全面质量管理的呼声全面质量管理的呼声
引 言
该公司成立于１９７４年，在法国专门为家庭提供野营度假服务，以汽车为交通工具。起初，服务项目包括从英国来的轮渡横渡，设备齐全的帐篷，野营区高标准的汽车旅馆住宿设施，现场导游以及保险业务。不久，公司因高质量的设备和服务赢得了声誉，并在不断发展扩大的产业中成为市场的主要企业。从１９８５－１９９０年，它的业务以每年１５％的速度递增。同时，服务日趋复杂，分别在荷兰、德国建立营业地点；地理覆盖范围遍及整个
欧洲。１９９０年，野营场所达１６０个。服务项目更丰富：途中旅馆、野营区短暂停留，场地服务、体育运动设施，小孩娱乐天地，婴儿背包等。随着业务的扩大，办公方式的规模也要求扩大，而且需要专职服务人员，同时还要求部门之间相互理解与合作。因为客户的文件在不同部门之间传送。每当某些内容需要修改时，往往造成时间上的延误和费用的增加。客户的信息反馈很重要，它们主要通过对客户的问卷调查得来。对公司服务的满意程度，包括最初的预订工作，都得到公司的密切注意。每个旺季，每年几乎都是这样。
质量挑战
到１９９０年，公司的每一项服务几乎都受到或即将受到竞争公司的挑战。各自的目的都是为了招揽客户。最佳的防卫措施是加强不同阶段的服务质量意识，因为这是将本公司同其他公司区别开来的主要标准。而且这也是一些低档次竞争公司办不到的地方。在英国工贸部的倡议下，一位顾问已经开始着手制订一项质量改进计划，这是一种“自上而下”的策略。为此，一些重要的方案将由训练有素的小组来确定、处理。公司所有职工将被涉及。不久，事实证明这些早期的方案没有达到预期目的。失误的原因主要是所涉及的人员都是高级经理，他们不可能在方案上投入很多时间，而且也不理解所涉及的一些过程。相反，了解问题细节的员工却被排除在外。他们没有机会去解释问题，评价内在的解决方案，改变实施方案。最后，公司决定从失败中吸取教训，继续寻求可持续的、明确的服务质量改进方案，人们有必要再度思考公司原来的方案。
全面质量管理的引进
摆脱了顾问种种规定的束缚后，质量部经理重新考虑新的全面质量管理方法，并从奥克兰１９８９年写的（全面质量管理）一书中受到启发。因此，该书成了董事会成员的必读手册。１９９１年，公司发起了“质量管理体系”的倡议，但决定不追求国际标准组织ＩＳＯ９０００系列。因此，一个结构严密的组织成立。由质量委员会的董事负责，每个部门设立质量筹划委员会，其中至少包括一位经理、受过训练的干事以及职工当中的自愿者。这期间
的重点是确认和改进内部运作过程，满足国内客户。每个部门委员会最初选出３种方案进行分析、改进，不一定包括最突出的问题。初期的成绩表明这种措施很有效，公司内部产生了很高的热情。
方案中有这样一个例子：解决向电脑系统输入电话预订资料。其目的是减少按键数量从而缩短通话时间，而不会影响双方的交流内容。人们对拨键盘进行了改装，键数从１２３个减少到８５个，节省了３２％。
１９９２年，公司又推出一种新的方法，它能处理影响部门之间相互合作的某些具体问题。最初，这些问题由各部门经理找出并分选出来；接着，它们又通过更严格的有组织的可行性研究，最后提交给由５－７人组成的特别“改进小组”。小组的成员无论在质量工艺改进方面，还是在更具意义的“项目七步法”方面都得到很好的培训。方案实施的初始阶段，小组领导都是初级经理。现在，大多数是职员，甚至是临时工。这方面的一个成功例子是《旅行指南》的重新设计，它将许多分散的部门集中到一起。例如，《旅行指南》索取热线，标签印刷设备、装订、包装、发送等环节。
毫无疑问，这方面许多项目都很成功，给工作带来了很多方便。然而，假如我们要让这些成果保持下去，我们还需采取进一步的激励措施，有鉴于此，公司采用了一些轻松、有趣的活动。例如，“龙日”、“孵化的龙”、“龙卡”等形式被想出来，并付诸行动。（注：在“龙日”，人们在办公室找“龙蛋”，其实这是一种上了颜色的熟鸡蛋，发现了蛋的人可以获得奖品；“孵化的龙”指工作中存在的问题。职员拿到空白的“龙卡”后，可以在上面
描述发现的问题。例如：
