各尽其用各尽其用
一、引言
吴薇坐在办公室里，她的办公室跟诺美公司总部的生产部门在同一层楼。作为人力资源部经理，她负责公司的“工作人员高度投入”发展项目。这个项目包括４２个项目小组的管理和培训工作，便它们成为高效率、高产量的有用小组。
这个项目１９９２年初才正式启动，当时《工业周刊》杂志将诺美公司排进了全国十大生产厂家，并这样表扬它：“要是你的公司的管理人员和员工都像诺美公司这么积极上进的话，那你的公司想想会是个什么样子。”
一个月后，吴薇要去休产假，她再回来时就得在公司里换个事做了，常小梅将接替她的职位。常小梅以前在财务部门工作，后来跟着吴薇干了好几个星期，已经入门了。吴薇曾这样告诫过她：“对各个事态的发展情况，你要有自己清醒的认识。在这里各种各样的观点看法很多，管理部门的每个人都有自己不同的理论，你要自己拿主意。”
诺美公司管理人员的看法
材料一：诺美公司董事长林博文
我们这里通常还沿用传统的管理模式，就是把人们封闭起来，只告诉他“这是你的工作”。实际上，这样的效果也就等于告诉他们“那些不是你的工作”。当我们业务越做越大时，就会越来越感觉到问题。我们必须改变现在的管理模式，因为竞争的规则已经变了。我们不能再只着眼于产品质量和递送速度，这些己经不用说大家都明白了。我们现在注重的应该是价格竞争，就是说产量是关键。我们只要去注意一下那些被市场淘汰掉的企业，就会理解为什么我们的管理模式要改变，为什么要发展“工作人员高度投入”项目。因为这个项目可以降低成本，虽然设计得很仓促，可它肯定是正确的。把一些像擦地板这样的工作跟公司利润联系起来是很难，但是做生意确实少不了它们。它们能让我们赚钱。
材料二：制造部高级副总裁蔚燕
我们有三个理由进行这个项目。第一，为了保持现在己实现的６％的产量增长率。第二，为了节约时间。管理工作不能胡子眉毛一把抓，应该让员工自己承担起一定的责任。第三，没人能知道你到底适合做什么，虽然在这儿干了３５年，这个项目对于我来说还是很有挑战性。有人说我最多只会坚持六个月，可我想我们所做的一切绝对没错。材料三：设备部经理李密
我喜欢看到新气象。凡事都等别人来教你当然很轻松。虽然人们不喜欢，可我还是想让大家自己动一动脑筋。我们确实想给大家充充电，仅仅是简单地改进一下工具或是优化一下进程已经远远不能满足需要了。最好能看到大家都来关注事业的积极发展，听到大家谈论这些我会非常高兴的。
材料四：人力资源高级副总裁唐保国
从成绩方面来看，在这个项目帮助下，公司现在很有起色。我们设计的目的是为了节约大家的时间，而把精力更多地投入到其他管理项目上去，像组织诊断、消除障碍、鼓励大家通过努力取得进步。设计本项目就是为了通过解决问题使大家了解决策的过程。我们所关心的是制造过程的不断进步，项目的目标是使大家在不断变化创新的经济环境中永远立于不败之地。
材料五：人力资源部经理吴薇
我把这个项目推荐给顾客时，我告诉他们这样做可以降低他们的成本。为什么要做这个项目呢？就是因为它对大家有好处。更现实地讲，就是为了我们自己更好，才能使我们为大家工作得更好。
二、诺美电子设备公司
诺美电子设备公司１８９８年就成立了，后来发展成为世界上最大的商业机构之一。
几乎没有别的公司像诺美公司这么庞大（拥有２９８０００名员工）和这么复杂。诺美公司的产品种类繁多，从小灯泡到火车头，还有价值上亿元的机电设备。它的信用卡不少于新闻机构的拥有量，它的商业专机甚至比航空公司的还多。每年全国人民家里的食物有３６％都存放在诺美公司生产的冰箱里，而饭后打开收音机，有１／５的人都使用诺美公司的产品。
诺美公司总是在不断地创新，它的组织机构也是最先进的。它还不断设计出评价公司利润率和市场情况的新方法，其产品既新颖又大胆（包括灯泡、涡轮机、飞机引擎等）。可是在７０年代末，公司却因为多至九层的管理层次而陷入了困境，管理开始力不从心。
１９８１年，伍杰担任了公司的董事长，他的全球性发展战略非常简明：只投资于公司能占据市场前两位的生意，其余的都不再发展：关闭或者卖掉。这使他最后拥有了近１００亿的资产。他将公司３５０条生产线和商业机构分为１３大区域（航空、飞机引擎、设备、财经服务、工业能源系统、照明、制药业、广播、塑料业、交通和服务、电子分散及控制、摩托车、运输系统），再把原来２９级的工资标准压缩为５大等级，取消了将近１０万个岗位。经过这次大手笔的重组，公司销售额几年后猛增了４５０％。
三、产品自动化
伍杰在８０年代早期的发展战略计划中认为未来的工厂将会是高度自动化的。为了发展高科技，伍杰在广州集中了公司最优秀的人力资源，并投资了数十亿。他认为工厂自动化应该包括机器人、操纵器、软件、电动机、传感器和其他机器设备，其竞争对手是日本的凡科公司，该公司在工业机器人和机械操纵器领域每年销售额为１０亿美元。
由于种种原因，伍杰的战略目标最终并没能实现。看来想要把机器人和现有设备结合起来，任何人都想像不到有多难。而最简单的机器却总得根据客户的不同需要而进行改动。另外，８０年代早期的经济停滞也阻碍了资本的投入。到１９８５年，公司在此项目上花费了２０多亿元却收获甚微，而且该项目设备的管理十分混乱：士气低沉，频繁更换董事使生意很难有所好转。机器人市场很快就被日本人完全垄断，因为他们的产品更有效，更灵活，价格也更便宜。在１９８７年，伍杰不得不调整了他的发展战略。
四、诺美-凡科合资公司
今天，对将来工厂的看法跟１９８１年伍杰所想的已经截然不同了。机器并没有完全取代人工，但是在每道制造工序中却都缺少不了机器人的帮助了。无论压、磨、切、锯等等各种机器都得跟小型电脑以及相应软件结合才能真正很大程度上提高生产效率。“大脑和神经系统”由“程序逻辑操纵器”或“传统数字操纵”构成，这两种设备诺美公司和凡科公司都在生产，且各有所长。
在１９８７年１月，两大公司的首脑正式召开了一次会议，宣布成立“诺美－凡科合资公司”，各自放弃弱项而集中精力发展强项，公司所有权由两者平均分配，并分为三大部：北美部、欧洲部和亚洲部。在各部中两公司的所有权比重各不相同。
诺美－凡科合资公司的新董事长林博文（伍杰任合资公司副董事长）乐观地预测了１９８７年销售量将会达到２５０亿元，比合资前的总销量增长２０％，公司的发展前景确实很令人兴奋。
五、能力调查问卷简介
１９８８年７月伍杰副董事长设计出了一个能力调查问卷，并在１９８９年１月实施了它。该问卷的目的是为了减少公司里没用的或没必要的工作，使职员们更加团结。它表现出了对传统管理模式的强烈不满，按照伍杰的观点，“一个现代社会的公司应当高效、简洁和自信”。在外部顾问的帮助下，诺美－凡科公司在许多方面都改变了自己的管理模式。１９８９年的年度公司报告总结了伍杰的观点：“能力调查是一个流动性相适应性的概念，而不是什么‘项目’。它通常适用于那些成天泡在会议室里的人以及那些总是重复本职工作而很少跟别人打交道的人。”能力调查的最初意图十分简单一一精简机构。在清理完官僚主义冗繁的负担之后，调查问卷的焦点接着转向更具挑战性的任务：查看每笔生意的每个步骤，找出其中最关键的一步，然后看看能不能找到比这一步更快、更简便、更好的解决途径，然后通过跟世界上最优秀的公司比较，检验现在的状况，以提高优秀的标准。
六、能力调查问卷实施效果
能力调查计划实施以前，公司里的管理人员跟工人有着明显的等级差别，这种情形很容易产生不信任和猜疑。无论做什么事都少不了那些不必要的文件报告和申请报表，而在此之上的还有十分臃肿的管理层次。这项能力调查在公司里开始进行时并不十分受关注，许多人觉得它不过又是一个管理项目而已，开展一段时间后便会自行消失。 在调查初步进行后，人们发现有２００多个项目在完成时，省去了许多不必要的工作，实现了公司高效、简洁、自信的目标。到１９９０年能力调查做完了；到１９９１年，几乎所有的项目都完成了。
公司的高级副总裁唐保国回忆时说：“这个能力调查问卷可真是一座丰碑。有了它，我们跟工作人员建立起了新的信任关系。眼下真正的挑战是如何把它坚持下去，我们考虑过许多团体概念——自我引导、高度入人等——可我们还是不知道该怎么办。我们想了好几个月，决定继续推行它。”
这座丰碑由另一个新项目继续保持了下去，它就是工作人员高度投入”项目。
七、“工作人员高度投入”项目的原则
这个项目的目标是为工作更高产、更高效创造条件。它的前提是，每个员工都是公司利润的潜在创造者，都是判断工作影响的基础，并且每个员工都有影响最终结果的力量。这改变了传统的组织金字塔，原来的观念是，交流和决策都应当由公司领导作出，再向下传达给中层管理者，而他们在督导人员的监督之下再去管理那些普通工人。 这个项目使员工们对自己的工作有了很深的认同感，在经过计划和认真思考后再去做工作。工人们得到了同专家一样的关心与尊重，所以大家都为自己的工作而自豪。作为这种新观点的标志，高级管理人员在工作周都参与了“着工作装的星期五”活动。林博文说：“西装和领带总是在炫耀着地位差距，我们想打破这个障碍，因为它在工作中实在太碍事了。”
这种新的企业文化体现出，一个组织应该由所有员工共同管理。每个人都有这种权力，并且行使它十分受欢迎。管理人员和督导人员的作用是进行领导和为组织作出贡献。整个项目最终应当围绕着这种目标既定、相互沟通、共同参与的组织工作概念进行。
八、项目的初步推出
诺美－凡科合资公司为了评估公司是否己经具备了推行项目的准备条件，雇用了一名外部顾问。这名顾问１９９１年１月在公司里花了两天时间，调查了核心管理人员并随机调查了一些普通工人。他还花了很多时间来调查工作流程和机器设备。两周后，他上交了一份调查报告，说明了他的所见所闻以及由此得出的结论。这份报告列举的各种因素对项目小组或有利或不利。总的来说，他认为诺美－凡科公司己经完全具备了推行此项目的准备条件。唐保国和他的小组现在必须设计一个执行战略。
顾问人员的调查结论
有利因素：
