容度、品质要求顺序等。
③市场的分配及喜好倾向一如输出地区气候调查、颜色爱好程度、粗细纱分配比例等。
④对本厂的建议——如客户的观感、工厂间的比较。
（３）进行步骤
①制作问卷调查表并发送各客户。
②安排访问调查日期及编组。
③回收问卷调查表（为期两周）。
④未回收的客户另行访问。
⑤致谢函。
（４）资料分析
①抱怨项目——柏拉图分析、P管制图。
②市场趋势——相关回归分析。
③水准比较——直线圈。
每项资料于分析当时，会呈ＴＱＣ委员会研讨，并归入资料记录，以客户区分总制客户特性图，资讯计划的执行与分析以六个月为一周期实施。
（５）人员编组
人员的选定由业务部、生产管制课及生产单位推派，并由ＴＱＣ委员会认可后编组而成，经由ＴＱＣ委员会执行秘书协商业务主任（经理）办理。
（６）整理项目
①已有记录者——作统计并作3σ的管制界限。如成
本、故障率、不良串等。
②未记录者——采取制检方式，并检定、推定。如水质、染色变异、染料K值、织维ＤＣ值等。
③制程能力的探讨——对最大生产力估计，如蒸气能力、水力、机台负荷力、工时研究等。
（七）整理方法
①撷取特性因子及管理项目
②制定管制流程及划分职责
③专案研讨一分由２－５人组合成某特定工作研究小组，进行专案研讨，如水质处理专案等。
④提出专案资料。
⑤编制月份报表并作比较。
（８）资料分析
①计数值——采用Ｘ－Ｒ管制图表，Ｐ管制图表，如损耗率，不良率等。
②计量值——采用散布图（相关回归），直方图分析法。
（９）人员鳊组
分由各工场ＴＱＡ股长负责，并会同场际协调会议，领班研究报告，统筹执行。
（１０）管制计划
是全部品管计划的主题准，应将全部品管执行程序、方法及标准一并提列于此计划之中。
（１１）功能项目
①标准符号及成效换算。
②检查与考核。
③资料回馈与管制层次（三重管制体系）。
④品质特性项目及管制标准。
⑤品管编组与执行程序。
⑥作业标准化工作。
以上依实质内容分类可为六项，均为执行品管活动的准则全年品管执行依此规定为准，亦供品质办定的标准。
（１２）制定目标
①总体目标——以能达到客户的要求为目的；改善制程，节省成本为次要目的故在先期即订定总体目标，如抱怨率、允收率等。
抱怨率＝抱怨次数／月份日数
允收率＝（销货量－退货量）／销货量
②个别目标——依其各管制因子施以数字单位而作改善目标者如单位用水量、不良率、故障率，染色偏异值等。
（１３）管制区分
①进厂检验。
②原料检验。
③制程检验．
④成品检验。
以上各项检验分设管制站，各站所执行的工作项目各异，在管制计划中有明确划分，
（１４）管制程序
①编号——如色相编号、异常代号、差异符号等。
②品质特性项目。
③品质规格及标准——各管制区分项目均设有品质特性的规格以决定出、入货的标准。
④抽样计划（从略）
⑤分析方法。
⑥图表管制——应用已定管制界限的管制图检视每日成绩。
⑦异常追查——因管制图表的异常显示，或ＴＱＣ人员发出警示信号或签发异常追查单，经由异常追查负责人追查防止后，回馈ＴＱＣ评定或转呈现ＴＱＣ委员会研讨。
（１５）编组与授权
预算在计划中有人力预算及经费预算，人力预算每月修订调整，经费预算则因分配额执行，并每行三个月作调整并检查。
以上为管制计划内容概述，因检讨计划本质，故细节内容未作详述，尽以举例述之。
（１６）研究计划
研究计划是所有计划中的动力，它使整个计划活化诸如前述两计划是定型静态的。遵循一定规则，而研究计划是使定型的事物，如管制标准等等弹性化，更研究出一套更合理经济的途径，故称之为动态计划。
（１７）计划特性
①给予执行计划者有创制的权力，进而改进自身权益及便利工作。
②在社会形态或时代潮流改变时，所造成的供需不稳状况下，做有弹性地修正，同时不完全破坏原有的制度形态，可防止一蹶不振的可能。
③因特定组织而造成人群关系的亲密，是推动整个计划的动力，也是团队精神的写照，爱厂心的表现。
（１８）计划内容
①组织——计划活动期间分由各单位干部以上人员自组研究小组，百日作业员编成ＱＣＣ（品管圈），以其服务单位区分或职掌工作性质区分。
②登记——组织均由登记之后方为有效，而登记之后人员方依研究计划的职责区分表授权与协调。
③目标选定——作业研讨是由作业者视工作需要自行决定，特定目标是由企业本身问题指派行之。
④提案制度——所谓提案制度是由执行计划或进行某项改善有创见并可改进工作现场或有助企业利益者，以书面报告呈述的方法。
⑤评核与奖励办法——所述的提案经由ＴＱＣ委员会评核，确认有达标者，提请厂长奖励，其评核重点有运营努力程度、执行成效等。
从以上研究计划中，限制项目甚少。其目的在于强调成立后组织的权利及引导他们朝向最终的改善目标。此计划正为管制计划的反面，有绝对弹性，对管制计划中巳成的准则能予以修改创制的权力。
品质管制计划实施—— 本田公司的质量战略
美国一向有“装在轮子上的国家”之称，汽车制造业十分发达，底特律市以汽车城著称于世。但是，日本的本田公司不仅将自己的产品打进了美国的汽车市场，而且在美国的俄亥俄州建立了一家汽车装配厂——简称ＨＡＭ。本田公司是第一家在美国制造日本小汽车的汽车制造商。
日、美两国的文化背景很不相同，但本田公司为什么能在美国市场取得如此巨大成功？这应归功于它的质量战略。
本田公司在打进美国市场之前，曾细致地研究了德国大众汽车公司在美国失败的原因。德国大众汽车公司在５０年代和６０年代，曾是最大的小轿车出口商和第一个在美国制造外国小轿车的汽车制造商。但由于它对质量不够重视，在引擎还没有消灭瑕疵时便迫不及待地推出“野兔”牌小汽车，因潜伏着大量事故隐患，致使美国的汽车代销商拒绝进货。后来德国大众汽车公司虽在设计和工艺上作了改进，推出了改良的“野兔”车，但美国人已经形成了大众汽车质量低劣的观念，败局无法挽回。１９８７年，大众汽车公司只好关闭其在宾夕法尼亚的汽车制造厂，灰溜溜地撤离了美国。
７０年代中晚期，本田公司接受大众汽车公司的教训，为在美国推出本田公司第一辆阿考特牌轿车作准备，首先派遣一批工程师到洛杉矶地区研究美国的高速公路；逐次测量每一段路面的宽度和各岔路口的进出坡道。然后回日本模拟铺设几英里的高速公路，连各处接缝等细节也都模拟得维妙维肖。这就使得阿考特轿车能完全适应美国的道路状况，美国买主驾驶起来感到得心应手。
１９８５年９月，本田公司开设在美国俄亥俄州的ＨＡＭ公司开始在美国本土制造日本汽车的历史，并且源源不断地推出新型号轿车。
总裁本田宗一郎始终把保证质量和尽量满足顾客需要放在第一位。他强调：“当我们开始在美国制造小汽车时，所做的第一件事就是在生产流水线试运行时，严格检查，一旦ＨＡＭ生产出的小汽车质量比不上在日本制造的，则我们良好的质量声誉全毁了。”
因此，ＨＡＭ生产汽车从一开始就把重点放在工艺质量上而不是产量上。每辆新车在出厂前都经过严格测试，包括两英里的实际行驶里程试验。而大多数汽车制造厂只采用抽样行驶试验。本田公司采取这种做法，曾承受了一些损失。由于质量过硬，最终赢得了消费者的信赖。
保证汽车的质量，必须领先于技术新潮流。本田公司拨出年收入的５％用于研究和开发，而一般汽车制造厂家平均只拔出年收入的３．５％。本田公司还十分注意信息反馈。当他们了解到妇女们驾驶汽车抱怨方向盘太重时，本田公司就在６个月内将推出的第二代“序幕”车装上了电动方向盘。１９８５年１月，美国的《轿车和驾驶员》杂志将本田公司的阿考特轿车列入十大排行榜，并称道：“阿考特车是世界汽车工业有史以来最接近于全世界通用的小汽车”。
品质管制计划实施二——质量夺魁的旭电公司
旭电公司是美国硅谷的一家计算机企业，董事长为美籍华人陈文雄。这家公司成立于１９７９年，比起ＩＢＭ公司、德州仪器公司等“电子计算机巨人”来，只能说是个小弟弟。可就是这位小弟弟却在１９９２年一举夺魁，获得了美国企业的最高荣誉——国家质量奖。陈文雄本人因此而代表硅谷和美国少数民族，陪同布什总统巡访了亚太地区。
具旭电公司质量至上有哪些特色呢？
一是细水长流，稳步前进。美国人喜欢一步跃升，猛烈突破，旭电公司却向日本学来细水长流式的逐步改善，不是浮躁地企求立竿见影。它将工作重心放在质量的改进上，并以客户满意与否为标准。陈文雄强调，成品的合格率应当以百万为指标，即１００万件产品中只能有３－４个焊接点上的缺陷。
二是尊重客户，及时交流。旭电公司于每周的星期四将客户满意指标的问卷用传真送到每位客户的手里，要求他们对本公司产品的质量、交货期、沟通与服务等四个项目打分数，于下星期一回收。收到客户提出的意见后，于星期三利用电脑网络传给有关部门，星期四上午开会讨论，制订出改进措施。该公司对与客户联系的３００名职工，一律配发大哥大，要求他们在与客户联系的两小时内作出回复，２４小时内制订出如何处理与改进方针，以确保对客户关于质量、交货期等承诺的兑现。
三是博采众家之长，做到切实执行。陈文雄公开声言：只学美国企业的做法是没有前途的，而是应当把美国和日本的精华结合在一起，学习美国电脑咨询技术、日本的长期改善观念和劳动纪律。旭电公司坦率地承认：它从来访的日本京都陶瓷创办人稻叶那儿学到了用户至上。公司的质量副总裁肯尼迪则强调：“管理专家们早已将质量谈烂了，要素、做法都公开摊在书本里，只看你是否切实执行。”
问题
１、试分析评价哈佛纺织股份有限公司的品质管制计划是否会对其产生有效影响？应怎样实施该计划？
２、本田汽车公司在质量战略上采取了哪些具体的措施，这些措施是否有进一步改进的地方？
