索尼追赶苹果的魅力
索尼公司首席执行官霍华德斯金格在听到下面的问题时总会有些恼火：这家日本电子巨擘为什么不能更像苹果公司一点？作为iPod、iPhone和Mac系列电脑的生产商，苹果公司总是不断向市场推出简单易用的超酷电子产品，而对于索尼出售的音乐播放机、电视机和照相机来说，公众的评价却毁誉参半，而且这些产品常常不能很好地兼容公司的其他设备。“索尼是一家非常大的公司，”斯金格带着解释的语气表示，“我们最难对付的竞争对手是那些生产特定产品的专业性公司。”
当然，斯金格也很快承认，如果索尼不能像苹果公司那样开发出简单易用的软件以及有趣的电子产品并能让消费者更轻松地获取影音内容，那么它未来可能会陷入十分麻烦的境地。一直以来，苹果的iTunes在线商店保证了iPod的内容供应，而索尼的消费电子产品和PlayStation游戏部门只是最近才开始与索尼旗下的影视及音乐产品相整合。与苹果硬件产品30%的利润率相比，索尼的产品利润率只有10%左右，上述因素可能是原因之一。
因此，斯金格直奔问题的源头。3年前，他启用了蒂姆沙夫。沙夫曾是苹果首席执行官史蒂夫乔布斯的得力副手，斯金格特意为他设置了主管软件开发的高级副总裁一职。虽然原本需要沙夫以在美国加州工作为主，但是鉴于他在斯金格改造索尼的计划中所占据的重要地位，公司为其配有专线与首席执行官联系。沙夫扮演的角色愈发重要，现在他兼管着产品设计、许可发放、规划和工艺等方面。“我们让沙夫加入董事会时，就达成了共识：公司需要的是具备横跨多专业经验的人才，”斯金格表示。
具备设计杀手锏产品的技能
48岁的沙夫看上去并没有表现出改革者的形象。他毕业于达特茅斯学院，总是有意地逃避媒体。每次演讲时，他的讲话既缓慢又慎重，让人感觉他是在照读脑中的索引卡片。但在苹果内部，沙夫却能表现出强大的能力，把诡异的想法转化成杀手锏产品。这位自学成才的软件工程师曾负责苹果QuickTime视频流格式的研发，这一格式是iTunes、iPod、iPhone等产品存储的基础。
斯金格显然是希望沙夫能把苹果公司的硅谷企业文化移植到索尼。出生在威尔士的斯金格2005年年初成为索尼公司第一位非日裔首席执行官时，曾誓言让公司“重新酷起来”。斯金格已经朝着这个目标前进了许多，但是索尼无疑需要向产品中注入新的活力。公司2008年10月29日发布的财报显示，在截止到9月30日的季度中，公司净利润比去年同期下降了72%。就在这份季报发布之前，索尼发出盈利预警，受到日元升值和电视机与数码相机销售疲软的影响，索尼2008年的利润有可能减少一半以上。
有更多的迹象表明，斯金格接任3年来，索尼仍在为恢复到最佳状态而奋斗。现在，随着消费者减少开支，他们越发不可能购买索尼那些计划在未来数月发布的昂贵产品。这对斯金格的“统一索尼”（Sony United）计划是个重大打击，该计划旨在把公司各种零散的产品和服务整合起来。其目标是出售一系列电子产品，包括能通过互联网下载最新《蜘蛛侠》电影的Bravia系列电视机、能提供碧昂斯等索尼旗下艺人音乐的Walkman系列手机以及能询问用户是否购买约翰格里沙姆新版惊悚小说的电子书阅读器。
斯金格给予了沙夫史无前例的自由空间，以此来应对索尼内部各自为政的阻力并促进各部门间的相互合作。沙夫还扮演着类似国务卿一样的角色，与其他公司共同协作来提高索尼产品的吸引力。比如在2007年夏天，他牵头了一个高额投资的项目，说服好莱坞允许人们将影视剧下载到索尼的PlayStation 3游戏机中。索尼曾计划在2008年7月份于洛杉矶举办的国际电子娱乐博览会（E3）上推出这项服务，以突显PS3的多功能性。PS3配备了蓝光光驱和能存储上百部电影的硬盘。由于只有6个月的时间谈拢各片商，沙夫频繁往返于好莱坞和位于东京及加州的索尼办公室。但是片商一直在拖延，视其他同业是否签约而行动。“没有谁愿意成为发放内容许可的独行者，”沙夫坦言。
“大门更加敞开”
最终，当工人们开始为索尼的新闻发布会在洛杉矶神殿礼堂搭建巨大的平板电视时，沙夫的团队才取得了实质性进展。沙夫承诺PS3中会配有防止用户通过互联网分享电影的技术。之后，沙夫得以使各制片商的高层们相信，PS3网络能为他们的电影提供一个新通道——以此抗衡苹果在下载市场一家独大的局面。在2008年7月15日展会正式开始时，PlayStation Network开始向用户提供影片的租赁和出售服务，这些影片涉及到7家最大的电影厂商中的6家。对很多索尼人来说，这次交易意味着北加州PlayStation团队、沙夫的团队以及索尼电影部门间的合作与日俱增。“如今，硬件和软件之间的整合越来越紧密，”负责PlayStation Network的索尼高管彼得迪尔表示，“大门更加敞开，大家终于意识到他们的电话还能接通到其他部门。”
那么这种合作精神的不断提升带来了哪些结果？ 2008年1月份索尼与网上零售商亚马逊在网上音乐商店MyPlay上共同合作，消费者可以不受拷贝限制地下载不同唱片专辑的曲目。多年来索尼一直批评微软用于电话和手持设备的应用程序，但是2007年秋天索尼却放弃自己的软件和网店，转而投奔微软的Windows技术，将之用于Walkman系列便携式媒体播放机上，此举令业界大跌眼镜。2008年2月份，索尼选择Windows Mobile作为旗下新款手机产品Xperia的操作系统。自7月份起，消费者可以甩开索尼的网店，从其对手的网站上下载内容到索尼生产的电子阅读器Reader上。沙夫“通晓如何对娱乐和技术这两家人说一家话”，索尼影视电视公司（Song Pictures Televison）的总裁史蒂夫莫什科表示，“而且他也知道一个16岁的孩子想要什么。”
虽然沙夫取得了很多成功，但是在他的努力过程中仍然遇到了相当的阻力。一些同事赞扬他踏实稳重的所思所想，另一些则表示在公司的3年里他没有做出什么成绩。“他来到这里就是一味对所有人说教‘我们在苹果就是这样那样做的’，”索尼消费电子部门的一位管理人士说道。另一些人则埋怨沙夫丝毫没表现出乔布斯勇于承担责任的作风。“期望所有人‘心往一处想，劲往一处使’，那还是算了吧，”一位与沙夫共事的高管表示。
严肃对待变革
在察觉到公司内部对他的这个新下属有抵触情绪后，斯金格努力支持沙夫。2006年的一次管理层会议上，斯金格邀请年轻的软件工程师们前排就坐，这就迫使一些高管坐到后面，从而表明首席执行官对待变革的态度是严肃认真的。2007年5月，斯金格安排沙夫负责“联合服务指导委员会”，这个团队由30名高管组成，每月见面共诉苦衷并一同想办法提高公司利润。
像PlayStation负责人久多良木健这样的公司元老拒绝分享权力时，斯金格并没有屈服。久多良木健被调到顾问岗位，最终他递交了辞呈。这之后，斯金格挑选了曾驻美国、原来和他共事多年的管理人士统帅重点部门，包括移动电话、PlayStation游戏机和初出茅庐的数字阅读器等部门。即使这些新面孔更愿意与沙夫合作，“沙夫（仍然）得小心做事，”与沙夫交情颇深的泰罗伯茨表示。罗伯茨曾在苹果公司担任高管，现任索尼下属的Gracenote公司首席技术官。Gracenote主要担负每张音乐唱片信息的数据库维护工作。他说：“索尼不像苹果。你不能仅仅告诉人们要做什么，而是要形成一种舆论导向。”
现在至少能轻易看到斯金格和沙夫就索尼的未来形成了舆论共识。2008年9月底两人在东京威斯汀酒店的一次早餐会上并肩而坐（这也是沙夫第一次接受媒体采访），两人经常能接着对方的发言继续下去。斯金格说：“有很多人曾经等着这个……”接着两人异口同声说道：“会失败。”“的确如此，”沙夫补充道。
有时候障碍甚至摆在了斯金格宠爱的项目上。在沙夫任职的早期，斯金格开始鼓吹Reader就是索尼跳出苹果和超越苹果的证明。在位于圣地亚哥峡谷中的索尼美国消费者电子园区里，沙夫在与那里的工程师开会时发现，电子阅读器项目由于各阵营间的勾心斗角而停滞不前。这种斗争印证了他刚到索尼几个星期就察觉到的心理隔阂。“我曾听说‘索尼不做这个，索尼不做那个’，”沙夫表示，“我开始有点怀疑确实如此了。”
其中一个团队希望开发出的电子设备能兼容苹果Mac电脑，但是设计师否定了这个想法。他们说，索尼从没有沾过苹果的软件，没有理由从这次首开先河。同时，在线书店处于混乱的状态，甚至连一些技术高手也很难找到和买到他们需要的书目。Reader在2006年10月刚推出时就因上述问题没有解决而应者寥寥。
虽然Reader在设计上赢得分数，但是光环很快就被亚马逊2007年推出的竞争产品Kindle所夺去。Kindle曾因厚重的外形和手感而广受恶评，但是分析家称，其销量远高于索尼的Reader。一个关键因素就在于，Kindle能与网店实现免费的无线连接，从而使其下载流程得以简化。而索尼的Reader则必须连接到电脑来装载新书。索尼在2008年10月2日推出了第三代Reader，但仍然缺少无线下载的功能。电子书部门总裁史蒂夫哈伯承认，公司的动作本可以更灵活一些，但他也说这种情况正在改变中。“我们正吸收很多好的东西，”他表示。
你从公司各个部门的管理者口中能听到相同的表态。但是这些“好东西”能否足够迅速地到来，以帮助斯金格实现在2011年转型索尼的目标？斯金格和沙夫表示他们能够达到，不过索尼的一些前任高管却怀疑沙夫何时能帮助公司开发出像iPod或iPhone这样有代表意义的大作。“苹果是21世纪的索尼，”其中一位说道，“过去两年里，索尼有很多时间来追上iPhone，但是为什么没追上呢？”
