神天制药公司神天制药公司
一、第一次业绩评估
段军已准备好如何应付明天的年度业绩评估，虽然他有一点紧张。１９９６年６月，他加入了神天制药公司，工作了将近十个月。他主要负责为心血管研究设计一套检测程序。他的日常工作还包括新合成药的检测、数据收集以及准备口头或书面报告。
刘俊是他的上司，要求他自我鉴定后再准备评估报告，并将之与预定目标相比，段军知道自己的上司会用标准格式要求业绩评估。
业绩管理模式
基本原则
公司的业绩管理是经理和员工之间一个相互沟通的过程。经理人员同时也评主管。
程序
业绩管理包含以下三项主要活动：计划、指导、评估。
１．计划
业绩计划通常在新的计划年度开始，它也在如下情况中实行：
（１）新职员加入公司；
（２）工作职位调换；
（３）雇员接受新工作；
（４）个人现行责任的重大改变。
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计划的主要目标是：
（１）分清雇员责任和义务；
（２）解释雇员怎样履行团体责任；
（３）以现实的、具有挑战性并且可测量的业绩目标和标准来决定工作的预期目标；
（４）确定个人的预期目标，以及需要什么才能工作得更好；
（５）阐明如何使个人为团体计划作出贡献。
２．指导
经理有义务监督雇员的业绩表现，不只是一年只是监督一次，经理有以下义务：
（１）在工作计划执行时可根据工作进展调整业绩目标；
（２）创造适应雇员发挥最佳水平的工作环境；
（３）追踪业绩表现情况，意识到不足和改善业绩的机会，反馈信息，进行雇员要求的培训和咨询。
３、评估
每年至少一次，经理和雇员必须坐下来讨论业绩情况，分析实际情况与目标的差异。
评估目的在于：
（１）增强一年中的业绩指导；
（２）商定加强、改善或纠正业绩的途径；
（３）从一年工作中吸取教训；
（４）奠定下一年业绩目标基础；
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（５）讨论未来的职业目标和发展过程中必需的东西。
一份有效的评估应该总结经验，确认雇员长处和短处，并商定新的业绩目标。
说明：年度评估应与工资或报酬增长分开进行，两者虽然都以业绩为基础，但报酬讨论还包括别的因素（例如公司政策和指导方针等）。将两者结合起来易于导致：
（１）过分重视薪水分配；
（２）为自己辩护的争论；
（３）和别的团队比较业绩水平；
（４）争论“公平”问题；
（５）专注于过去而不是现在或未来的业绩。
段军对自己这十个月的业绩持肯定态度。他相信自己在许多领域表现出众。当然，他并不能完全做好每一件事，但他认为自己在别的方面的出色表现能弥补自己的不足方面。
刘俊在公司干了１６年，段军对他很尊敬。刘俊在他的领域内才能出众，获得公司内外的称赞。同时，也正是刘俊将段军招聘进来，段军很想同他建立良师益友的关系，学习他的经验技巧，但发现这个想法不太容易实现。刘俊有点高高在上，他的领导方式和交际能力使段军不太敢于开口寻求帮助。段军觉得刘俊不太重视和他交流沟通，他不知道刘俊怎么想，刘俊也从不提供任何指示或具体的信息反馈。
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段军正想法打破障碍，汲取刘俊的经验能力。
在为第二天同老板的会谈作准备时，段军想找到一个平衡方式，即可通过讨论他的业绩、特别是需改善的地方来和老板建立良好关系，又使刘俊对他的能力、技巧与成功留下深刻印象。
段军刚进公司时，刘俊要段军研制出一种新方法来评测新药性能，这种方法要比已过时的、现在用的方法更有效。段军立即到别的部门收集了现存方法的信息，然后夜以继日地研制新方法。然而，由于他并不十分了解旧方法，他要多花一点时间来研究。几个星期后，刘俊提起这件事，段军才意识到自己花了太多时间用于计划和调查，以得到一个有效和确定的结果。他询问刘俊具体的时间要求，但刘俊没有回答。
段军知道如果找别的部门主管或刘俊帮忙，他可以节省一点时间。但他刚来，觉得这时就寻求帮助是不太舒服的一件事。他的研究最终成功了，但他也意识到如果刘俊给一个确定日期的话，他本可以搞一个不太复杂的研究。而当他选好方向后，他觉得最好按原方向继续走下去，而不是重新开始。实际上，段军的研究结果比原先要求的要高出不少，但他也需要延长四个月来完成它。他个人认为耽搁这些时间值得，即使考虑他本可以从别人那里寻求帮助以提高效率。
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二、业绩标准
因为段军只来了十个月，他没赶上刘俊和雇员们年初关于业绩目标的讨论。这样，他不知道刘俊怎样把他的表现与以下九个预定标准比较，也不知道刘俊看重哪一条标准。段军自己对这些标准的估价如下：
１、工作记录。段军认为工作记录是工作的核心部分，他也向同事们强调这一点。他认为这条标准依赖于准确的、组织良好的、可取得的信息，应该比书面报告等标准的分量重。由于他安装了一些系统使得数据分析和筛选更快，并由此加快了报告编辑速度，他很好地达到了这条标准。
２、工作效率和计划。段军对自己的工作效率觉得满意。由于他不需要等待别人的反馈，他的工作更灵活、更独立。实际上，他通过创造性解决问题、良好计划和努力工作已经完成了三项任务，并得到项目经理的欣赏。
３、质量。段军达到了所有实验操作标准，每一步骤都严格符合质量标准。他和其他职员既达到了高效率又维持了高质量。
４、书面报告。段军不知道刘俊怎样看这条标准。由于对报告指导纲领不理解，他费了一些时间才掌握书写规则。他的报告有几次被退回来，虽然未说明具体原因，但他知道自己报告中肯定有缺陷。不过，他的报告观点新颖，以坚实的科学技巧为依据，只是在逻辑组织上有所不足。
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５、口头报告。段军的口头报告以科学事实为依据。他能清楚阐明观点，引用数据并和听众进行交流。同时，听众的反馈能使他更好地说明自己的观点。他相信自己已对一些重要的科学决策产生了影响。
６、团队工作。段军主管一个团体。虽然成员各自独立，但每人都知道别人的计划并在必要时提供帮助。段军鼓励合作，并经常开会通告整个团队情况，也常组织讨论来寻找创造性解决问题的方法。他对他的管理和团队工作效率没有丝毫怀疑。
７、服务。段军在这方面做得不好。他的实验室经常要为别的部门做药品检测，但他弄不清哪个部门应得到优先服务。他想刘俊会将这方面看得很重。他正在实行一套新的工作程序来解决这个问题。
８、保安清洁。段军在这方面表现十分良好。
９、职业发展。段军和他的小组能够跟得上科技的发展，并经常参加一些研讨会。在这方面无太大问题。
三、评估结论
段军很自信地认为自己工作得不错，他想刘俊在讨论时也会这么认为。他希望和刘俊相互交流时能向刘俊解释不足方面的原因，并弄清他的看法。同时段军确信通过这一对话能了解刘俊对他的预期和这些预期目标的相对重要性及前后顺序。
段军还怀有另外两个目标。由于公司正强调领导管理才能的重要性，他想和刘俊讨论这一方面。
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段军的前任老板对他的监督管理才能评价很高，他自己也认为不错。刘俊曾说过他希望每一个归他管的主管参与讨论如何建立有效的管理标准。刘俊并向每个人分发了领导纲领作为管理标准的基础。段军想就此与刘俊讨论。他的第二个目标是达成一个协议，来更好地沟通、反馈，并开始他所希望的良师益友关系。
领导纲领
有效的公司领导应具备如下要求：
１、诚实，为其他职员作出表率。
２、经常交流（仔细听职员意见，发表自己看法）。
３、必要时进行指导，设立团队和雇员的实际目标，提供挑战，监督业绩，反馈信息并承认和回报雇员的贡献。
４、执行各项任务（减少官僚作风）。
５、指导和支持团队成员。
６、培养适宜环境以使雇员发挥最高水准并得到他们的承诺。
７、分派任务（给合适的人分派合适的任务，并帮助他们运用和发展自己的能力）。
８、信息交流和分享。
９、创造鼓励新思维、发展创新的气氛。
１０、鼓励团队工作（内部和外部协作）。
自我评测结束后，段军仍为第一次评测感到紧张。虽然他已经准备了报告，他仍希望全力参与讨论，这需要另外的技巧。
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然而，由于准备充分，段军决定更具体地进行讨论。他真心希望刘俊能把他看作部门和公司的人才。
业绩评估技巧（雇员用）
业绩评估包括三个阶段：
