主场都不行，何以胜客场
——日本企业应该如何思考进军中国市场？
前些日子，香港举办了世界最大规模的食品博览会。全球有30多个国家参展，日本有多家食品企业及食品加工机械企业参加。笔者建议自己的客户参展，目的是让客户在博览会上观察顾客的反应，借此进军中国市场，并在会上向投资者介绍自己的产品。
在日本展区，虽有100多家企业参展，但好像多数都是在宫崎、德岛及鸟取等日本县市的政府部门的支援下参展的，单独参展的企业很少。笔者就参展目的等询问了几家公司，多数企业的情况是，“第一次来香港开展业务”、“在中国内地没有任何门路”，因此“打算先在香港开展业务，获得成功后再进军中国内地”。笔者感到疑惑，便逐一询问，结果发现一半以上的企业都未在香港及中国内地开展过业务。
一家拉面店的老板向笔者解释称，“我们只在日本开过四家店。这是第一次来香港，与其花费2000万日元、3000万日元到东京开店遭遇失败，倒不如在中国开店，即便失败也能学到很多经验”。尽管经营者的热情及勇气可嘉，但作为笔者来说，绝不希望日本企业进军中国后遭遇失败。因为这些企业会说“因为是在中国才会失败”，或者“进军中国市场十分困难”。
笔者曾亲自向海外推广过几家企业、产品及服务。就由此得到经验来说，日本的店铺要进军中国等海外市场并获得成功，需要具备以下几项条件。首先，日本企业应当清楚地认识到，包括中国在内的海外地区是“客场（Away）”。既然在日本或本地即主场（Home）都无法成功，突然到海外开展业务也不会获得成功。笔者十分理解这些企业苦于日本少子老龄化、人口减少及经济增长放缓的心情，但自己的业务并不具备“在任何地方都能成功”的条件，即便走向海外，也很难有成功的希望。而且，企业到海外开展业务时，还需要“资金”和“门路”。资金就是海外业务投资，门路就是开展海外业务时要有合作伙伴。此次笔者打算站在财务体系的观点探讨一下这些因素的关系。
首先我们来探讨一下资金问题。企业的产品或服务需要具有较高的“GP（Gross Profit）=销售毛利”，即“销售额－销售成本”。比如，GP的目标比例在50％以上。如果具备这种财务体系，即便在海外以较低的价格销售，也能确保利润，若能通过当地采购等降低成本的话，还能保持较高的利润。为进军海外进行投资时，也能充分回收资金。
如果在日本国内销售时GP就比较低，进军海外时就无法投入足够的资金，也就是销售管理费。而且，如果无法获得“NP（Net Profit）＝净利润”，进军海外时就要从银行贷款来筹措资金，从而导致企业负债剧增。海外投资本来就有风险，因此企业要尽量避免从银行贷款，而应依靠自有资本解决问题。
中国是一个变化较快的动态市场。要赶上该市场的变化速度，需要企业投入足够的销售管理费，还要采取措施提高销售额。1990年代日本经济出现通缩以后，企业的销售管理费投入状况恶化，并一直在对该部分进行结构调整。但在中国经济增长显著的形势下，企业需要积极投入销售管理费来提高营业能力并强化经营体制。在不断增长的市场中，日本企业应当采取的战略是，通过逐步转向GP及收益率高的产品或服务来获取利润，并为迎接下一轮增长投入成本。
尤其是技术，日本企业应当注意到，日中所期待的技术极为不同。日本推崇具有较高附加值的单独订单型产品或服务，而在中国这样的高增长市场上，受到青睐的是具有量产效果的高GP产品。中国等新兴市场国家对日本拥有的高技术及采用这些技术的产品充满期待。但他们需要的并不是逐一制造产品的技术，而是希望获得通过量产来实现低成本的、单位收益率较高的产品或服务。这一点与日本市场的情况完全不同。
另一个因素是“门路”。日本企业需要合作伙伴帮助自己实现本地采购来降低成本，或者在自己开展业务时提供支持，从而让合作伙伴负担销售管理费。也就是说，如果有好的合作伙伴，就能降低成本并有效利用销售管理费。但是，合作伙伴是通过从日本企业的产品或服务获取利润来赚钱的。他们是合作伙伴，而不是无偿提供援助的“大好人”。如果产品或服务的GP不高，这些合作伙伴便无法负担成本及销售管理费，也就没有利润来分配。
尽管从财务原则来看公式十分简单，但在日本的主力企业及中小企业中，完全不理解其原理的公司大有人在。这些公司经常将“成功报酬”等挂在嘴边。但是，当进军海外的企业的产品或服务收益率本来就很低时，还怎么分配利益呢？明明不具备一开始就能顺利开展业务的收益体系，却说“业务顺利的话就付给报酬”等，这几乎接近于诈骗了。能否在海外顺利开展业务是可以预先在日本国内评估的。最重要的就是要具备这种收益体系。
中国企业及欧美企业对收益的分配及报酬的要求极为严格。中国人尤其看重收益分配。这是因为很多情况下他们会邀请亲戚朋友帮助开展业务或投资。自己吃亏倒也罢了，如果让亲戚朋友蒙受损失的话，就会颜面尽失。日本企业对此抱怨说，“中国人一开始就对利润分配非常挑剔”，“不停地说要保证利润”，“非常小气”。
日本企业总以为“只要进军海外市场，总会有办法的”，“中国是高速增长的市场，不必过于在意利润及成本”等，这是“只要谨慎从事谁都能获得成功”的高速增长期的思维方式。正是出于这种考虑，日本的县市才会召集连“资金”及“门路”都不考虑就“进军海外”的企业，并通过护航体系将其推向海外。这些企业真能成功进军海外市场吗？
不管是投入2000万日元还是3000万日元，要是个人资金，或许可自由决定进军海外市场。但也这是非常珍贵的经营资金。而且，企业为了进军海外市场，还会将他人及员工牵扯进来。有绝对成功的把握，才能切实采取行动。这才是经营者应当考虑的问题。
