西安杨森：文化是魂
西安杨森制药有限公司是目前我国医药工业规模最大、品种最多、剂型最全的先进技术型合资企业之一。合资中方为陕西省医药工业公司、陕西省汉江制药厂、中国 医药工业公司和中国医药对外贸易总公司，以陕西省医药工业公司为代表，外方为美 国强生公司的成员比利时杨森制药有限公司。 强生公司是当今世界上规模最大、产品最多元化的生产消费者护理品、处方药品 和医疗专业产品的企业，迄今为止在世界上50个国家拥有168个子公司，并向150个 以上的国家销售产品。目前，强生公司在中国有7家合资、独资企业。比利时杨森公 司创办于1953年，1961年加入美国强生公司。到现在，比利时杨森已成功研制出80 多种新药，成为世界上开发新药最多的制药公司之一。 比利时杨森是以发明新药为主的公司，创始人杨森博士一生的主要追求是将更多 更好的新药介绍给更多的人。他对中国怀有好感，说"如果我发明的新药不能供占全世 界人口1/4的中国人使用，那将是莫大的遗憾。"于是，在中国改革开放之初，比利时 杨森公司就主动到中国尝试进行合作。 经过3年的谈判，1985年10月，西安杨森制药有限公司成立了。总投资19亿元 人民币，注册资本比例为外方占52％，中方占48％，合资期限50年。
一、严格管理，注重激励
合资企业的工人和中层管理人员是由几家中方合资单位提供的，起初，他们在管 理意识上比较涣散，不适应严格的生产要求。有鉴于此，合资企业在管理上严格遵循 杨森公司的标准，制定了严格的劳动纪律，使员工逐步适应新的管理模式，培养对企 业和社会的责任感。 他们通过调查研究发现，在中国员工尤其是较高层次的员工中，价值取向表现为 对高报酬和工作成功的双重追求。优厚的待遇是西安杨森吸引和招聘人才的重要手 段，而不断丰富的工作意义，增加工作的挑战性和成功的机会则是公司善于使用人才 的关键所在。在创建初期，公司主要依靠销售代表的个人能力，四处撒网孤军奋战， 对员工采用的是个人激励。他们从人员——职位——组织匹配的原则出发，选用那些 具有冒险精神、勇于探索、争强好胜又认同企业哲学对企业负责的人作为企业的销售 代表。他们使用的主要是医药大学应届毕业生和已有若干年工作经验的医药代表。这 两类人文化素质较高，能力较强，对高报酬和事业成就都抱有强烈的愿望。此时，西 安杨森大力宣传以"鹰"为代表形象的企业文化，他们自己这样解释："鹰是强壮的，鹰 是果断的，鹰是敢于向山颠和天空挑战的，他们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。 在我们的队伍中，鼓励出头鸟，并且不仅要做出头鸟，还要做搏击长空的雄鹰。作为 企业，我们要成为全世界优秀公司中的雄鹰。"
二、注重团队建设
在培养"销售雄鹰"的同时，他们还特别注重员工队伍的团队精神建设。在1996年 底的销售会议中，他们集中学习并讨论了关于"雁的启示"； "……当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了向上之风。由于组成V字队 形，可以增加雁群71％的飞行范围"； 启示：分享团队默契的人，能互相帮助，更轻松地到达目的地，因为他们在彼此 信任的基础上，携手前进。 "当某只雁离队时它立即感到孤独飞行的困难和阻力。它会立即飞回队伍，善用前 面同伴提供的向上之风继续前进"； 启示：我们应该像大雁一样具有团队意识，在队伍中跟着带队者，与团队同奔目 的地。我们愿意接受他人的帮助，也愿意帮助他人。 经过大力进行企业文化建设，员工的素质得到了不断的提高，对公司产生了深厚 的感情，工作开展得更为顺利。特别明显的是，在80年代后期困扰公司的员工稳定问 题得到了很好的解决。当时由于观念的原因，许多人到西安杨森工作仅是为了获得高 收入，当自己的愿望得不到满足时就产生不满，人员流动性曾连续几年高达60％。如 今，他们已使员工深深地认同公司，喜爱公司的环境和精神，1996年和1997年人员流 动率已处在6％—10％左右。
三、充满人情味的工作环境
西安杨森的管理实践，充满了浓厚的人情气息。每当逢年过节，总裁即使在外出 差、休假，也不会忘记邮寄贺卡，捎给员工一份祝福。在员工过生日的时候，总会得 到公司领导的问候，这不是形式上的、统一完成的贺卡，而是充满领导个人和公司对 员工关爱的贺卡。员工生病休息，部门负责人甚至总裁都会亲自前去看望，或写信问 候。员工结婚或生小孩，公司都会把这视为自己家庭的喜事而给予热烈祝贺，公司还 曾举办过集体婚札。公司的有些活动，还邀请员工家属参加，一起分享大家庭的快 乐。西安杨森办的内部刊物，名字就叫《我们的家》，以此作为沟通信息、联络感 情、相互关怀的桥梁。 根据中国员工福利思想浓厚状况，公司一方面教育员工要摒弃福利思想，另一方 面又充分考虑到中国社会保障体系的不完善，尽可能地为员工解决实际生产问题。经 过公司的中外方高层领导之间几年的磨合，终于形成共识：职工个人待业、就业、退 休保险、人身保险由公司承担，有部门专门负责；员工的医疗费用可以全部报销。在 住房上，他们借鉴新加坡的做法，并结合中国房改政策，员工每月按工资支出25％， 公司相应支出35％，建立职工购房基金。这已超过了一般国有企业的公积金比例。如 果基金不够，在所购房屋被抵押的情况下，公司负责担保帮助员工贷款。这样，在西 安杨森工作4到6年的员工基本上可以购买住房了。
四、加强爱国主义的传统教育
1996年11月22日，西安杨森的90多名高级管理人员和销售骨于，与来自中央和 地方新闻单位的记者及中国扶贫基金会的代表一起由江西省宁岗县茅坪镇向井冈山市 所在地的茨坪镇挺进，进行30.8公里的"'96西安杨森领导健康新长征"活动。 他们每走3.08公用，就拿出308元人民币捐献给井冈山地区的人民，除此以外个 人也进行了捐赠。公司还向井冈山地区的人民医院赠送了价值10万元的药品。 为什么要组织这样一次活动呢？董事长郑鸿女士说："远大的目标一定要落实在具 体的工作中去。进行健康新长征就是要用光荣的红军长征精神激励和鞭策我们开创祖 国美好的未来。"参加长征的员工说："长征是宣言书，宣布了我们早日跨越30.8（远 期销售目标）的伟大誓言；长征是宣传队，宣传了西安杨森"忠实于科学，献身于健 康"的精神；长征是播种机，播下了西安杨森团队合作、勇于奉献、敢于挑战的火 种。" 1996年冬天的早晨，北京天安门广场上出现了一支身穿"我爱中国"红蓝色大衣的 300多人的队伍，中国人、外国人都有，连续许多天进行长跑，然后观看庄严肃穆的升 国旗仪式，高唱国歌。这是西安杨森爱国主义教育的又一部分。 前任美籍总裁罗健瑞说："我们重视爱国主义教育，使员工具备吃苦耐劳的精神， 使我们企业更有凝聚力。因为很难想象，一个不热爱祖国的人怎能热爱公司？而且我 也爱中国！"
