激励与动力激励与动力
之一：崔院长的难题
宏伟建筑设计研究院（以下简称宏伟院）是一所甲级设计研究院，专门从事工业、民用建筑的设计、预算、城市规划设计以及土建勘察和施工监理。目前，宏伟院下设有建筑设计室、结构设计室、设备设计室、岩土勘察设计氢技术室以及行政、财务办公室等部门，共有员工２００余人。宏伟院是一个自主经营、自负盈亏、独立核算的企业化管理的单位，国家一级注册建筑师崔院长为法人代表。
曾几何时，宏伟院职工均以自己是该院的一分子而自豪。宏伟院是当地唯一的以民用建筑设计为主的市甲级建筑设计研究院，设计人员的素质和专业技术水平堪称一流。在从前的计划经济体制下，宏伟院以其雄厚的技术力量和市甲级建筑院的特殊地位，稳居当地民用建筑设计市场的龙头老大。在基建纷纷上马、建筑市场火热的时期，宏伟院几乎垄断了当地甚至周边小城市的所有高层建筑、重要建筑、大商场等大型项目的设计。那时，活源饱满，单位效益好，职工奖金多，工作热情很高，即便经常加班加点，甚至有时过春节都不能休息，也毫无怨言。单位的业余活动丰富多彩，各种文娱、体育活动、技术竞赛使职工们觉得工作有动力，员工之间的协作很愉快，整个设计院内充满着活跃向上的气氛。
然而，随着计划经济体制向市场经济体制的转轨和建筑市场的降温，宏伟院的设计任务急骤减少。由于基建下马，大型的土建项目基本没有了，只有一些类似于住宅、办公楼这样的中小型项目，宏伟院的技术优势逐渐发挥不出来了。在当地存在着十几家大多数为乙级、丙级的中小型设计院和设计事务所，它们虽然没有资格从事大型项目的设计，但在中小项目的竞争上却具备相当强的实力。市场竞争日渐激烈，各设计院为抢占市场纷纷压低取费标准，这样小的设计部门因自身费用低、灵活度大反而占有了优势。宏伟院却未能及时适应市场的变化，还一味地倚仗技术力量强这张王牌坐等活源上门，很少主动地去揽活，结果设计任务逐渐萎缩，单位效益每况愈下，职工的收入直线下降，工作的热情也渐渐地消失了，到院外兼职的、炒股票的人多了起来，办公室里却冷冷清清，人越来越少。况且，累计至今收不回来的甲方拖欠的设计费将近５００万元。这样，入不敷出，多年积累的家底耗尽了，职工十多个月没拿到工资，单位的水电费、取暖费难以如期支付。看着等着批报的各种费用的单据，崔院长真是愁眉紧锁，寝食不安。更令崔院长头痛的是，原本一团和气的设计院如今各设计室之间却变得矛盾重重。
１９９４年以前，宏伟院的设计室分为四个综合设计室，每个设计室都配备齐了各专业的技术人员，技术实力相当，各室都可以独立从事工程项目的设计工作。四个室之间比效益、比速度、比技术水平，院内的竞争气氛很浓。活源饱满的时候，各个室的任务分配基本平衡。而今，崔院长却经常为院里往各个综合室里分配设计任务时遇到的问题而焦头烂额。有一次，院里有两个工程项目，其中一个是三层框架结构的大型商场，另外一个是工厂的厂房。当时设计一室和四室都有工程，崔院长决定把两个工程分派给设计二室和设计三室，结果二室和三室的主任为了争抢大型商场这个项目而争得面红耳赤。因为三层框架结构的大型商场虽然面积大，但结构非常规整、简单，可充分利用计算机出图，在较短的时间内便可完成设计任务，收取的设计费很高，用句土话说是个“大肥活儿”。相比之下，厂房的设计工艺要求很高，结构复杂，修改返工的情况屡有发生，工期拖得也要相对较长，收取的设计费又较低，真可谓是件吃力不讨好的苦差使。崔院长很为难，后来决定先把大型商场工程分派给设计三室，工业厂房分派给设计二室，分配奖金时给二室提高奖金比例，下次再有设计项目由二室优先选择。尽管如此，两个主任还是都觉得不太痛快。各个室的成员之间有时为了各自的利益也闹得很不愉快、不团结，全院的整体气氛不太融洽。
俗话说，穷则思变。为了改变这一现状，宏伟院以崔院长为首的领导层也决心紧跟市场竞争形势，对企业内部进行改革，以提高企业在市场中的竞争力。宏伟院领导层经开会讨论并听取群众意见，决定将综合设计室改为专业设计室，划分为建筑设计室、结构设计室和设备设计室等三个专业室；设计任务由各个室主任在室内分配协调，确定设计人员。
这样，每次的工程任务先下到建筑设计室，由建筑专业设计人员做方案，然后画出条件图发给结构、水暖和电气专业，各专业设计人员再碰头提出各自专业设计时需要的条件，以便相互之间能协调统一，工程须按预先订好的日期设计完成。一天结构室的陈主任气冲冲地找到崔院长诉苦。原来，某工程预先订好一个月后出完全图，可建筑方案刚刚定完，施工条件图却迟迟末发下来。结构设计的计算量和出图量都很大，短时间内很难完成，即使加班加点抢进度完成，设计质量也难有保障，结构设计一旦出问题，便容易发生大事故。但因不在一个室，又没法去催。建筑室主任也觉得很难办，由于甲方的要求很高，又是外行，想法也变来变去，致使建筑方案改了几次，搞建筑的刘工抱怨道：“这个甲方真难侍候！”最后总算是在崔院长的敦促下建筑专业的条件图发到了各专业设计人员的手中。在设计过程中，搞结构专业的张工与刘工因为几个梁和柱的尺寸和位置争论不休，刘工埋怨张工把梁、柱的尺寸设计得过大，有些梁设置的位置不当，影响了建筑的造型和空间感觉；张工怪刘工做建筑方案时没充分考虑到结构专业的设计要求，因而结构设计很难达到令建筑专业满意的标准。这时搞水暖设计的小宋又来找刘工和张工，说建筑与结构的设计方案不利于水暖设备的安装，局部管线位置也很难确定，但三个人经过仔细研究最终还是达成了一致意见。可谁知，等到各专业全部出完全图会签时才发现，小宋设计的管线需在墙、梁上开的洞口有些未能通知张工和刘工，刘工在画建筑施工图时发现条件图中所做的修改有些也未能及时通知另外几个专业的设计人员，结果每个专业都需要返工，特别是结构专业得重新上机计算，图纸的改动量非常大，令张工和陈主任非常气恼，崔院长为此事也很上火。分配奖金时，按既定比例分大家都很有意见，尤其是张工，觉得自己的出图量最多，返工量又特别大，又是别的专业造成的，理所应当提高比例，可刘工和小宋以及搞电气专业的小王觉得张工返工自己也有责任不能全怪别人，结果几个人闹得都很别扭。最后，崔院长决定比例按原定的保持不变，院里再额外拿出一部分钱作为返工费按返工量大小分给各设计人，几个人才觉得平衡了，但相互之间总觉得有些尴尬。
眼下，崔院长为宏伟院的前途伤透了脑筋：整个外部的大环境形势十分不利，院内又纷争四起。如果您处在崔院长的位置，你将会做些什么呢？
问题：
１、宏伟院现在的组织结构是否合乎它的预定目标？如果你是崔院长，你会采取何种组织结构？
２、如果你是崔院长，你将如何使各类专业设计人员协调顺利地工作？
３、你觉得宏伟院应如何继续发挥自身的优势去抢占市场？
之二：压力与奖励
在世界化工行业，一提到台湾华人王永庆几乎无人不晓。他把台湾塑胶集团推进到世界化工工业的前５０名。台塑集团取得如此辉煌的成就是与王永庆善于用人分不开的。他从多年的经营管理实践中，创造了一套科学用人之道，其中最为精辟是“压力管理”和“奖励管理”两大法宝。
王永庆始终坚信“一勤天下无难事”，他一贯认为承受适度的压力，甚至主动迎接挑战，更能充分表现一个人的生命力。
王永庆的生活阅历，使他对这一问题的感受比一般人更为深刻。他在总结台塑企业的发展过程时说：“如果台湾不是幅员如此狭窄，发展经济深为缺乏资源所苦，台塑企业可以不必这样辛苦地致力于谋求合理化经营就能求得生存及发展的话，我们是否能做到今天的ＰＶＣ塑胶粉粒及其他二次加工均达世界第一，不能不说是一个疑问。台塑企业能发展至年营业额逾干亿元的规模，可以说就是在这种压力逼迫下，一步一步艰苦走出来的。“他又说：“研究经济发展的人都知道，为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家，主要是由于这些国家气候条件较差，生活条件较难，不得不求取一条生路，这就是压力条件之一。日本工业发展得很好，也是在地瘠民困之下产生的，这也是压力所促成的；今日台湾工业的发展，也可说是在“退此一步即无死所“的压力条件下产生的。”
事实的确如此，台塑企业如果在当初不存在产品滞销，在台湾没有市场的问题的话，王永庆就不会想出扩大生产，开辟国际市场的高招；没有台湾塑胶粉粒资源贫乏的严酷事实，他就不会有在美国购下那１４家ＰＶＣ塑胶粉粒工厂之举。当然，台塑公司也不会有今天的规模。
王永庆深刻地研究了这一间题，把它用于企业管理中
，创立了“压力管理”的方法。压力管理，顾名思义，就是在人为压力逼迫下的管理。具体地说，就是人为地造成企业整体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。
首先是企业发展的生命力。随着时间的推移，台塑企业的规模是越来越大，生产ＰＶＣ塑胶粉粒的原料来源将是一个越来越严峻的问题。尽管台塑在美国有１４家大工厂，但美国的尖端科技与电脑是领先世界各国的，台塑与这样的对手竞争，压力是十分巨大的。他们必须去开辟更多的原料基地，企业才会出现第二个春天。这既是企业的压力，也是王永庆的压力。
再说全体从业人员的压力。台塑的主管人员最怕 “午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各事业单位的主管，先听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问题逼问他们。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于７０小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事十分清楚，对出现的问题作过真正的分析研究，才能够过得去。由于压力太大，工作又十分紧张，台塑的很多主管人员都患有胃病，医生们戏称是午餐汇报后的“台塑后遗症”。王永庆呢？他每周的工作时间在１００小时以上，由于他追根究底、巨细无遗，整个庞大的企业都在他的掌握之中，他对企业的运作的每一个细节也都了如指掌。由于他每天坚持锻炼，尽管年愈古稀，但身体状况仍然很好，而且精力十分充沛。
随着企业规模的扩大，人多事杂，单靠一个人的管理是不够的，必须依靠组织的力量来推动。台塑在１９６８年就成立了专业管理机构，具体包括总经理室及采购部、财政部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等８个组。这有如一个金刚石的分子结构，只要自顶端施加一种压力，自上而下的各个层次便都会产生压迫感。
自１９８２年起台塑又全面实施了电脑化作业，大大提高了经济效益。
“压力”是必要的，但是合理的激励机制是不可缺少的。王永庆对员工的要求虽近苛刻，但对部属的奖励却极为慷慨。台塑的激励方式有两类。一类是物质的，即金钱；一类是精神的。有关台塑的金钱奖盛以年终奖金与改善奖金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”（因为是公开奖金之外的奖金）。这个“另一包”又分为
两种：一种是台塑内部通称的黑包；另一种是给特殊有功
人员的杠上开包。１９８６年黑包发放的情形是：课长、专员级新台币１０万——２０万；处长高专级２０万——３０万；经理级１００万。另外还给予特殊有功人员２００万——４００万的杠上开包。走红的经理们每年薪水加红利可达四五百万元，少的也有七八十万元，此外还设有成果奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，分享员工”的做法，员工们都知道自己的努力会有代价的，因此他们都拼命地工作。台塑的绩效奖金制度造成了１＋１＝３的效果。
问题
１、虽然王永庆取得了成功，但他的管理方法是否值得你赞同？为什么？
２、试分析王永庆的管理办法适合于什么情况下的企业？他的管理方式存在什么问题？
