经历跳槽经历跳槽
主持人 陈伟鸿
李东生 TCL集团总裁
郭爱平 TCL移动通讯有限公司 副总经理
李建波 亚信科技人事行政副总裁
北京外企人力资源协会 副会长
彭建峰 中国人民大学劳动人事学院 副院长
徐风云 香港新华联合有限公司 首席顾问兼执行总监
主持人: 观众朋友大家好，欢迎关注《对话》。在中国加入世贸组织之后呢，越来越多的跨国公司开始纷纷抢摊中国市场，随之而来的就是日趋激烈的人才争夺大战，在这当中人才流动成了一个社会关注的热门话题。说到人才流动，我想到了TCL集团，因为在这一两年当中他们在人才流动当中扮演了一个非常抢眼的角色，我们看到了一大批有很高知名度的职业经理人被引进到了TCL；同时也有一批人才悄悄地离去。对此 TCL集团的总裁李东生先生是怎么来看待人才的来来往往的呢？今天我们请到了李东生先生，现在掌声欢迎他出场，欢迎您，欢迎您，李总请坐。刚刚我们看到了五位非常著名的经理人，其实这些年来TCL引进的这些高层人士不止这些。
李东生：是。这两年我们在随着企业的发展，在高层经理的管理人员的引入方面比前几年数量是多了很多。
主持人：手笔也大了不少。
李东生：这和企业的整体实力的这种增长是有直接关系。
主持人：那刚才我们看到了这五位当中有没有您亲手挖来的？
李东生：应该来讲说这五位都是我自己亲自谈的。
主持人：都是亲自去谈的？
李东生：因为这几位是在公司里担任比较高层的管理职务，像这一层次的管理人员进来的话一般都是我自己亲自去面谈，对方可能也有这个愿望。一定要和公司的主管见面谈过之后，在管理理念、方法方面他觉得能够适应，他才会过来。
主持人：刚刚我们看到这五个人当中有外国人、有中国人，而且据我了解他们的个性都是各不相同的。所以我想问一下李东生先生，您挑选人才的标准？就是希望您挖过来的这些人他们具有什么样的素质，您才会动这个念头去把他们请到TCL来?
李东生：我觉得不同的管理岗位对人的要求是不一样的，但有一点是共同的，就是说必须要有很强烈这种责任感。做任何一个事情的话你必须要全情投入去做，这是做好一个事情最基本的要求。就是我们强调这种敬业精神，这是所有的人都必须要具备的。作为高阶主管要具备另外一种素质就是团队精神，你不但自己要有这种敬业精神，要有这种能力，而且还能够要领导一支团队。每一个人的风格不一样，他具有这种团队的管理方式可能有差异，但是他能够把这个团队聚起来，这是最起码的要求。
主持人：所以这是您考察他们的一个标准。
李东生：对的。
主持人：今天在现场其实也有一位是来自TCL移动通讯公司的资本营运总监郭爱平先生，当年也是从别的公司来到TCL公司的，我们现在掌声欢迎郭先生。
郭爱平：请允许我坐着说话。
主持人：请坐，请坐。所以我们想问一下郭先生您为什么会选择到TCL来？
郭爱平： TCL公司在很久我就知道。因为我出国来比较早，87年就出国了。然后在国外的报纸上经常看到有TCL公司的一些产品、公司的介绍，我就感觉到这个公司非常地有竞争力。但是我感觉到TCL差一点的就是说，还没有把整个优势从国内引到国外去。所以我觉得我所学到的这些东西跟我研究的东西可以为TCL的进军国际化能够做出些贡献，所以我就觉得TCL是其中的一个选择。其实刚回来的时候，也是想说先回来做做看。那么我现在可以说我基本上就是说我不走了，至少在我把这个公司看到它成长起来之前，我不走了。因为我觉得这是我回来以后工作了大半年，然后看到了我们TCL移动通讯，来自整个TCL集团，它有这种资质能够做成一个很大的能够在国际上具有竞争力的公司。
主持人：那你在国外的那些朋友曾经很担心你回国之后不太适应，他们这个担心当中有没有包括说你回了中国之后，可能拿不到原来在国外拿的那么高的薪水？
郭爱平：对，这是一个问题。
主持人：一个问题，你怎么回答他们的呢？
郭爱平：我回答的问题是就我这个potential(潜在)的收入来看的话，我觉得应该是也不少了，这个问题我想。
主持人：这个话说起来好像还觉得有点儿不满意。
郭爱平：就这么说，从工资来说，每个月或者说年薪就是说绝对工资来说呢，我们是要比国外要少一些。但是国内呢？至少在TCL这方面就是当这个公司要是做好了，有了很大的盈利，那么按照分配方法，我们的这个收入也应该是不少的。
主持人：可能李东生先生今天是第一次听到员工这么大张旗鼓地表扬一下TCL的企业文化，所以听了非常地高兴。原来在平时的沟通当中知道他们的这种想法吗？
李东生：这当然是知道了，每一个企业的员工对自己的工作的这种价值都希望能够有一个好的评价和回报。小郭他们的公司去年的业绩不错，他可能会很满意。但我相信我们公司也有一些主管对他的待遇觉得有点失望的，因为他们去年的指标达不到，他们的报酬自然也就少了。但是如果是你这个价值评价体系设定的比较公平和公开，就是做不到，他只是有点失望，他可能明年会有更大的动力把事情做好，不至于说有太多的不满。
主持人：但是从决策人的角度来讲，会不会还是希望用比较高的薪酬能够来留住他们，毕竟这个是他们很关注的一个问题。我听了半天，郭先生唯一对TCL有点担心的就是这个薪水问题了。
李东生：薪酬问题比较敏感，我们不太适合讲每一个人的薪酬了。基本上我们的薪酬政策是希望说我们的薪金标准订立的是在这个行业、这个产业领域里面一个合理的水平。所谓合理的水平，就是至少在中位数之上。高阶主管他们的收入必须要和他们的绩效联系起来，这样才会有一个激励的作用。
主持人：刚才我们听到郭先生说，他来TCL是有几点吸引他的地方。我们也希望现场的一些嘉宾和观众把你们的观点来告诉我们，好 。
观众1：我刚才注意到郭爱平先生说到他其实来到TCL公司以后，他的薪金可能还没有原来在外企的时候多。我有一个观点，我认为 其实是有理想的企业对人才的吸引力是更大的，这是第一点；第二点，如果说企业它有很长远的发展目标、有理想的话，那么它也会注重人才的培养。所以说人才在这个企业中他不光是一种简单的消耗，他还有一种收获，他能够不断地扩展自己，服务企业、回报社会的这种能量。所以说从这两个方面上来看，我觉得可能郭爱平先生对TCL的认同更多地在这方面，我不知道李东生先生是否认同我这点，谢谢。
李东生：我觉得他讲的我是很赞同。对于高阶主管，特别是一些年轻的、有事业心的这样的主管来说，事业的这种机会可能相对来讲比当前的物质回报更重要。他更注重的我在你这个企业里到底有多少事业的机会，我能够学什么东西，我能够去做什么东西。如果是有事业心的人，作为我个人来讲，我觉得也特别欢迎这样的主管。一个人有事业心，有一个创业的这种激情和冲动，这样的人往往是比较容易成功的。
主持人：那刚才您谈到说一个发展空间是吸引人才的一个重要的因素。是不是TCL把这点作为最重要的一点来吸引人才加盟？
李东生：我觉得这一点是我们最重要的。最重要的一点，机会牵引人才，有这样的事业的机会才能够聚人。以我自己的经历来看，这些高阶主管加入公司他们最关心的是我到这公司来能做什么，我自己的这种价值能不能充分在这公司里得到发挥，在这个公司这样的工作这种挑战是不是能够提高我的能力，他们很关注这一些。当然了，薪酬是他肯定会关心，但往往呢不是第一位。
主持人：您觉得第一位的还是刚才您谈到的那点？
李东生：事业的机会。
主持人：您觉得薪酬应该在他们的心目当中会排在第几位呢？
李东生：这个问题应该是至少排在第二位，是很合理的，应该有一个合理的薪酬。在这个领域里你不能说离他的目标差太远了，这个是不太现实的。
主持人：其实我们台下还有一位李建波先生也是来自外企，但是他长期做人力资源方面的工作，我不知道在外企方面是不是跟刚才李东生先生谈到的这点有什么不同的地方？
李建波：在吸引人才方面。吸引人才呢我们讲，如果说从刚才他们介绍的三样可能是最基本的东西，第一是发展的空间；第二是合理的回报；第三是良好的企业氛围。说得大一点，或者是我们强调的企业文化。不同的人才在他们人生处在不同阶段的时候，可能他们对这三样东西的在这个比重，对他们做决定的比重相对会不一样。中高阶的管理者更多地会看到我的职业生涯的发展。因为他们也都知道职业生涯的发展会和他的回报是成一个正比的关系，那么可能对一些更年轻或者是年纪过大一些的，他们可能会对薪酬的这个比重看法就会更大。我觉得这个是我一点儿看法。
主持人：彭教授怎么看企业吸引人才的方法？
彭建峰：对于职业经理人来讲，尤其是对于高层的职业经理人，我觉得信任就是一种激励。在某种意义上激励就是一种控制，也就是说它是最好的一种控制，你充分信任他，给他放权，给他这种发展空间，他很容易产生心理契约。那么一旦心理契约形成以后，他就能够有一种自律行为。这种自律行为他就产生一种控制，每一次进入到新的这种领域，他都能够找到一个准企业家。你比如说进入PC，他能够找到杨伟强。进入移动通讯，他可以找到万明坚。现在包括彩电这一块，赵忠尧。这些都是少壮派，我觉得这是一个TCL很有特色的一个方面。
主持人：今天我们到现场的有很多是各个职场的精英级的人物，他们其实也面临着很多的选择，可能也有多次人才流动的经验。所以我们想听一听大家的看法，在你们要决定流动的时候企业哪方面吸引你是最重要的？来，这位。
观众2：: 刚才您介绍了您的管理企业的几个理念，我觉得都对。但是有一个次序我不同意，您把事业发展放到第一位，把工薪放到第二位，这个我不同意。实际上中国有句古话，天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。对吧。人呢？是把利益放到第一位的，所有的人我相信这一点，这个是一个最根本的。他为了事业长期发展，它也是一个短期回报和长期回报的问题。所以我把这个薪酬排到第一位。
主持人：我们来做一个假设，因为郭爱平先生是被引进到公司的，肯定你已经确定他是人才了。我们现场的这位观众我们假设他也是一个人才，他们两个人提的要求不一样，他们看中企业吸引他的地方也不一样。他要的是薪酬，他要的是发展空间。那我们想问一下李东生先生，这两个人您做怎样的选择？
李东生：我觉得大家不要曲解我的意思，其实薪酬是蛮重要的。最终来讲这是一个基本点，你没有一个合理的薪酬可以说你是吸引不到人的。人的基本的需求还是物质的需求，刚才我特别强调就是说对于一些年轻的高阶主管，吸引他们的更重要的是事业的机会。我并没有说所有的员工，你说工厂的生产线的工人最实在，这些人你就不要和他讲企业文化，他就自己去感受就行了。企业真的关心他，你拿出实际行动来。他们认同这一点，你企业把食堂办得好一些，把宿舍的条件办得好一些，他觉得你这个是真正关心我，讲那些话他认为没用。
主持人：我想再问一下刚才的现场这位先生，你们两个人在跳槽的时候根本的出发点是不一样的，一个是为了你这边薪水来的，一个是为了您这边的发展空间来的。李总会不会觉得说看重薪水的那个人我就不看好他？
观众2：我觉得是，看重发展空间的那个人他没有说出他最心里的话。
李东生：这位先生讲的我觉得也是反映人性的一些很自然的东西。但是我觉得从人的这种价值来讲，他还有一样东西它是动态的，我觉得你现在看自己的价值，特别是一些年轻的创业者主管你的现在这种价值不等于是你将来的这种价值。如果你在一个好的企业，能够给你提供一个事业这种的发展机会，这种企业工作一段时间，它能够使你的自身的价值得以提高。我们企业也有一些人是离开的，但是他离开的时候，他到一个新的公司工作，他的职务、他的薪酬待遇，是他进我们公司的时候的好几倍，这个事是有很大的反差的。证明说TCL这段时候的工作经历，在他自身的价值也得到提升。
主持人：刚才这位，来。
观众3：我基本上同意李总的观点，我并不完全反对其他人的观点，但是我觉得李总说得很对。
主持人：那您是什么观点？
观众3：是这样，我觉得任何人工作的时候他都基本上分成两个阶段，第一阶段就是一个原始积累的阶段，就是我的生活还没有达到我预期的这个水平的时候，那么这个时候对于我每个人来讲，我跳槽最大的动力就是我的工资。谁给我工资多呢，那我可能会去那个公司工作。当这个最基本的就是你对你自己期望值、生活水平已经达到的时候，那么这时候更多人考虑说我个人的发展机会。就像李总说的那样，我在IT业做了五年，也就是说我刚进这个公司，当我离开它的时候我的工资是原来的四倍。所以我想，你的这个职业的生涯和到最后你把这个公司从小做大了，你自然，就是你会得到你应有的return（回报）。
主持人：所以你现在应该是不缺钱了，只缺更好的机会？
观众3：我觉得对，机会对我来讲很重要。
主持人：那前面刚好坐的就是一位猎头公司的，他怎么样说用什么样的理由能够打动你，让你换一个工作？
观众3：其实我现在的工作状态是搞财务工作的，我现在在华纳唱片，所以我特别喜欢这个行业。我觉得三五年之内兴许不会动。
主持人：好，来，前面这位猎头公司的这位。现在本公司就需要这样的人，您来给我挖一挖她。
观众4：首先我是要跟你之间要做一个沟通，就是说如果你看中她以后，你可以提出一个什么样的条件可以吸引她。如果让我来做这个建议，然后你对钱又不是特别在乎的话，我觉得有几个方面，第一个给她权力，第二个给她金钱，我想两点足够了。别看她是华纳公司的她一个月拿多少。我看过一个调查讲，人在收入多少的时候，对自己最不满意，最满意的是那个收入最低的人，最不满意是那个收入最高的人。你可能还想过我拿更多的钱，我可以自己创业呢！所以我想的话，总是能挖得动的，关键是你能给到多少而足以打动她。她说她现在比如像她是35岁，你到50岁退休。你总共拿多少钱？那我如果一次性给你呢？你跳不跳，我想你肯定就跳了，就这么简单。
主持人：来，后面的这位小姐马上有话要说。
观众3: 对，对，我还是有话要讲。如果是说你可以给我比我现在，比我的预期还要高很多的。
主持人：高到多少，多少您可以动心？
观众3：: 高到完全出乎我的预料，就是我想我这辈子肯定赚不到这个钱的时候。
主持人：一倍？两倍？三倍？
观众3：: 那我肯定会考虑去那个地方。但是我想，就是说一个人你工作的时候，你除了钱你还有别的。那对于我而言，我很看重我是不是有发展事业的机会。
主持人：他已经给了你权力了，肯定有机会。
观众3：那你如果又给我权力，又给我这么多钱，我为什么我不去那个公司？
主持人：当然要走。
观众3：当然要去，对不对。
主持人：其实刚才我们突然间觉得这位女士很优秀，假设说这样的人才是李东生先生您公司看中的，您会用什么方法去把她给挖过来？当然您不爱挖，她现在已经离职了。
李东生：刚刚讲的那个都是一些假定的极端情况，我觉得在现实中这种情况是不存在的。任何一个公司不会说我给你一个很不合理的高价，去请一个其实上不需要花那么多代价可以请到的人，是不是。这个本身就是假定，这个前提是不存在的。
主持人：那就是猎头公司哄抬物价了？
李东生：但是从人来讲的话，确实有不同的这种追求。作为每一个企业，它的管理风格和文化就会吸引不同类型的管理团队，这是很自然的。不能说，哪一个就好，哪一个就不好。我觉得成功就是道理，最后来讲，还是看你这个企业长远竞争力的建立，和这个企业能够为员工实现自我的价值。这个价值，我觉得就包括他的物质的回报价值，这也是大家不可以回避的，这是很现实的。还有这种精神的价值，他的事业成功的机会，这一点对于这种年轻的高阶主管是非常重要的。
刚才我们现场这方观众说了很多薪酬方面很吸引自己的东西。
主持人：现场有没有谁不同意他们的观点，他们的观点很鲜明，你们的观点也可以鲜明一些，好，来，这位小姐。
观众5：我非常赞同李总的这个观点，而且听了以后我非常有同感，有强烈的这种同感，促使我几次举手想站起来发言。我的那个例子跟他们真是确实相反的。我现在是在国有企业就职，而且在这工作了十年，我在想未来的十年或者二十年我会在一个什么样的企业去就职或者去效力，所以在对未来的职业选择我可能想说是五点吧，或者叫五个“前”，第一是一个前进的一个行业；第二就是一个前途的企业；第三是有前卫者的领导，这个领导一定要具有现代企业领导那种理念和这种品质，就像李总这样的；第四就是能够发挥我个人的这种潜能；最后一点就是这个钱。
主持人：钱越来越不重要。
观众5：我觉得是，在未来十年、二十年，我觉得并不是很重要的。
主持人：李东生先生您觉得自己企业能够承载她这五“前”吗？
李东生：我觉得任何一个企业要成为一个优秀的企业，它必须要满足这五个方面的要求，这才叫优秀的企业。
主持人：您觉得现在TCL可以足够满足人才方面的要求？
李东生：我觉得还有很多东西我们需要改善，真的，但是我们会朝这个目标去努力。
主持人：好，谢谢。
观众5：好，谢谢。
主持人：刚才其实我们大家谈论了很多，包括说企业如何来吸引人才，人才在什么情况下会被人家挖走。我就想问一下李东生先生，您在不断引进人才的时候担不担心别人从您这儿挖走一些人才？
李东生：我倒不是特别担心说别人来挖你的人，因为这一块是你挡不住的。天要下雨，你是挡不住的。关键来讲，就是说你自己的人才战略，企业的管理战略是不是能够做到能够吸引住人，这一点才是最重要的。
主持人：当您第一时间听到有人在打你公司人才的主意的时候，你的第一反应是怎么样的？
李东生：我觉得这是很正常的，因为以前我在做国企的时候，也是有人打我主意，这是很正常的。
主持人：你当时动心了吗？有人在挖你的时候？
李东生：讲我自己的故事，我倒是真的是没动心。
主持人：真的没动心？
李东生： 96年之前，我这个企业我们是一点股份都没有的，完全是一个给国家打工这样的一个角色，但是96年的话，我们公司经历了一个很大的危机。那段时间的话我可以说是人都有点恍恍惚惚的，我当时有一个还不是猎头公司，一个朋友，他开一个很大的公司，他就说干脆你想那么多干啥，那个企业做不了，你到我这来吧，我给你很好的待遇。当时我就说到，目前我肯定不会这样想，因为这个企业的话，在我这个位置上，我其实很好理解。我要对大家负责任，如果是这条船如果说要沉的话，我作为船长我肯定(是)一定要最后离开这个船的人。
主持人：所以你那个时候没有动心，基本上不是因为说条件不好，而是考虑到说自己企业的事情？
李东生：对，企业的事情，如果真的那一次我顾不了，我也是最后一个离开这个企业的人，一定是这样子的。因为如果没有这种心态，我认为你是当不好企业主管的。我自己这种心态，我也会以这种心态来挑选我下面的企业主管，在困难的时候这个人是不是能够和企业共患难，能够在艰难的时候能够撑住这个局面，这是很重要的。就像一个打仗的，让一个部队的司令官去管一方面战线，如果这个仗打得不好，这个战线要崩溃了，他首先自己要跑，你说这个战线能守得住吗？肯定守不住，是不是？所以你挑选司令官的时候，你就得要有一个判断，这个人是不是会第一个跑的人，如果是第一个跑的人，你一定不能让他当司令官。
主持人：这个很困难，这个很难把握到他到底会不会就跑。
李东生：这个当然是基于对一个人的判断了。所以这个人对这个企业的敬业很重要，我可以很有把握地讲，在我们企业的高层管理当中有一部分人，你猎头公司出一倍的价格他绝对不会离开。当然你出到一个不合理的价格这个是不太现实，不可能发生的事情，他出一倍价格这是有可能的，我保证他们不会离开。
主持人：那要是您看到曾经离开的这些人您对他们什么感觉？
李东生：当然我自己是有一部分人，我是觉得比较难过的。像有些主管离开，我会反思为什么他要离开，这一群人当中发生流动的话，往往是给我的冲击会比较大一些。
主持人：今天这个现场有一位曾经从TCL走出的人，我不知道您对他到底熟悉不熟悉？可能平时的工作呢接触的也不是很多，但是他今天愿意到这儿来跟您见见面，你能猜出来他是谁吗？
李东生：猜不出来。
主持人：不知是哪一位？那就站出来吧。
李东生：但是我很乐意跟他谈一谈。
主持人：很乐意跟他谈一谈，来。
徐风云： TCL电池的，一直在通讯这块做。
李东生：电池的。
徐风云：对。我今天见到李总裁，我带着一种很激动的心情。李总在TCL的时候是我们的精神领袖，我能够有今天的成长成为一个跨国企业的中国的高层管理人员，在李总裁给我们年轻人提供了一个学习的机会和一个成长的机会，我觉得我是应该非常感谢李总裁领导的这个TCL团队，给我们这些年轻人提供这样的机会，所以真的很感谢李总裁。
李东生：你这样讲，我很惭愧呀。
主持人：来，来，两个人握手之后应该坐下来谈。刚才李总裁说不太认得你，你介意吗？
徐风云：我不介意。因为我一直是在TCL通讯这一块几个企业在走动，跟集团那块，和跟李总裁这块接触比较少。
主持人：所以呢，不妨大家一块都来认识一下我们今天的这位徐风云先生。其实刚才我看到您握着李东生先生的手，我就知道您满怀着感激之情。但是我们还是要回到当初，你当时为什么会离开TCL？
徐风云：我在TCL一直所从事的是中层管理干部，一直以来是没有进入我们李总裁的视线的。
主持人：您觉得给你的官不够大？
徐风云：当时猎头公司来找我，他不是一次来找我。当时我们是在惠州的时候，他到惠州去找了我六次。
主持人：他用什么来吸引你呢？
徐风云：他给我提供了几点这个是能够打动我的，第一个，薪水。
主持人：薪水是多少？
徐风云：可不可以不讲？
主持人：虽然有人说女士的年龄和男士这个兜儿里的钱都是秘密，但是大家想要知道一下吗，否则待会我们不知道说给了他多少，他就走了。
徐风云：我们的中层干部就像我这个层次的都是一个比较知足的薪水，大概是在六千块钱左右。
主持人：您铺垫了这么多，就说一个六千，六千块钱，然后呢？对方的薪水对你的吸引力那么大，他到底高出了多少？
徐风云： 25倍。
主持人： 25倍。
徐风云：他来挖我的时候，正好是我28、29岁的时候，他来挖我的。我觉得在当时的情况下，钱是占据了我的主导思想，这是第一个。第二个，我从来没做一个公司的总经理，我也从来没有去独立地操作过一个企业。当时我做市场营销在一线打磨了几年，但是我很想去操作一个企业是一个什么样的感觉，我也想把一个企业做成功。第三个，他给我提供了在我的和约上就告诉了我到国外去学习的机会，特别对于我们这些从来没有出过国门和从来没有去认识国际企业的人，能够到国外去学习的机会，我觉得这个不是用钱可以买到的。这三个是让我最心动的，所以我就，动了。
主持人：那你当时想走的时候，是怎么跟上司说的？
徐风云：当时我在我们TCL金能电池，跟我们的郭总经理去辞职的时候，我们郭总是不批准我走的。但是我后来就告诉他，他说有更好的机会，我支持你走。但是在我的走那天晚上，他送了我一句话让我这一辈子都终生难忘，他说小徐呀，你走，有一天干得不开心，你再回来。
主持人：还是非常有人情味的。
徐风云：对。
主持人：今天，其实你到现场，我想李总裁可能在这之前还不知道。那今天看到他，看到他已经走出了TCL，现在做着自己的这番事业，我不知道李总裁你对这样的事情怎么看，对他这个人怎么看？
李东生：刚听小徐说，确实我原来不太熟悉他，可能见过面，但不是很熟悉。他讲这个情况我有一点感触，一方面感到欣慰，欣慰。作为TCL来讲，我们的一个年轻的管理干部能够让一个外企的大公司给予那么高的这种评价认可和花那么大力气来请，我感到比较欣慰。另外一点，我有一点点遗憾，就是说那么好的人，为什么我们人力资源部以前怎么就没有发现？因为在企业管理中这种现象，我相信不会是个别的，如果是一个企业的人力资源管理系统能够更好一些，真正能够把最有价值的人他的潜能够挖掘出来的话，你这个企业竞争力可以进一步提高。我可能回去会把这个事例告诉一下我们人力资源主管了，请他以后要注意改善一下这方面的工作。
主持人：你觉得如果当他们知道了小徐这样的事情之后，他们会用什么样的方法来挽留他呢？
李东生：我相信可能我们大部分经理都会这样讲，如果有那么好的机会，那我支持你去。我觉得一个企业它的人才的流动应该持一个比较开放的态度，如果是一个人他确实有更好的这种事业机会，作为企业来讲应该允许，或者是支持他去尝试。企业的话，我一直认为企业是员工实现自我价值的一个舞台，如果有更好的舞台适合他，你留也不留住，在这种情况下你还应该大度一点更好。
主持人：徐风云先生是很久没有见到李总裁了，今天俩个人坐在一块儿聊了这么多，是不是有什么样的话有什么样的心情要表达一下。
徐风云：我觉得通过语言的表达不是最合适的表达方式。
主持人：那还有什么方式呢？
徐风云：我觉得今天在这里的话，我觉得我应该代表我自己，作为TCL的一个学生，向我们的李总裁鞠一躬，李总裁，感谢您。
主持人：其实刚才通过李总裁的介绍，我也发现说您刚才告诉我说流失的人才，其实也不是一个两个。那您觉得这个人才流失的原因到底是什么？
李东生：我觉得在这个企业里没有适合他发展的这种空间和舞台，另外一个的话，他自己的这种预期和他实际得到的差异比较大。对于前一个原因，我觉得应该从企业的这种管理方面，特别是人力资源的这种培养，增值这方面，企业要进行反思和检讨。至于后一个原因的话，确实是任何一个企业都(很难)阻挡，就是很难去改变的。因为每一个人对自己这种价值的预期差异是比较大的，他这个预期也许是合理的、理性的，也许是不合理的、不切实际的。但是这是他自己的想法，你没法去改变他，如果这块他的心理的预期和他实际的成效差异很大的话，你也很难留得住他。所以无论处于哪一种情况，在企业当中人员的这种流动我认为是很正常的，就是我们看全世界管理最优秀的企业，它也有人员流动的问题，人员完全不流动，这个企业反而就不正常。
主持人：可能就死水一潭了。
李东生：人员流动得太大，又觉得不太健康，这个确实是怎么把握这个度的问题。
主持人：这两点原因是不是就是造成企业人才流失的根本原因？我们也再次请教一下我们现场的这些嘉宾和观众朋友，好，来。
彭建峰：我们说现代社会，它是一个人才主权时代。那么在这么一个时代来讲，实质上就是说，流动它本身成为人才价值增值的一种方式，流动成为它的一种内在需求。因为通过流动，它确实可以增值；通过流动，可以提高他的经验和工作经历。那么从这一点来讲，流动它是有内在的动因的你挡都挡不住。那从企业来讲，企业的发展，企业也并不说你现在不在于你拥有多少人才，关键在于你能不能去经营人才，真正使得人才价值能够增值。最关键就是说这种流动从人才个自来讲，你不能盲目、过频地流动，盲目、过频地流动，也可能使你贬值，因为你并没有学到真正的职业化的东西。就像小徐，我觉得他在TCL，因为家电行业是个竞争最残酷的行业，利润竞争已经达到(白热化)，能够在这个行业里边生存的那些营销人员，我认为都是最优秀的。而化妆品行业来讲，应该说它的残酷程度没有达到TCL这种程度，所以他在TCL这种市场环境之磨炼出来的，所获得的这种能力和素质把他用在这个化妆品行业，他就能够使他的价值能够放大，能够增值。
主持人：我们台下李建波先生也经历过人才流动，自己也有这方面的体验，现在也在自己的公司当中您觉得说人才流失的一个根本的原因在于哪里？
李建波：我倒更想从另一个话题，从另一个角度。在座的可能很多都是职业经理人，其实呢？我觉得职业经理人在人的管理当中最忌讳的一个东西是把某一项因素过大地去夸大它，我自己很多年都遇到一种现象，往往企业某一个部门流失了一个很关键的人员，业绩表现很好的人员的时候，你去问他的主管，你说这个人为什么走了，你得到的答案几乎有一大部分都是说外边某一家公司给了他一个特别高的薪水。但是，当你去跟员工去谈的时候，往往员工会告诉你说，确实外边给我薪水比我现在高。但是如果我的经理能够想到这个，想到那个，想到这个，我也就不走了。所以我觉得对于我们东方人来说，在企业管理当中，管理干部整体的素质会是你企业吸引人才的一个很重要的因素。一旦他发现说，管理我的人本身还没有我的能力高的时候，无论这个企业给我描绘出一个什么样的图画的时候，他会知道说在我往上走的时候这中间有一个绊脚石，所以我选择更好的方法。我会跳开，他会离开一段时间，当外边认可了他的价值。
主持人：重新回来。
李建波：那么他可能再重新回来，所以我可能认为徐先生今天也是个很好的机会吧。
主持人：如果再回来的话，你会把自己的身价抬得很高吗？
徐风云：请允许我去做客观地评价我自己，我的个性决定了我不会回TCL。
主持人：那我们问一下李东生先生，有没有意思要请他回来呢？
李东生：因为这个假定的前提已经不存在了。
主持人：那我想知道一下李东生先生，在您吸引来了很多人才之后，像徐风云先生这样，他就认为说我已经看不到我可以发展到那个顶点，我就丧失这个机会了。所以怎么来协调引进人才和培养人才的这个关系，可能也是很重要的一个内容。李先生怎么来看引进人才和培养人才？
李东生：我觉得这一块是企业发展中确实要面对和解决的问题。你企业不断向新的业务领域扩张，企业这种规模也不断地在提升，对于管理人员的要求会不一样。这当中的话，肯定会需要有一部分新的管理人员的加盟，这部分人的加盟，在事实上一定会影响原有团队这种晋升机会，这是一个很难完全协调好的矛盾。作为企业来讲，我觉得尽可能地创造更多的这种事业机会，也就说让企业保持一个成长性。刚刚有位观众提到五个“前”，其中这个企业要很有前景这是很重要的。如果你企业能够创造更多的事业机会，这些矛盾就不致于很尖锐。另外一个事实也就是你的企业可能并不能够适合现在在你企业的所有的管理人员，他可能也许要在另外一个舞台能够发挥更大的价值。在这种情况下的话，你确实挡也挡不住。所以人才这种正常的流动，我觉得也是应该以一个平常心来看。
主持人：所以，就是说在离开TCL的这些人当中，也有人认为说这个空间太小了，舞台太小了一点，您可能就是一个例子。
徐风云：我也想表达我个人的观点，我现在既被别人挖我我也去挖别人，因为我现在管理我这个企业，我这个企业也需要有不同的人来加盟我们的企业。我就很相信一个观念，中国人喝酒，酿出来的头期酒是不能喝的，最好的酒一定要有勾兑的。一个企业的发展过程中，人，以不同的人掺在一起，就像酿酒一样，它一定能勾出最好的东西出来。在一个企业中，我是赞成企业的人有规律、有规矩地流动，企业呢才能够健康地发展。职业经理人也是应该按照有序有规矩地去流动，合理地流动，而不是说一年会跳几次槽。
主持人：还有哪位会给我们一些建议，企业该如何留住人才，来，李建波先生。
李建波：其实人才说到更大的宏观的话，有一个供需关系在制约着它。当需求大于供给的时候，一定会有人才流动。尤其是对现在的一些非常热的企业，比如说前几年IT的人才，计算机软件人才。所以与其说企业一味地单纯想留住人才，另外一个策略也可以用，是经理们要做到的。是说，你要知道谁要走，你要知道他什么时候走，随时准备着他走，然后想办法去安排怎么样去补充这个填补这个空白。我觉得在一些小企业或者处在这种人才竞争很激烈的企业，激烈的这个环境下，有些企业不妨采取一些这样的考虑方式
主持人：您这个是补救措施了，有没有未雨绸缪的，我们事先就能留住他。
彭建峰：我觉得作为现在企业来讲，你不是说怎么去筑堤坝，或者防止他被动地去防止他流动，而是主动积极地去应对这种流动。那就说你要疏通，就像我们说要疏通管道控制这流水和流量。
主持人：好，谢谢。
观众6：你好，我是部分同意你的观点。因为在我原先一个外企企业做的，就是摩托罗拉，它就是有一个比较好的机制，它事先去沟通，然后定期每个月都要有一个报告，然后对人员流失的原因做一个分析报告。如果你做一个客观分析的时候，你就会发现哪些是必然的一些流失，那么我们可以采取相应的一些补救的措施，比如说可能是因为career development（事业发展），那么我们可以就说给他一个Rotation(内部职位转换)，就在一个整个公司范围内可以找到另外一个小的一个舞台。就没必要非得要他到另外一家公司去走，所以我想作一些预测性的防止的话，这样可能会对公司留住人才会有一些帮助。
主持人：谢谢。那么时间的关系呢？我们关于人才流动的话题大概只能讨论到这儿了，在今天我们对话的现场，对于TCL来说呢，我们看到了郭爱平的引进，也看到了徐风云的离去。对于TCL来说，这可能是普普通通、简简单单的一进一出。但是放大来看，它其实就是整个社会的一个人才流动的浪潮。有专家说呢，在入世之后的中国，人才流动无论从数量上、规模上或者说速度上，可能都会呈一个几何级的增长。因此我想任何一个企业对此都应该抱有一种平和的心态，而且我想，只有人才有序合理地流动，所有的企业才能拥有永恒不断的发展动力。好了，今天的对话就到这，谢谢各位。
