高盛：公司如何管理千禧一代？
为在全球竞争中发展壮大、快速发展和增强实力，跨国公司正在展开新的公司发展计划来调动员工积极性，其程度已与当年轻松的管理方式不可同日而语。
各公司举行各种项目大范围地帮助员工持续学习、成长和培养领导能力，从而改善人才留用和招聘效果。这些公司提供各种各样的领导力发展机会，包括在线学习、企业督导、传统授课和虚拟真实场景互动。每个公司都在尝试新方法。
高盛首席学习官詹森·温嘉德 (Jason Wingard，Dean, School of Professional Studies, Columbia University) 接受了沃顿知识在线的采访，讨论各个企业中这些鼓励员工学习的项目的利弊。温嘉德曾担任沃顿高管教育学院的副院长，他在采访中也谈到了什么样的项目能对千禧一代有帮助，以及哪些项目能有效培养领导力。
访谈文字内容整理如下。
沃顿知识在线：我们来谈一谈您在高盛和沃顿高管教育项目中遇到的一些挑战。重点讨论下公司在管理出生于不同年代的员工时面临的挑战。
詹森·温嘉德：公司在扩大、发展和变得更加国际化的过程中，会录用许多出生于不同年代的员工和经理。让这些不同年代的人在一起共事有时比较麻烦。他们的价值、经历和教育常常有差别。当让他们合作并产出任务成果时，我们必须帮助他们克服彼此之间的差异，有效协作。
沃顿知识在线：在不同年代的人中，您怎样定义千禧一代？管理这一代人有哪些特别的难处？
温嘉德：总体看来，千禧一代被描述为Y世代。我认为通常是指18到26岁的这群人。他们是公司中最年轻、资历最浅的一批人。
千禧一代总体上独特在他们的婴儿潮一代父母让他们有很多人生体验并提供很多支持，程度超出历史上其他任何一代。许多千禧一代有非常关注孩子的父母，因此他们会说自己被保护得好并且家境优越，但也拥有更多的机会。因此，他们在职场上有很广的人脉和丰富的人生经历。
有些公司领导和经理感觉千禧一代有点太优越了。他们虽然愿意努力工作，也希望了解公司战略等更高一层信息。或者他们希望接触客户。信息和人脉等渠道对他们很重要。
他们需要有效的沟通方式来理解自己的职责，也希望能间接影响公司战略，即使以微不足道的方式。他们也想要适合自己的公司文化和工作环境，让他们对工作满意并感觉融入了组织。他们也想了解公司文化未来会怎样朝对他们有利的方向发展，而不只是乒乓球桌和免费餐点。他们喜欢有效、有趣和充满活力的工作环境。
职业发展对千禧一代也很重要。他们不指望在一个岗位上干一辈子。他们想培养在未来职业生涯中能继续使用的技能。
沃顿知识在线：您说的这些事实对千禧一代的工作伦理和对工作生活平衡的态度有什么影响？
温嘉德：人们常会错误地认为千禧一代不想努力工作。但从我的经历来看，他们工作非常努力。但正如我前面说的，他们也想理解更宏观的战略和组织目标。他们愿意努力工作，但涉及到工作生活平衡时，他们想提前知道什么时候可以休息。他们需要提前通知和灵活的工作安排，以便能与家人朋友待在一起，他们也关注自身健康，保证生活平衡。
前几代人在这一年龄段和职业生涯阶段时更愿意花更多时间工作，但千禧一代不同，他们想过更平衡的生活。
别忘了，千禧一代的父母是婴儿潮一代。他们看到父母在八十年代时卖命工作，牺牲与家人在一起的时间攀登职业阶梯。有时候这导致了离婚或慢性病，这些他们都看在眼里，所以他们不希望在自己身上重复。千禧一代愿意努力工作、参与事业并充满动力取得成就。但他们喜欢安排灵活的公司，能让自己有更平衡的生活。
沃顿知识在线：职场中有这些不同年代的人，对公司领导力项目有什么影响？有什么需要解决的问题？
温嘉德：在高盛我们关注培养高效的管理者。从领导力发展角度而言，我们喜欢与“高产能管理者”共事，高产能管理者是凭个人贡献迅速晋升的员工。多次晋升后他们成为管理者，未必是因为他们是好的管理者，而是因为他们个人工作效率高。这些人成为管理者后，高盛就承担起教育他们成为好的管理者的责任。我们希望他们能够建立一个从不同背景的人都能有效并有乐趣地工作的公司文化。我们教他们客观而不是主观地衡量公司员工。这些都是靠单干一路晋升的人不会培养的技能和特质。我们学习和发展专业人士需要做的就是帮助这些有动力、有影响力的人让他们看到成为友善、高效管理者的益处。我们希望他们做的优秀工作能够在其他人身上复制。
沃顿知识在线：不论级别如何，优秀管理者的一个特质是打造有效的团队。公司业务国际化过程中，一同工作的团队成员通常处在不同的地区和时区。为鼓励多代际的国际化团队产出优秀业绩，目前商界在处理某些文化差异上有怎样的认识？
温嘉德：公司变得全球化时，会遇到客户、员工和合作伙伴间的文化差异问题。我们要确保领导者接受过涉及敏感度问题的训练。他们必须理解他人对自身的行为和做法会有怎样的解读。我们花了许多时间培训不同的领导者，并让不同的人共事以培养文化意识和敏感度。
沃顿知识在线：我们来谈谈另一个话题。我经常看到的一个说法是“思想领导力”。思想领导力到底是什么，你们在公司中怎样培养？
温嘉德：思想领导力可以定义为能够大范围地在人群中分享的对一个特定话题的新洞见和新思想，这些洞见和思想能运用到其他组织和情境中。
从基本上说，思想领导力是领导者写的可以在组织内外分享的文章、白皮书、书籍和博客文章。思想领导力可以以书面、互动性谈话和访谈等不同形式体现。或者也可以以师徒制这样更亲密、一对一讨论的形式出现。
例如，政治领导者或体育教练可以从领导者角度对一群人谈他们所经历的危机，并说明他们如何度过危机，取得今天的成就。他们可以说明他们总结的经验，用于其他情境和场景。
交流思想和动态对话的过程为人们创造了学习新主题和新经历的氛围。一个组织中从最上层到最底层的人都能从中获取对自己有用的信息。
沃顿知识在线：技术是当今企业变革中最强大的动力之一。技术对公司开展企业学习的方式上有什么影响？
温嘉德：传统的企业学习是用“推”的策略，设计课程并通过课堂教学、高管培训、公司外领导经验以及在沃顿这样商学院的高管教育来塞给员工。企业运用了许多传统策略来实行这种教育方式。
如今技术和网络学习工具创造了偏向“拉”的做法。转眼间我们的机制变成了随时向员工输送教育内容。授课人决定学习的类型、速度、基调和进展的形式换成了个人对自我学习体验有更多选择和权力。
沃顿知识在线：学术界非常关注给商学院和其他教育机构带来深刻影响的大规模开放在线课程（MOOC）。您在企业教育中看到这些趋势吗？如果有的话，目前有哪些经验？
温嘉德：MOOC是一个从大学出现的非常有趣的现象。这种模式能将最精华的学术研究和课程整合后供全世界数千人观看。网络平台让人更容易接受教育。
企业MOOC是现在许多供应商正在开发的新现象。在企业中，MOOC的内容围绕公司的工作经验。
高盛现在已经推出了几个企业MOOC。这种在线学习的方式结合经评估的视频和其他阅读材料。也包括能够与教授和其他同学对话的社交媒体工具。课程设置旨在模拟真实的课堂体验。这为想在自己业余时间学习的人创造了一个“拉”的主动学习机会。
大多数传统企业训练都在工作日开展，占用员工的办公时间。有时候，员工牺牲了做本职工作的时间。有了在线学习工具和MOOC以后，人们可以自由安排时间学习这些课程。你可以在上下班途中学习。这非常容易。这也为喜欢灵活学习的一代人提供了不同的学习形式。
因此千禧一代可以在上下班的地铁上以各种方式学习，包括看视频、考试和阅读补充材料。他们可以与授课教师和上同一门课的人交流。这是他们想学习的方式。这种内容丰富和选择灵活的学习经历是年轻一代的很多人中真正需要的。
即使老一代的人也发现MOOC更便于学习，因为他们可以根据自己工作中正在面临的具体挑战而选择课程主题。MOOC也是帮助人们针对具体工作挑战自己设计课程内容的理想学习工具。
沃顿知识在线：在更多地采用以技术支持的学习项目后，您认为技术的局限在哪里？或者说，您认为技术的优势和劣势有哪些？
温嘉德：技术让大型企业能够大规模扩展课程和内容以面向大量学习者。小企业可以组织30个人参加一日动态课程，大家可以一起学习交流观点，这对这30个人很有帮助。但企业扩大后，同时向几千人传递信息非常困难。例如，沃顿有几千个副总裁，你想要他们都了解课程和能力清单。但让这些人到一个地点进行一个小组授课是不现实的。因此技术让企业能够将学习内容传播给人数众多的群体。
其次，技术提供了及时学习机会，这对在动态环境下工作的人越来越有必要，因为会有他们以前从没遇到过的问题冒出来。他们需要马上接受训练，而MOOC在这种情况就十分有用。
最后，在线学习让员工能够进一步扩展知识并且容易获得。当然，在线学习还有其他优势，比如节省成本，缩短员工为学习所占用的工作时间。但很大程度上说在线学习的优势还是在可扩展性和易得性。
沃顿知识在线：您认为游戏化和社交媒体方案的用处大吗？
温嘉德：游戏化是在企业学习领域发展迅速的一个现象。大多数人都见过小孩玩3D游戏娱乐。如今企业培训者和设计者在创造虚拟的企业场景中的浸入式学习体验。一个例子是你通过创造真人和真实组织的化身打造了一个办公室环境的模型。这些化身得应对真实场景中的各种问题，让人们了解提供领导力、沟通战略和培养追随者是什么概念。这些东西也可以在传统的课堂教学中教，但你可以在浸入式虚拟学习世界中观看动态影像。人们有机会在虚拟场景中看到真实世界的人物，并能看辅助的视频短片，以及在化身的头顶上冒出来包含相关知识的小气泡。这是在传递枯燥知识的同时让人们享受乐趣的机会。这模拟了一个您能够学习案例并让学生到教室前面角色扮演不同场景的授课形式。
许多公司，尤其是想吸引千禧一代和打造有趣的企业文化的公司，都在运用MOOC、游戏化和其他形式的社交工具来向千禧一代传递他们容易接受的新学习体验。这些公司的老一辈人也渐渐熟悉了这些新的学习方式。
沃顿知识在线：关于“人才竞争”的文章很多。在这场竞争中的新战略和战术有哪些？
温嘉德：我们已经谈到了企业正在用的一些战术。
人才竞争是如今的新现象。过去五年中在历史上头一次出现了工作机会比应聘者多的情况，这些工作机会包括应聘者所在行业内和之外的。人们在离开快节奏工作的行业。突然，公司发现留住人才非常困难，找到替代的人也很困难。人才竞争愈演愈烈。
为了招到人才，公司的价值主张必须体现为什么在本公司工作非常有意义。公司需要打造一个吸引人的文化，要有人们愿意跟随的兼具实力与活力的领导团体，这个我们前面谈到过。还需要打造一个环境让人们提起来就说，“这是个非常好的工作地方。我们在这里获得很多益处。我们工作效率很高并成长发展。”这种讯号传递出去后会大面积传播。然后公司的招聘团队必须发展这些主题来鼓励人才到公司工作。
另一方面是人才留用。招到顶尖人才后要确保他们留在公司。这又联系到我们前面谈到的内容。公司在这方面花的时间比以往更多，因为人才非常容易找到可以替代的工作。如今，在人才竞争的环境中，公司得在人力资本上付出更多的时间。公司必须在员工身上多花时间，了解他们的需求并至少提供一部分他们想要的东西。公司需要监控并衡量自身在满足这些需求上的表现。
过去公司不需要在这方面花太多心思，尤其是大公司，因为他们总能招到新人才。例如，高盛的招聘人员可以到顶尖的商学院并知道凭借高盛的名气能够吸引到最优秀的人才。人才会进入公司并在职业生涯的很长一段时间内都留在公司。
如今，因为千禧一代的性格以及世界上出现了其他机会，我们看到员工会来工作一小段时间，然后找其他的工作机会，比如小科技公司或小对冲基金公司。我们花了很长时间思考这个困局。我们正在打造让人才真正想加入、留在公司并培养可转移技能并思考公司内长期发展机会的文化。许多公司在人才方面都有这样的考虑，因为人才竞争日渐升级。
沃顿知识在线：让我们来讨论最后一个问题：企业学习和企业战略之间的关系是怎样？是否有事实证明融合这两方面的企业最终表现优异？
温嘉德：从历史上看，最成功的公司都有一套非常强大的企业战略。但企业培训、学习和领导力培养并不一定要于企业战略相一致才能使公司成功。但现在的商业更活跃了。产品上市的速度快多了。各公司现在面临更激烈的竞争，这就意味着他们需要确保有一个扎实的企业战略，并有有实力的领导者能够尽快、非常有效地执行战略。
我们怎样使管理者以更快、更有创造力的方式制定这些战略呢？这就需要企业培训了。这也是为什么我这样的工作对一个公司很关键。我们不仅得思考企业培训和教育，还得找出创造性的方式在高层领导者制定新战略时与他们保持沟通。
领导者会问，“我们怎么推出新服务和新产品？我们面临的障碍是什么？我们怎样顶住压力？”领导者制定企业战略和思考各自可变因素时，培训职能部门得走在前面。我们需要同时问其他问题，“我们如何确保同事能尽快地执行战略？如何让他们做好准备？如何给人分配适合的职责？怎样打造一个有继任者和新领导的人力资源库？”
在大型跨国企业中，人员、领导力培养、专业能力培养和战略之间无缝对接是至关重要的。如果没有对接上，结果可能是员工不能执行非常有用的战略。
从历史上看，通用电气这样的公司在企业内部的大学培养人才非常有名。通用说过应当使战略与发展和学习同步。如今很多企业也在这样做，包括高盛。我们持续不断地打造动态战略，响应市场，确保为客户提供优质的服务并与合作伙伴密切合作，同时也确保我们的领导者能够接受相应的领导力培养。我们想为他们提供经验、指导、督导和学习渠道，帮助他们尽可能提高适应力。
你会看到很多企业大学纷纷效仿，跨国企业雇佣首席学习官，打造融合企业战略和企业学习的论坛。他们投入资金、资源和时间来确保达到效果，因为最终是有回报的，让公司能更有效地执行战略并得到他们想要的回报。如果不这么做，就会失败出局。
这是个只有战略还不够的时代，你得让学习和战略同步，否则就会失去竞争力。
