和谐生产方式：强化信息部门功能， 建立“环形组织”
如果华利达公司不希望品牌、销售和产品三大“利润中心”各自为政，成为互不相干的“独立”公司的话，建议不要拆分信息部门，形成“中心”与总公司之间的统分结合的经营管理体系，应该是比较好的选择。
华利达公司战略调整方案正巧与我们东经集团的调整方案相一致，我们关于建立“环形组织”的一些探索也许可以供华利达公司决策参考。
从企业为什么存在开始
“环形组织”的构想是从思考“企业为什么存在”这个问题提出来的。工业社会早期产生的纵向一体化企业组织，其存在的理由是以较低的管理成本替代较高的交易成本，也就是以“企业”替代“市场”，尽可能地使交易内部化。福特汽车从矿山开采到炼钢，到制作零件再到组装汽车，甚至还拥有一个生产专用牛皮的养牛场，就是基于这个理由建立起来的。
随着以信息技术为代表的新技术革命的到来，交易成本急剧下降，“企业”替代“市场”的理由越来越不充分。纵向一体化的大型企业组织存在的理由越来越受到挑战，企业开始走向核心化，虚拟经营、供应链管理成为时髦。与经营环境的动态不确定性程度加大相呼应，企业经营战略也需要动态调整。恐龙型大企业在竞争中不再具有绝对优势，相反，大企业管理成本高于中小企业已经成为不争得事实，出现了规模效益递减的“反常”现象。 _img_33.jpg)
可是，企业真的会越来越小吗？如果这种趋势真的会发生，那么“小”到什么程度才是极限？“一个人的企业”即便是可能的，会成为主流吗？从直觉上看，这也是不可能发生的事情。
事实上，企业小型化对管理成本的降低作用是有极限的，企业规模小到一定程度，其管理成本不但不再下降，反而会上升。
企业规模过小，管理资源（例如人力资源）配备就会成为难题，要么管理成本居高不下，要么出现管理工作“业余化”。
因此，在新时代，企业为什么存在的问题，其核心就是管理成本降低的问题。
如何将大企业的专业化管理与小企业应对环境变动的灵活性结合起来？如何将管理成本降低而又不损害管理质量（管理综合成本最低）？可能是组织结构创新的一个突破口。降低管理成本可能是企业竞争力的一个新的源泉。
而降低管理成本的一个重要思路就是“共享”：基础管理共享、业务流程共享、经营管理知识共享……
去年年初，我们东经公司就开始思考这个问题，并发展出建立“环形组织”的思路。
“环形组织”的最内层是“中枢管理层”，是总裁直接领导下的各职能管理部门，例如财务管理、人力资源管理、行政管理等……由于是“共享”性质的管理资源，不妨配置得较为“豪华”一点，其成本也能“摊薄”。甚至，这些管理部门可以由专业化的专家队伍来充任，逐步发展为专业化的管理公司。不但对一个企业集团内部进行管理支持，还可以向供应链上的供应商、客户等提供管理支持，成为一个更大圈子的管理支持者，使得整个供应链上的各企业管理成本都相应地降低，从而提升整个供应链的竞争力。
共享业务流程
“环形组织”的中间层次是共享业务流程。以我们东经集团为例，就是定单处理、采购管理、供应商管理、物流配送管理、质量管理等专业化的，可以共享的专业业务流程，更重要的是，这些共享业务流程一定是建立在信息化的基础之上的，因此，我们东经集团由CIO兼任运营中心总监，负责建立一个作为“环形组织”中间一环的供应链管理信息化平台，试图让可以共享的专业业务流程在信息系统的支持下充分专业化和共享化，成为集团的共同能力基础。这样一来，每一个子公司都不需要重复建设此类机构和形成此类能力，避免处理此类繁琐的工作。这种类似于“业务流程外包”的方式有利于从更大程度上降低管理成本。
专业性的经营机构
“环形组织”的外层是专业性的经营机构。这些机构依托企业集团的核心能力，适应企业外部环境的变化，像东经集团顾问、美国斯坦福大学谢德荪教授所讲的那样与外部供应链上的其他企业形成战略生态系统，为顾客创造价值，参与不同的产业竞争。
“环形组织”结构的优点
通过管理资源共享和业务流程共享有效降低管理成本。
由于共享管理资源和业务流程，整个企业集团就成为一个“聚集型”有机体，不像纯粹的投资控股那样仅仅有一条资本纽带，而是有更多的联系脉络。同时，也克服了子公司独立性过强容易产生的离心倾向。
由于共享业务流程的存在，使得能力聚集有了一个载体，能够形成企业在竞争中得以立足核心能力。
基于这样一种思考，我们不单不打算拆分信息部门，而且拟将信息部门更名为管理工程部，并划归作为“中环”的运营中心管辖，承担着信息系统建设、信息平台维护、知识积累的重要使命。
如果华利达公司不希望品牌、销售和产品三大“利润中心”各自为政，成为互不相干的“独立”公司的话，建议不要拆分信息部门，形成“中心”与总公司之间的统分结合的经营管理体系，应该是比较好的选择。
