东北制药的相关战略东北制药的相关战略
目前，沈阳东北制药集团的ＶＣ生产能力约为每年１．２万吨，是国内第一大厂家，在世界排名第三。由于在东北制药集团的负债中，ＶＣ项目占有着相当大的比重，因此东北制药集团发生亏损与后来的加强管理、走出困境都与这１万吨ＶＣ项目有关，用企业人士的话来说就是“成也ＶＣ，败也ＶＣ”。而从世界市场范围看，华北制药的青霉素与东北制药的ＶＣ是中国参与世界市场竞争的两大战略产品，其中，ＶＣ项目又堪称是中国企业参与国际市场竞争的一个经典之作。
东北制药ＶＣ项目的特点是参与国际竞争。从１９９０年到１９９６年短短６年的时间里，中国ＶＣ生产能力增长了好几倍，出口也有一定的增长，但由于生产能力增长得快，供过于求是必然的。当时在确定项目时ＶＣ产品价格好，约每公斤１１０元，产家可以得到的５０％的利润，所以中国各地纷纷上马ＶＣ项目，生产厂家从１０家增长到２９家，生产能力从１９９０年的４３００吨增长到１９９６年的２万吨，从而打破了原来的生产格局。
这２９家企业只好竞相压价，挑起了全世界范围的“ＶＣ大战”，打破了原来的世界ＶＣ格局。１９９６年开始第一次降价，降到每公斤５美元到４．６美元。日本的武田公司也关闭了其在美国的工厂。在这种情况下，国际与国内企业都被迫进行调整，国际上许多企业不生产了，国内也从２９家减少到６家，生产能力从５万吨下降到２．５万吨。
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其中中原制药厂从“七五”到“九五”历经三个五年计划时期，花费了近３０亿元人民币，准备形成年产５０００吨ＶＣ的能力，却一直没有实现正常生产。
应该说，当中国的产量只有２０００吨或３０００吨时，外国企业并不害怕，因为那在５—６万吨的国际市场中算不了什么。但是，当中国出口量达到１万吨时，国际大牌企业也坐不住了。１９９５年１０月１８日，就在东北制药正式投产的当天，罗氏公司宣布降价，每公斤价格从１２美元降到７美元，后来盯住中国企业的价格一直降低到５美元。这就使得东北制药一年损失近２亿元，连银行利息都还不起。国内生产厂家也从开始的３０多家减少到４家。
一、 项目沿革
１．立项建设。ＶＣ项目是１９９３年立的项，１９９３年４月１５日动工，到１９９５年１０月１８日投产，时历两年６个月，耗资５．６亿元。之所以要上ＶＣ项目，是因为有盈利前景。到９０年代，瑞士的罗氏公司一直控制着国际市场的份额与价格，在这之中当然有着不薄的垄断利润。按照每公斤１１０元计算，由于成本才每公斤５０元，那么每公斤可赚６０元。正是由于国际市场ＶＣ价格高，利润率高，而国内生产能力偏低，所以使得国内许多地方上马ＶＣ项目，生产能力很快地达到了４万吨，造成了生产能力的过剩。东北制药也是在“上ＶＣ肯定赚大钱”这样一个背景下争取了ＶＣ项目。
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本来这种项目的性质应属于基本建设，但是考虑到当时国家对此控制得很紧，按照基建项目难以得到批准，因此沈阳市政府曾经设法尽量不让国家知道。一开始市里准备拿钱支持，或者是靠银行贷款，但一直没有落实，在万般无奈的情况下，企业方面只好想到与外商合资。１９９３年６月，企业与香港商人黄鸿年“私定终身”，由黄打入３０００万美元到账。后来这一情况被人告到国务院，说是“有人卖厂”，国务院表示“不知道此事”。其结果，双方“结婚”不到一个月便“离婚”了。
作为解决措施，国家经贸委决定立一个“双加工程”的项目，计划由国家贷款投入５亿——６亿元。这样一个基建项目就按技改项目报了，而企业则增加了债务负担。
２．投产竣工。从建设本身看，ＶＣ项目是成功的：项目总投资没有超过概算、按期竣工、一次试车成功，１９９６年１月份生产了５０６吨。原因在于市场形势发生了剧烈的变化。目前全世界总需求量大约在7万吨左右，瑞士的罗氏公司生产能力约３万吨，德国的巴斯夫与日本的武田公司等的能力为２．２万吨，中国能力为２．５万吨。总需求量以每年５％的速度增长。现在西欧、美国等市场已经饱和，各国所占市场份额也基本上趋于稳定。
现在东北制药集团的ＶＣ价位暂时保持不变的状态，因为如果再降价，势必引起罗氏公司的回应，不仅不一定抢占到多少市场份额，自己也会减少收益；
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如果提高价格的话，那么原来国内已经停产的企业就会立刻“死灰复燃”，因为许多设备仍然封存着，一有机会，谁都可能迅速地进入，所以再提价的可能性也不大。
３．上市剥离。１９９６年东药集团公司争取到了股票上市的指标。１９９６年，ＶＣ项目随同东北制药总厂的资产一起包装上市了。由于发行股票仅仅筹集到２．５亿元，并没有多少效果，再加上国际市场竞争激烈，造成ＶＣ项目没有效益，结果成了股份公司的一大负担。于是１９９７年底股份公司再将ＶＣ项目以及其他若干项目共１２亿多元的资产与等额的负债一起从公司中剥离出来，转到了集团公司。
４．改革转制。１９９７年共生产了ＶＣ３８００吨，成本大约共每公斤６０元，按当时的销售价格计算，每公斤要亏１２元，总计要亏５０００万——６０００万元。如果按照万吨能力计算，那还要亏得更多。１９９７年３月ＶＣ车间停产，因为万吨ＶＣ能源、折旧负担太重，５．２亿元固定资产的折旧每年５０００万元。另外４个亿的贷款利息每年也要５０００万——６０００万元。因此一些人认为是万吨ＶＣ把东药给搞垮了。
１９９７年下半年，市场价格开始反弹，逐步上涨到每公斤５．２美元至５．３美元。国内有一些厂家也已经复苏。这时的东药到底应该保持“休眠”还是应该再上马众说纷坛。正好这时陈钢同志被调到东药担任领导职务。
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陈钢与其他人一起研究ＶＣ项目问题，认为当时生产能力每个月４００吨不够，需要进一步提高。原厂领导认为如果提高到５００吨需要再投入１亿元，陈钢同志经过调研，认为进一步提高产量用不了几千万元，结果只投入了２００万——３００万元将设备修一下就可以了。
１９９８年１月ＶＣ车间开始转制，成立了“ＶＣ公司”，原来的１３００人全部“下岗”，再由干部进行选聘，最后上岗者为８０５人。此外加上原材料节约、能源的节约等，成本直线下降达到每公斤３９元。例如降低原材料采购成本一年可达９０００万元；能源产值率增加了３０％，在产量增加的情况下能源消耗没有增加（在企业总的能源消耗中ＶＣ项目占一半）；修理费大幅度降低；财务费用也减低了１７００万元；管理费用也从６０００万元降低到５０００万元。
实践证明当时提高产量的决定是完全正确的。生产产量也直线上升，从每月４５０吨、５００吨、６００吨、７００吨，一直到１９９８年底达到８５０吨。
５．地位能力。１９９８年改制后，成本有了大幅度的降低，目前可达到每公斤４．５美元甚至于４．０美元。由于东北制药“红五星”产品比较有名，所以资金从国外回收情况很好，１９９８年１月资金回笼４８００万元，而１９９９年１月回笼９０００万元。
生产能力方面，东药１９９９年１月回笼９０００万元，春节才２８天，东药也生产了１０００吨。实际上东药每月生产９００吨到１０００吨ＶＣ的规模已经达到。
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在技术方面，东药从西安一科研院所买入技术，使得收率从５０％提高到５８％，国内其他厂为之一惊。作为国家名牌，ＶＣ出口享受２５年免检，１９９９年计划生产１．２万——１．５万吨。由于ＶＣ生产厂家从国际上的８家、国内３０家，通过１９９５——１９９８年的３年竞争只余下国际上的３家和国内的４家，因此竞争进入了相对平稳的阶段。各家都没有停下来，而且偷偷地上规模。东药也争取年末达以１．５万吨水平。在国际上，日本武田在美国的ＶＣ生产线停下来了，罗氏公司生产能力３万吨只有３个厂，他们的损失比较大，因为销售高峰时价格最高曾达１６美元１公斤。
现在国际上各个生产方面基本达到默契，价格稳定在每公斤５．３美元（中方）和６美元（外方），市场具体分配情况是中国不超过２万吨，所占比例小于３０％，日本武田占３５％，罗氏占３５％。
因此从总的结果看，中方的是这场ＶＣ大战的胜利者，我们抓住了成本优势，迫使关键市场价格降低到每公斤５．３美元到４．７美元。实际上东北制药还有降低成本的余地。
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二、 债务状况
１．到期状况。ＶＣ项目总投资计划５．６亿元，后经审计为４．２亿元。目前ＶＣ项目总的长期贷款为４亿元左右，流动借款３亿元。所谓长期借款主要是两笔，一笔是中行的１２５０万美元以及配套的１２５０万元人民币，另一笔是工行的２．７亿元人民币专项贷款。东北制药总厂一直为债务人。
现在比较紧迫的问题是，中行的１２５０万美元以及配套的１２５０万元人民币于１９９９年底到期。这是一笔不可转贷的债务。工作的２．７亿元人民币债务已经从１９９７年开始陆续到期，１９９７年、１９９８年各５００万元，１９９９年将到期１．５亿元，于２００３年全部到期。这些已经到期的人民币债务有的已经偿还了，有的办理了一年半的逾期贷款手续。
２．资不抵债。下表是集团公司本部１９９８年的资产负债表。从表中可以看出，由于ＶＣ债务的影响，集团公司本部已经处于“资不抵债”的境地，因为所有者权益为负的。就是加上集团公司对股份公司的投资，所有者权益也仍然会小于股本，也仍然是国有资本损失了１亿多元。这种情况是比较严重的。
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表
集团公司本部１９９８年资产负债表（亿元）
流动资产 ６．５
流动负债 １１．４
长期投资 １．２
固定资产 ７．８
其他资产 ２．３
长期负债 ７．０
所有者权益 －０．５２
（股本０．５２）
（公积金０．６０）
（未分利润－１．６４０）
总资产 １７．９
负债权益 １７．９
３．当事人态度。在此案例中，债权人与担保人是重要当事人。债权人的态度是比较清楚的，借债还钱，天经地义。担保人的态度则十分微妙。两笔借款是同一担保人，即中国国际经济技术担保公司。它是一个非银行金融机构。作为东药ＶＣ项目借款的担保人，他们在东药困难时没有不管，没有袖手旁观，而是积极地做债权人工作、同中行进行协商、请求利息缓交等等。
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担保公司曾经派调查组来了３个月，来了两个处长，有一位副司长也来过。他们分析１９９７年和１９９８年的情况，看到底还有没有希望以及应该采取什么措施。他们到各个部委跑，想方设法利用政策、解决困难。在跑政策时他们也一口一个“我们东药”如何如何。他们所摸的情况有的比东药还细，从仓库到应收款，查个一清二楚。当时得到结论是：①陈钢很能干，是一心一意干事业的。②东药有实力。③竞争有希望。总之他们充满了信心。他们还把各部门人请来研究ＶＣ项目，１９９７年５月，各部门十几个部委的处长们汇集在新世纪饭店研究，开了一个现场办公会。
实际上，这是该公司１９９３年成立以来第一个担保项目，占其总担保额的９０％。１９９７年１０月，要求当年贴息已经不可能批了，他们到各个部委去会签，根据１１月３０日截止的安排，他们从１０月２９日开始倒签，派人从飞机场赶到沈阳，需要省里下文，还要市财政局批、国家财政部批。结果得到了每年３０００万元的优惠。他们说服了市工行，尽管这笔贷款占营业额的１０％，还是达到了中行满意。
目前他们正在积极探讨债权转股权的方案，准备将债权转为债权过渡一下，再通过股权转让筹集资金。总之东药集团认为，ＶＣ贷款项目的担保有典型意义。
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４．政策优惠。东药已经解决了一些负担，主要是国家政策优惠，已经决定将国内ＶＣ项目政策优惠集中给东北制药，给予每年免息３０００万元、两年免息６０００万元的优惠。此外还有通过股票上市从社会上得到２．５亿元、以税还贷７００万元（１００万美元）、兼并克达制药厂免息１０２４万元等等。
三、 对策建议
有关研究人员认为，对策可以在不同层次解决问题，包括减息、绝对减债、相对减债、变更债权人与债务人等等。
１．减息。对策的第一个层次，即减少银行利息。
２．绝对减债。对策的第二个层次是绝对减债，即在资本金不变的条件下减少债务，包括豁免部分债务、出售资产偿还债务以调整负债结构等等。
３．是增发新股、吸收新股东入股等。通过股份公司在股票市场增发新股（Ａ股）国家有政策规定，如果只有５％的净资产利润，则不能达到指标。实际上应该增加的是国有资本，因为当初基本建设４亿元都是靠长期借款并不合理。
一般来说，单纯减债是消极的，企业今后的发展还需要一定程度的负债。至于集团公司整体应该具有什么资本资金结构、应该如何高速资本结构，这需要进行一下横向的对比。
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４．变更主体。第４个层次的对策是变更债权人、债务人或者股东。例如，可以发放企业债券，偿还掉部分债务，这样可以降低利息负担。另外，可以由担保人将到期债务买下来，再将上市公司一部分股份高价卖掉，这也是一种债权转股权的办法。
５．裂变剥离。对策的第５个层次是构造新的企业。这一方案主要是将ＶＣ车间真正地实行公司改造，目的是降低资本金规模，有利于吸收其他社会股东参加进来。如果今年能再注入到上市公司中去则是最为理想的了。集团公司向上市公司出售股权，可以达到增值的目的。实际上这是一个股份公司１９９７年将资产负债剥离给集团公司之后由股份公司再从集团公司买入的过程。
其他还债的办法还有引进外资。例如与外商合资，由瑞典罗氏公司投入４亿元，就可以立即还掉４亿元，但是估计有关部门不同意此方案。再就是可以进一步利用以减债为目的的兼并政策，可以考虑兼并南江、靖江等企业，这样东药则可控制２．５万吨的生产能力。
四、 其他措施
有关人员提出，除了直接降低债务负担的措施外，还应该注意以下一些问题。
１．下游发展。在ＶＣ的用途方面，还存在着较大的向最终产品调整的空间。美国ＶＣ用于食品添加剂与药品方面的比例大体上为８０％和２０％，而目前中国正好倒过来，用于食品添加剂与药品的比例为２０％和８０％。因此在国内向产品下游发展还有很大的余地。
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２．出口配额。在国际竞争力方面，东北制药集团既有优势，也有劣势。优势主要表现在成本上，劣势则表现在品种与服务上。所谓品种少是指以原料粉为主，ＶＣ钙、ＶＣ钠等很少。另外一个问题点是运输成本高。为了开拓国际市场，应进一步增加东药的出口配额。到３月，１９９９年的指标已经接近用完，因此希望能够再增加出口配额。
３．明晰产权。目前企业的财产关系是不明确的，即法人资产不清楚，总厂、集团公司、股份公司三位一体，总厂的资产在集团公司与股份公司中各一部分。在法律形式上有集团公司与股份公司，但是在经营管理上，仍然是总厂在起作用。总厂有财务报表，集团公司没有。结果集团公司与股份公司都是虚拟的，总厂是实在的，而这与法律关系相矛盾。再如总厂是债务人，１９９６年股份公司上市时债务人改为股份公司，有没有更改协议？或者是集团总厂向股份公司转贷？不可以长期这样糊涂下去。现在取消总厂集团公司能不能运转？或者反过来取消集团公司总厂能不能运转？
４．财务公司。财务公司规模太小，也没有发挥应有的作用，财务公司对集团内部企业的贷款是低效率的，其约束反而没有外部债权人来得严格。实际上将财务公司独立出来，参与债权转换以及对股份公司投资的运作是完全有可能的。
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５．治标治本。目前集团公司本部已经是处于资不抵债的状态，但是并没有任何人对此表示关心，“无老板现象”依然十分明显。政府对集团公司的管理没有通过董事会，“以总厂为核心”的规定还在起作用，统计也仍然是原来的口径。总之在体制方面国家部门与集团公司以及总厂的关系还没有理顺。降低债务负担为治标，解决体制是治本。
问题：
１． 国际ＶＣ市场竞争激烈的，供过于求的情况下，东北制药采取了哪一种竞争战略？
２．案例中哪些是体制创新？哪些是体制变动中的混乱？总的关键在哪里？
