中集集团总裁麦伯良中集集团总裁麦伯良
北京国立民生经济研究所所长，华生先生
国务院体改办研究所研究员，高思纪先生
首都经贸大学公司问题研究中心主任，刘继鹏先生
国家经贸委企业改革司司长，邵宁先生
外经贸部研究院跨国公司研究中心主任，王志乐先生
主持人（陆一鸣）：观众朋友们好，欢迎参与《对话》节目。不知道从什么时候开始，国际化和国际竞争力这些词在媒体和产业界频繁地出现，好像成为一个时尚一样。可是当我们这些频繁的词出现在我们的耳朵里的时候，我们的耳朵都被它们灌满的时候，我们的眼睛却很难扫描到现实当中活生生的令人信服的例子。但是我知道有一个人，他名气不大，可是他带领自己的企业用十五年的时间，把它从濒临倒闭做到了同行业的全球第一。而且在2001年中国上市公司的投资价值评比当中，这家公司仍然名列第一。他就是我们今天节目谈话的主嘉宾麦伯良先生。今天我们仍然请到了一些特别的嘉宾和我们一起参与，关于中国企业如何提高自己的国际竞争力，实现自己成功的国际化道路的这么一个话题，我们先一起通过大屏幕认识一下他。现在有请麦伯良先生出场。
麦：大家好！
主持人：您好麦先生。
麦：您好，您好。
主持人：我忽然发现麦先生今天的这件西装以及他的领带、衬衫，跟刚才这个大屏幕里您参加签字仪式的时候一样。
麦：有点不同，这条是新的，特意为今天上《对话》栏目买的。
主持人：谢谢您，谢谢您。我们了解到您的这个企业已经是连续六年世界第一了，那么很多人都关心说这个中集集团在刚开始发展的时候是什么样，您的起点在哪里？
麦：起点应该回到1985年，招商集团跟丹麦宝隆洋行合资失败了以后，就是等于这个公司要清盘了，差不多到最后大家好不容易争下来就留下59个人。中集发展有这么几个过程，第一个过程就是59个人活命；那我们要说争做世界第一是从1991年我们立下的战略目标。
主持人： 91年立下了争世界第一的目标，你们的信心来自哪里？
麦：当时我们很清楚地看到全球范围内集装箱的制造要往中国转移，而且在那个时候还没有，那个时候韩国是世界第一，他们在集装箱制造应该最高的时候占的份额，韩国应该超过60％，这个绝对第一。我很幸运地看到了没有一家大企业集团对集装箱产业转移到中国来这种趋势有明显的行动，而我们91年开始行动了。开始行动第三年，韩国就开始来了，但它比我晚了整整两年多时间，来不及了。
主持人：根据我们了解的情况，好像他们来了之后，最后的结局也是被你们兼并了，为什么要收购它们呢？
麦：我收购它一举两得，一、希望它能够退出这个行业；第二，我们马上可以很快取得冷藏箱本身这个箱类世界第一的地位。
主持人：当时是什么样的一种情况让韩国人心甘情愿地把他的企业卖给你？
麦：我想这也是历史发展的必然规律。因为集装箱已经转移到中国来了，他们在集装箱包括冷藏箱都在亏损，而我在赚钱，我有盈利。那他为什么还死死地撑下去呢？再加上亚洲金融风暴也来了帮了我一个忙，虽然韩国受到了很多的金融危机，他们必须要出售一些资产。
主持人：您在跟韩国的企业谈判的时候，是不是就是这样告诉人家的？
麦：那倒没有。
主持人：那您当时是什么说法？
麦：这样说吧，这个韩国企业最早刚开始开的价是非常高的，超过一亿美元。但是我最后的成交价我有公告，二千八百万美元。
主持人：您的砍价水平非常高。
麦：因为我们还是懂行的人，我知道这个企业值多少钱。
主持人：您怎么砍下来的这个价？
麦：我那个时候96年我已经是世界第一了，我98年年底跟他买过来的，那时候市场他也比不上我，所以它这些东西对我来说是不值钱的，可能对别人是不值钱的。
主持人：因为很多经验告诉我们，谈判的最后一关最难过，您怎么把这个价压下来的？当时具体的情节是怎么样的？让我们分享一下成功者的快乐。
麦：这样吧，最后一次谈价他们开价是五千多万美元。
主持人：最后一次还是五千多万美元。
麦：五千多万美元，我呢？还是坚持我的二千八百万美元。
主持人：您一开始出的价就是二千八百万吗？
麦：对。
主持人：到最后都没有改变过？
麦：没有改变过。我亲自带了一个队去韩国，我们是从讲故事、讲做人开始讲起来的，本来要撤了，大家没办法谈，差距太大，我也准备走了。最后吃晚饭之前他们给我来个电话，说这样吧，反正你都来了，晚上我们还是请你吃顿饭，你明天再走。我说好，晚上在吃饭的时候，我们就不谈这个生意了。就讲故事、讲人生，从这个人生里面讲到了这个生意，最后在饭桌上敲定了二千八百万美元。
主持人：要不这样吧，我提一个小小的建议，我毛遂自荐一下，冒充一下你的谈判对手。咱们两个假设现在就在吃饭，这就是一杯白酒。因为虽然我不会跟别人讨价还价，这个技术不太高，但是我跟别人谈起人生和诚实也挺会说的，咱们模拟一下好吗？我说麦总，我说实话，我这个企业最低最低只能低到四千八百万美元，你看我的员工们他们多苦呀，也没有饭吃了，你看我的老板整天骂我，我回家连老婆都欺负我。
麦：他这样说的那天，他先问我一个问题。
主持人：我学得还不像。
麦：他们不是这么开头的，就是说他问我，问我有没有女朋友。
主持人：问你有没有女朋友？
麦：我说我没有女朋友，我说你呢？他说我有不固定的女朋友，我说你太太知道吗？
主持人：他怎么说的？
麦：他说我太太不知道，不能让他知道的，知道我就麻烦了。我说那你不诚实，不诚实不行的，做生意最重要的是诚信，是不是。如果真想做，我开出来二千八百万是条条道理都在，每一笔数都是有依有据的，他的五千多万包含的这些东西他都有，他也有，我说这些东西行，我都不要。
主持人：那么这次并购对你的意义有多大？对中集的意义有多大？
麦：真正对中集，因为我们第一步目标是做产销量的世界第一，我刚刚没谈第二步目标，我们是要做真正的世界第一，所谓真正的世界第一。
主持人：这两者有什么区别？
麦：这两者的区别就是，一个你只是数量上的一个世界第一，一个是真正意义上的世界第一。在这个行业里面而真正意义上的世界第一简单地讲可以说你是比较全方位的，你可以主导这个行业的技术，主导这个行业的发展潮流的时候。你真正地成为这个行业的领导者的时候，你就是真正的世界第一。而我们96年的世界第一呢？很虚的，仅仅是一个销量的世界第一，而在产品的种类上、在产品的档次上、在整个技术发展的水平上还不能称是世界第一。在那时候我们冷藏箱刚刚投产，但今天我们可以说，我们去年就已经做到了真正的世界第一，目前中集是全球集装箱领域里面惟一的一家能够供应所有集装箱100多个品种的企业，唯一的一家而且我们是自主拥有百分之百的知识产权。
主持人：刚才通过中集的老总麦伯良先生给我们描述的这种中集的发展过程中的兼并、收购以及谈判过程中具体细节的这些问题，我想观众朋友们可能会对这些问题有自己的观点有自己的兴趣在里面，我们请现场的嘉宾给我们谈一谈。
华：麦总讲的就是中集的发展很重要的一条经验，就是通过收购、兼并，这也是世界上的大企业比如像思科就是通过大规模的一连串的收购兼并成为世界上著名的跨国公司，那么在中国，这也是一个非常突出的一个问题。收购兼并收购不了，只有最烂的企业给你收购、兼并，那个企业还在盈利、还有微利，地方政府就不会让。所以我想这个地方，从这个意义上来讲中集包括麦总也是比较幸运的，因为东南亚经济危机，因为集装箱生产有它一定的特殊性。
主持人：我们请问一下高先生。
高：我想问一下，就是在当你起步的时候，就跟你现在相比有三个指标就进行横向的比较，就是在85年刚起步的时候，那个时候咱们中集员工的劳动生产率跟国际第一相差是多大？第二，工资水平是相差多大，技术水平是相差多大？
麦：在十年之内，我们的生产效率增长了20倍。工资水平是这样，我们员工的收入90年的时候应该是不到一千块，现在的人均收入，2000年的数据是三千多，接近四千块一个月。但是我单箱的费用同那个时候比应该下降了40％几，而从现在来看的话，从你刚刚三个数据来说，第一我觉得现在我们集装箱的劳动生产效率绝对是世界第一的，就人均的产出量世界第一；第二，我们的收入水平，如果跟美国比我想应该是七分之一到八分之一之间，大概是这么一个水平。技术上中集现在已经是任何品种的集装箱都可以做了，而且知识产权是自主拥有的。
高：在追赶你的对手，目前他的市场份额有多大？那么是哪个国家？
麦：从2000年的数据来看，全球第二、第三、第四、第五加起来，跟我还差20％。
高：也就是属于绝对领先地位。
王志乐：我觉得中国公司在我调查过的外国公司和中国公司当中，我感觉中国公司普遍，不能说普遍，很多公司缺乏一种心态。什么心态呢？是积极地参与全球化，但是我觉得中集公司他们在跨国公司进入中国这样的机会来说，他们是积极主动地参与全球化。开始可能也是被动的，但是你不能永远被动在这儿，不能消极防御、被动挨打，我要到一定程度，我要主动。
主持人：听听邵先生的意见。
邵：中国企业有没有已经具备国际竞争力的企业，那么在中集，我们找到这样的一个企业。那么第二个是它的股权结构，因为我们这几年改制的企业已经很多了，但是很多企业并不能说是很成功。比如说很多国有独资公司，比如说我们有很多一股独大的这种多元化的公司，那么大家看到它的弊端很多。那么中集的股权结构跟这些企业都不一样，它是一种比较均衡的持股的这样的结构。所以在这种结构之下，不管是股东也好，还是它的经营者也好，都在这个股权结构中，在这个法人治理结构中受到制衡。谁都不能为所欲为，谁都不能想做什么做什么，所以这样，在这种制衡之下，决策比较容易科学化。
主持人：好，谢谢您邵先生，谢谢。刚才邵先生觉得您的这个企业里面由于治理结构比较合理，所以它的决策容易科学化。但是我们了解到另外一个情况，就是自从您担任了这个企业的总经理之后，董事长换了五任，总经理却一直是您一个人。那么在这样的情况下您觉得您企业里边的决策如何能够保证科学化呢？
麦：现在像我们的董事会组成，有四方代表，第一是中远，第二是招商，第三有独立董事，第四还有我跟我的一个同事，两个执行董事。总共十一个人组成这么一个董事会，那董事会的权力是在目前来说是相当相当大的。那董事会必须要通过经营者或者说通过我吧来实施董事会的决策，董事会不能干事，我可以干事。但是我又必须跟董事会去做，如果我违反董事会的决议，董事们肯定不高兴，他一定会把我换掉。但是如果我都干得好，他们都觉得挺好，他们又省心又不操很多心，又不担心什么东西，那我想他们就不会把我换了。
主持人：您在参与董事会讨论的时候，您的意见和其他董事的意见不一致？
麦：有啊。
主持人：这种情况多吗？
麦：这种情况还不太多，很少。
主持人：那么这个时候谁说话的分量会大一点呢？
麦：那大家讨论了，大家讨论完以后，如果大家还觉得这个问题不太清楚，还需要再继续研究，那我就按照董事会这个意见再继续研究，再重新拿方案，再重新拿议案。如果大家觉得这个事情还是不合适，大多数董事都觉得这个东西不合适做，我们也试过，我如果没记错的话，我曾经有两个提案被董事会否决过，我是坚决执行的。
主持人：因为您在这个总经理，现在是总裁这个位置上做的时间非常长，您了解的情况可能更具体、更全面，您的发言权可能这个权重更大。所以说当您的意见没有被其他人接受的时候，必须要跟别人讨论的时候，您有没有觉得这是一种时间上的浪费？
麦：我不觉得是这样。我觉得大的事情还是应该要坚持一个董事会决策的这么一种制度，因为它这个法律的建立，是有它的科学性在里面。什么事情都一个人决定，我觉得就是家族企业，你就是私营老板这种决策，也是很危险的。还是应该用一种机制去保证决策的科学性。
邵：因为我们总结过很多很好企业的经验，但是应该说大部分企业是经营者个人的因素在起作用，而不是一种体制的效应。比如说邯钢非常好，邯钢的效应是刘汉章的效应，他个人的效应。出色的经营者把这个企业带好，这个企业具体是什么制度实际上倒并不是特别地重要。就是说我们从改革的角度特别重视这种能够体现出制度效应的这种模式，那么我们在中集好像能够看出一点制度的效应，在中集客观上存在着一个可以罢免他的机制，就是说如果有一天如果麦总不在状态，或者说表现不是特别好的话，不再适应中集这个企业经营者的位置的时候，中集的董事会客观上是存在一个把他罢免的机制，而这一点我觉得比其它东西更重要。
主持人：好，麦先生您实际上担心过没有有一天会被董事会罢免，有没有出现过这种担心？
麦：说心里话没有。
主持人：为什么？
麦：因为我这个人是这样的，我这个人对自己有一个基本的要求，只要我在位置上，我一定会尽心尽力、尽责尽职把我的工作做好。如果我哪一天不想把这个工作做好的时候，我自动会提出辞职。
主持人：观众有没有愿意就这个问题跟我们麦先生做交流的，可以随时举手示意。好，有一位，我们把话筒交给那个。
观众：现在我就有一个问题，中国国有企业有一个59岁现象，我就想问你们，有什么机制就是说可以避免将来普通别的企业所可能带来的59岁现象，或者说你将来的69岁现象什么。
麦：我们在分配机制上是有一个理论，就叫国强民富、共同发展。因为我相信，中国的发展有一个强大的原动力，而这个原动力就是十几亿中国人都想过好日子，我相信进来中集的人他们也有他们的人生目标，或者人生价值实现的目标，有他们的事业心。那我们这个国强民富、共同发展的意思就是说，人身价值的实现跟我企业的目标一致起来。也就是说让他们在实现自己目标的同时，把企业发展起来了。而我们这个理念是贯穿到我们很多规章制度里面，当然重点包括我们的考核就实实在在地让我们的员工感受到随着中集的发展。他个人的人生目标、人生价值，包括他的经济上、物质上的、社会地位上的、成就感方面的都得到了实现。如果你问我的员工在中集干过五年以上，在中级职位上的，他们基本上已经不存在这个问题了，不存在物质上的需求了。他们有钱、有房子、有车子，都有了，剩下的他们就是怎么样子，小康早就过了。
主持人：这是中级的水平，是吧。
麦：对。
主持人：中级以上的，就是您这样的水平呢？这位观众特别关心您，他们是小康。
麦：我呢？这样吧，我举一个例子，我现在我有一个基本工资，我的收入结构应该说一个基本的工资再一个奖励，这个奖励这样说。我用2000年我的考核指标告诉大家，2000年如果我能够实现带领中集的人可实现股东可分利润4.6亿以内，奖励是零。但是我超过了4.6亿的可分利润，我可以拿到的份额是千分之一点六到千分之二点八之间，到底是1.6还是2.8要看很多辅助的指标，包括净资产回报率，有没有大的坏事发生等等这些辅助的指标，这是一个指标体系，这就是我的总收入。我有一个基本工资，一个月几万块钱吧，小几万，不是大几万。
主持人：好，刚才我们有一位现场的观众想问您一个问题。
观众：麦先生，想请问您这样一个问题。如您刚才所说，目前您的这个事业上，车子、房子各种成就都有了，而且中集又获得了这么大的成就。但是作为一个国有企业或者国有控股企业的这么一个领导，您有没有产生过一种急流勇退，或者是功成就见好就收，有没有这样的想法？
麦：坦率地讲，两年以前我是在斗争过思想，就是在退与不退之间做了一些斗争。我想了整整有半年时间，但是我后来还是想干下去。所以为什么呢？我刚才也讲了，就是为了这么两条原因，我觉得我才40来岁，不干对不起国家，实际上也对不起自己。我觉得我现在的条件，现在的基础，应该还可以干更多的事情。你说为国家也行，为人民也行，或者说是为我自己的虚荣心、成就感，我都不反对这么一个说法。但同时我是真的是舍不得离开我这个好的团队，我跟他们20年风雨同舟、荣辱与共走过来，我舍不得这个团队。我跟他们在一起开心、充实，就这么一个想法。所以我最后决定为中集设立一个新的目标，再给我15年，还你一个世界级企业，这就是我经历过半年多时间的深思熟虑以后确定的。
观众：假如说凭您现在的财力，凭您现在对国际市场做的这种经验，如果说麦先生假如您自己出来单挑搞一个比如说麦氏集装箱集团，也许会做得更好，有没有这样的想法？
麦：我从来没有过这个想法，如果要说有的话，应该是数回去应该是1988年吧我记得，曾经有一个国际上的财团要请我，那时候我就是大概一万块一年吧，差不多是基本工资，比现在低多了，1988年但是也算不错了，在那个时候万元户了，一年就万元户，不止，还不算奖金。他们请我开出来的底薪就是两百万，还不算奖金。但那个时候我就没去，我就感觉到中集单靠我一个麦伯良不行的，要有一个好的团队，而培育一个好的团队是需要时间的，而且这个时间也许相当长。我中集这个团队也是我们大家十几年来营造出这么一个团队来，这个团队才有战斗力。我一个人有什么战斗力呀？你说我把他们都拉出来，把中集毁了，这个我真的没有想过，我也不会去做这种缺德事，我想。
主持人：我们能够感受到麦先生身上的那种历史责任感。但这是您个人对自己的一种评价我们从理论上说，董事会仍然会担心出现这样的一种情况。根据中集发展的历程来看，很多大的客户都是麦先生您出面或者主要的工作把他们拉到中集来的，接了很多订单。董事会我自己觉得它永远会有一种担心，如果麦伯良有一天走了，我这个中集还怎么干，麦伯良倒是可以活得很好。
麦：你说中集没有麦伯良了？我想可能两种结果，第一、会更好，第二、可能会更差，肯定会有变化，肯定不一样。我不知道他们有没有担心过这个问题，真的没有跟我说过。但是我觉得一个企业绝对不能忽略人的作用，人的作用是很重要的，在路线和方针确定了以后人就是第一的决定因素。
华：刚才邵先生提到的我认为是一个非常重要的问题。
主持人：机制和人到底谁重要？
华：对，它是这样，我觉得这个关系非常有意义在什么地方呢？就是有了好的机制并不能够保证这个企业，每一个企业都能够做好，跨国公司里面也有做得好的也有做得差的，所以这个人的因素是不可缺少的。那么这个机制是起一个什么作用呢？它一方面是说它不会把你这个企业家给你惯坏，就是到必要的时候可以免掉你，这个是我们很多国有企业也可以做的。还有一个更重要的，就是他不会无缘无故地免掉你，我觉得这个对于中国的企业更重要。你刚才讲了中集换了五个董事长，可以设想中国的企业一般换了第三个董事长的时候，总经理是一定要走人了。所以，实际上这个机制它是起这么样一个作用，包括我们刚才知道的他的报酬虽然在我们来看他的报酬实际上还是偏低了，跟国际同行相比是偏低了，而这个股东要有长期的回报，要对他的经理层，特别是主要领导人要有相应的报酬体制。但是应该说中集能够做到这样我们从它的股权结构上，从它这个机制上应该看出来，它具备了这样一个基础条件，具备了这个基础条件，没有好的企业家它一样失败。但是，没有这个基础条件，好的企业家产生不出来，产生了以后他也站不住。
主持人：我们就体制和人的这种辨证关系做进一步深入地讨论。
邵：中集这个企业确实仔细分析它非常有意义，因为第一它现在还是国有企业，这是一个重要的定义；第二，它又是一个上市公司，就国有企业来说，它现在是。
麦：它是一个中外合资企业。
邵：当然了，中外合资的股份小一点。但是之所以说它还是一个国有企业的界定，就是它两股制衡的招商局和中远，加起来的股份比例还不低，还在四、五十。
麦：四十几。
邵：四十几，那么这样一个两股制衡的国有企业，那么它比两个一股独大的国有企业这可能是它的一个实质，也就是说，一个良好的两股制衡的产权结构这是需要研究的。在未来的国有企业制度上，我们要探讨中集的生命力你的这朵鲜花能开多久。刚才提到了，华生提到说只有好的企业制度还不行。那么我现在也要提到，如果没有好的企业制度，即使你今天成功了，别人还为你捏一把汗。那么因此第二点来说，需要研究的就是你还有一个职业经理人的治理结构，你不是代表这两个大股东任何一方。我听来看来是这样的，你已经形成了一个职业的经理人的治理结构，那么这个职业经理人的结构能不能和两股制衡的国有控股的这样的制度并存，你的任命可能不是组织部或者企业工委任命的。
麦：不是。
邵：对，你还能当五朝元老。这个里边我想我们要从现象深入到本质，就非常有意思了。那么当然，从中集对中国的国有企业和上市公司的借鉴意义来说，今天这场对话非常有意义。因为我们的国有企业改革正面临一次非常重要的转折关头，人们对国企的脱困现在还在抱有疑惑的目光，到底是政策性脱困还是实质性的制度性脱困。那么对于中国的上市公司也有很大的困惑，你能够成为中国的上市公司，可以这么说可能是连续几年，基本上是第一股，而且前景仍然看好。但前提是你的帐肯定不是假帐，那么我想这就非常有意义了。
麦：一个好的制度，有两点很重要。第一点就是说它能够使跟这个企业有关联的人，主要是大股东，小股东，甚至是管理层、员工，这类人的人生目标都能够跟企业的目标一致起来，要有这么一种制度。而这种制度的建立就是我们在中集就用国强民富、共同发展这么一种理念把大家拉在一条道上，我说得庸俗一点，叫君子爱财，取之有道。第二个就是一种好的制度要有利于企业家，或者说是有利于职业经理人的健康成长，这个健康很重要。像刚刚大家谈到，我还想还要加一条，就是要对企业的经营者要有一个约束。这我很同意刚刚邵司长的那个话，就是我麦伯良在企业不能为所欲为的，我是几朝元老了。如果我干的事情董事会都不满意，都有意见，他们就可以理论上，不说理论上，实际上他们就可以把我免掉。但是如果董事会里边只有一、两个成员对我个人有看法，假设说我照顾他们不好，又不去接他们飞机，又不跟他们怎么样，他们想换掉我做不到，他做不到。因为我做的事情都是对股东好，对企业好，实际的业绩也摆在这里，他没理由换掉我。
主持人：我们听听高先生的意见。
高：从中集的成功我们可以总结出，其实我们国家的企业在很多产业当中，打造有国际竞争力企业的机会不见得都是会像中集在集装箱产业那样的具有绝对的领先地位，但是它可以就说是在全球市场上可能是有所作为。对我们仔细去分析这个产业，像集装箱这个产业可能就是一个边缘产业，因为按照你当时对中集的情况介绍，九十亿的产值，占了世界30％的市场份额。
主持人： 38％。
高： 38％。那就整个全球市场也就三百亿，也就是海尔的二分之一对吧，还有很多产业空间，应该说非常大的，应该说是为中国的企业家提供了一个展现它企业家才能的舞台。我想问一个问题不知道适当不适当，那么刚才谈到就是麦总你现在所处的这个行业也就是三百亿的市场空间，那么就是说，凭你自身的素质以及特别难能可贵的你带领的这一支队伍，包括高层的管理层，中层的管理以及你的员工，那么应该说你的舞台会更大。那么就是说，从你企业本身发展的角度来讲，你的这个未来的发展方向是什么？
主持人：关于中集未来的发展战略的问题。
麦：我们其实两年以前已经确定了，就是叫一句话，就是为现代化运输提供装备和服务，这是中集未来的发展方向。那具体讲就是我们已经下一步我们今年马上就要推出一个叫Tralier的项目，Tralier现在可能译成一种叫就是在快速干道上的一种大型的挂车，如果去过美国或者北美，在北美、欧洲能够看到很多，在发达国家已经是一个比较成熟的、成功的一个运营体系。我们下一步就要干这么一件事情，把这个体系，这种先进的装备移植到中国来。而且利用中国的比较优势生产这个东西，设计这个东西，制造这个东西，再销往去发达国家，包括北美。从这个产业里面，中集也希望能够在这个项目里面会取得全球第一的地位，而这个项目市场的容量就比较大。2000年的数据，全球有一千二百亿的规模，人民币。
主持人：听麦总的说法，好像是麦总对这个集装箱制造业仍然有非常强的信心。可是也有很多人认为这个制造业正在走向夕阳化，所以很多制造业的企业曾经做过生物制药，做过网站，搞一些IT的投资等等，麦总做过这方面的决定吗？
麦：没有。我是有不同的看法，我觉得中国的制造业是非常有生命力的。我认为中国的制造业在全球，现在经济全球化的这么一个体制下，最有比较优势就是中国的制造业。大家可以到全世界去看一看，所有发达国家已经在很多货架上都看到很多产品，都是Made in China。现在国外那么多企业包括刚才王教授说的都到中国来投资，他们投资什么呢？大部分仍然是制造业。那就是说连外国人都看到了中国的这种比较优势，就是制造业。那制造业我认为不是一个夕阳产业，是一个未来中国增强国力非常重要的一个方面。而且我对制造业未来的前景是充满信心的，就我刚刚说的这个挂车，我知道现在主要的生产在北美、在欧洲、在日本、在澳大利亚，都是在本土生产、本土使用。但是我判断，五年之后，整个格局会变化，中国很可能成为了全球挂车生产的制造中心，我希望中集能够在这里边扮演一个主要的角色。
主持人：虽然您对制造业的前景非常有信心，觉得中国成为一个制造业的大中心是一个很有前景的事情，中集的集装箱是Made in China的，它怎么让国际上的这些买家接受呢？
麦：我有这么一个故事可以跟大家分享一下，这个也是我印象比较深的。就是我们做日本本土的时候，我们就把集装箱输进了日本，有一次就是我们三个国家在做的，一个是日本本土在做，我们在做，韩国一家企业在做，三家各做五百个。做过去以后，我自己跟过去，因为说我们的产品有问题，我就跟过去看。到现场去看了一下，日本的产品是免检的，韩国的产品是抽检的，中国的产品是百分之百检查的。
主持人：每个都要检。
麦：每个都检。我问他为什么呢？我们日本的产品不会有问题的，韩国的产品也可以的，你们中国的产品那必须一个一个检，我们就是认为你的产品不行。我看完以后真的不服气，不服气怎么办呢？这时候我就跟日本的一些层次比较高的经济界的一些朋友吃饭的时候，我就跟他提了一个要求，我说你请日本的专家专门把这个出产地都蒙起来，去做一个评比，日本的专家来评比，他们接受了我这个建议，安排二十几个专家去做了一个测评。很多评比项目做下来，结果呢就是87分一家，86分一家，64分一家。没打开红布以前，谁都认为64肯定是中国的，但是一打开布的时候所有在场的人全傻了，中集的产品是86。从那件事以后，起码中集制造这个产品在日本这个行业的市场，就已经是完全改变格局了。跟着下来，日本就给我们50％的定单，日本还保留50％，韩国这个企业就不给它们做了。所以，我们从这件事开始，中集的品牌在日本就响起来了。
主持人：好，我们请我们现场的观众为麦先生长了咱们中国人的志气向他表示致敬。咱们现场的观众有没有这样的看法呢？就是觉得制造业的前途还有点说法愿意跟麦先生，跟我们现场的嘉宾讨论这些问题。
观众：我的想法是这样的。就是说一个社会在分工，整个全球在分工。如果说整个全球如果有个首脑，有个四肢的话，我觉得所有的发达国家他们把自己想象成一个大脑，我们来设计，我们来组织，这样中国的制造业中心你是干定了。你也是成立了，等你做成了的时候，也是他的目标实现的时候。你这整个民族就是他们的一个四肢。
麦：我的经验告诉我就是说，我们在积累的过程中也就是我们发展的，掌握高科技的这么一个过程，如果你制造业也是实现在这么一个高科技发展的一个基地，或者说也是一个温床，或者说是一个基础。我刚刚谈过我们必须承认我们跟发达国家是有相当多的差距，也就是说如果你小学都没有毕业，你现在就要去跟一个MBA去辩论，没得辩的。你必须要把自己有一个原始积累，自己先提高，先中学毕业，然后等到大学二年级，差不多这个水平你才能跟MBA去对对台吧，是不是？因为你相差太远了。这是我刚刚为什么讲，我们必须还得要埋头苦干，拼命追赶，向人家学习，我们是有很多东西需要学的。我觉得这个很重要，现在就想得太高了，我觉得不现实，我可能是个现实主义者。
主持人：好，我们听听嘉宾们的意见。
王志乐: 我觉得麦总讲得非常实际，所以从这里边又引伸出中集集团的另外一个经验来。我觉得完全是从脚踏实地的，从实际出发的制定自己的发展战略。因为比如刚才讲到的那个世界工厂也好，或者制造中心也好。确实国内、国外有一些不同意见，认为中国如果成为人家的世界工厂，那么将来就成为好像是给人家打工的。但是你如果不成为这个世界工厂，或者世界制造中心，你连打工的机会都没有。我在前不久做过一个这样的研究，外国人都说世界的工厂要往中国转移，我的第一个结论认为现在中国还不是世界的工厂还距离比较远，其中有一些根据，你比如日本被称为世界制造中心的时候，它的制造业占全世界10％左右。但是到1999年，我们中国的制造业占全世界的总值只占5.3％。你像日本、英国还有像美国成为世界中心的时候，它们都涌现了几十家甚至于上百家世界级的大公司，所以现在邵司长在这儿，邵司长他们有一个计划，就是要培育几十家具有国际竞争力的世界大集团。我觉得中国人应该有信心，早晚中国会走向这一步。你比如中国现在国内生产总值占世界第七，但是制造业占世界第四，第一是美国，第二是日本，第三是德国，第四就是中国。中国和德国差得还不太远，如果按照中集这个方向走下去，向外国公司学习，跟它合作，最后我要跟你竞争、学习、合作、竞争，从被动到主动到主导，那么我认为中国的企业早晚会成为影响世界的一些企业。
主持人：这个问题我们应该请教一下邵先生。
邵：刚才谈到中国将会成为世界制造业中心的问题，我觉得应该说这是一个趋势。我们可以分析出很多中国在制造业方面的优势，但这里边通过中集的发展，我觉得大家应该分析一下这种成为制造业中心过程之中的一些差别。比如说集装箱行业，中国肯定是有比较优势的，就是有没有中集，世界集装箱中心必然是在中国，这是肯定的。但是如果没有中集，那么集装箱的生产厂肯定是日本企业的子公司，或者韩国企业的子公司。所以有没有中集，这个对于中国经济发展的含义和意义是不一样的。所以我们希望在中国成为世界制造业中心的这个过程中，中国的企业要尽可能多地争取主导权，就希望能够更多地出现像中集这样的企业。比如说现在衬衫也是中国生产的，中国制造的，但是我们出口的衬衫有几家是中国的牌子？有几家真正它的创造的利润是留在中国内地的？可能跟集装箱完全不是一种情况。所以我觉得，在制造业中心这个转移的过程中谁为主导，这是有差距的。
主持人：好，谢谢。现在我们的节目的时间大概快要到了，您在回忆起自己15年领导企业的历程的时候，您最深的感触是什么？您能够用几句话对自己15年的路做一个评价吗？
麦：我觉得就是15年的路走过来确实有过很多艰辛跟挫折，我觉得一种情感，能够使我在中集这么走过来。每次在我最困难或者在我受到最大挫折的时候，我的同事们，我的股东老板们都非常地支持我，这个让我的感受很深，这也是我经过半年多的深思熟虑以后舍不得中集的一个根本的情结在里边。第二方面就是，我感受比较深的就是，世界走了很多地方，我觉得落后就必须挨打是吧，强盛是非常非常重要，所以我自己很希望为中国的强盛再奋斗15年。
主持人：今天很多嘉宾和观众都对中集的发展从而引发的企业的并购、企业内部的治理结构和管理机制以及对整个制造业的看法做出了一个充分地讨论，我想中集的启示可能在于一个有原则和有技巧的并购手段，一个科学合理的治理结构和管理制度，一个对本行业的清醒、客观的认识。实际上在中国还有很多像中集一样的企业和企业家们，他们走在路上，走在国际化的路上，我们愿意以更长的时间把目标聚集在这些企业和企业家的身上。因为在他们身上，凝聚着我们所有中国人的强企强国的梦想。感谢各位参与今天的《对话》讨论，再见。
