呼叫中心面临“早春”问题
从1997年底到1998年初，当我在筹建国内早期的一主要外包呼叫中心时，从寻找合资伙伴到寻找资金，从工商局、开发区注册到面对媒体、领导、合作伙伴，都需要花很多时间来阐述“呼叫中心”和“外包”的概念。呼叫中心在美国的市场、产业的价值; 占就业人口的比例; 对今后国内经济的作用等，都是每次谈话的题目，各种数字、事实、论断被一再地重复着。
如今，这样的启蒙教育已经基本不需要了。呼叫中心在中国简直是“呼呼而起”，人们不断听到、见到的是诸如“某企业在某地建一个上千座席的客服中心（呼叫中心）”;“某企业给每个呼叫中心座席代表配的座椅都是几千元的老板椅”;“某人被另一呼叫中心挖去，管理权限一下子大了几倍”………一个个呼叫中心在城市中心地段的写字楼里层出不穷，一个个系统集成商的业务重点转向呼叫中心或与之紧密相关的CRM项目。呼叫中心是“心脏”、“灵魂”、“火车头”等论断也不断出现在专业的或普通的媒体上。几乎每一天，都有与呼叫中心相关的会展、研讨、课程在进行。呼叫中心产业的春天正在来临，企业利用呼叫中心所产生的效益也开始呈现巨大的前景。
当一个产业度过了破土期而开始茁壮成长时，原来不很明显的管理问题就突出地被推到了前台。根据笔者的观察，“早春”时节的中国呼叫中心，在管理上目前还有以下一些问题需要解决：
1．缺乏对呼叫中心管理特点的足够认识
因为呼叫中心是新兴行业和新设部门，许多经理人对此缺乏系统的管理经验。企业上层往往将呼叫中心看成是与其他支持部门没有区别的一个部门，人事、财务、后勤各部门就更没有这方面的认知。与本行业相配套的政策、行业规范、行业资源也极为稀缺。
2．可供借鉴的成功案例很少
因为新，所以很多新上手的经理人只能根据过去在其他领域的一套思路与做法去管理呼叫中心。一些稍微“资深”一些的呼叫中心的业务，至今很多是借整个行业的趋势而上升，而非靠企业内部的管理获得进步。企业内人员的高流动率及低员工满意度，清楚地表明了这一点。另外，也很少有企业拿得出呼叫中心所带来的成本下降比例和(或)带来的收入增加的具体结果。
3．专业的集成和咨询公司不够精深、专注
呼叫中心的管理由于其本质的复杂，常常需要借助于企业外部资源，但在国内很难找到这样的专业顾问。不少系统集成商是刚从其他IT项目转过来的; 一部分系统集成商兼做运营咨询；一些外包型呼叫中心由于外包业务的不确定性，也兼做培训与咨询; 很多集成、咨询公司往往是什么行业的业务都接。另外，目前很少有人真正运营过国内呼叫中心，并能拿出证据来表明呼叫中心是能够产生应有效益的。比如业务咨询，究竟有多少这样的专家是曾经经营过为企业带来几百万、几千万，甚至上亿美元收入的呼叫中心的呢？如果连一个行业的直接经验都谈不上，而去做跨行业的管理咨询，其效果是可想而知的。笔者认为，呼叫中心的咨询、培训的出路是行业的纵深化、专业化发展。
4．企业呼叫中心面临业务与管理的瓶颈
依然是因为呼叫中心的专业特点，不少成立一年左右的企业内部呼叫中心的经理感到，路似乎越走越窄。除了上面提到的一些原因与现象外，呼叫中心与其他部门的关系及在企业中的定位，也随着时间的推移而日趋不确定。因此，不少呼叫中心经理开始把目光转向外部。但如上所述，国内公司的专业咨询能力还十分有限，并不能很好地满足需求。
5．人才极度缺乏
呼叫中心除了需要有专业素质的座席代表、主管和运营经理之外，与之相关的数据库营销专员、培训师、品管经理及项目经理等人才，都是缺一不可的人力资源群体，而目前这些资源都极度匮乏。一些企业不能或不会培养专业人才，在招揽人员时也往往饥不择食，这导致了整个行业的低素质状况。目前的许多培训课程，大多是由一些短期速成的培训员来教学，很多教师对呼叫中心的知识只是来自书本与媒体。而呼叫中心的行业知识在普通课堂里是很难培养的，这也是为什么学校里很少开呼叫中心课程的原因。呼叫中心管理中所缺乏的人才很难从国外引进，因为中国人在欧美大都是从事技术工作的，从事管理的很少，有过丰富呼叫中心管理经验的，则更是凤毛麟角。
