健力宝：中国魔水的宿命
李经纬病了，健力宝控股权丢了。虽然创业期艰难，尽管发展时迅猛，成熟也仍然有成熟的烦恼。如果说20年的风雨历程仍不能将企业打磨得更强壮，那么，要成为一个百年企业到底需要满足哪些条件呢？"健力宝"是一个家喻户晓的品牌，它曾在1984年第23届洛杉矶奥运会上一鸣惊人，被日本的《东京新闻》称为"中国魔水"，堪称当时中国饮料业的第一品牌。特别是在可口可乐、百事可乐的重压下仍能高速成长，不能不让人们把它与"乐凯"、"燕京啤酒"等联系到一起，看成是民族品牌的一面旗帜。
然而，风流总被雨打风吹去。2001年11月23日，广东一家地方媒体的一篇题为《健力宝降旗》的文章披露了健力宝的困境与尴尬：因资金紧张、决策失误，健力宝将被外资收购！接下来的日子里，沉寂了几年的健力宝一下子又成了媒体的焦点。先是创始人李经纬"实话实说"：健力宝没有企业竞争力；后是收购结果大出所料：收购方由预料的外资方突变为浙江省国际信托投资公司，其代理人大谈健力宝振兴之道；接下来，再起波澜：浙江省国际信托投资公司总裁公司声称是受托收购；再往后，就是难解的迷团和无尽的猜测。但拨开媒体的炒作和当事人的掩饰，我们不得不面对一个事实：此时的健力宝已非彼时的健力宝，耀眼的光环已不复存在，健力宝衰落了！
在我国刚刚踏入世贸组织的大门，还在谈论"狼"的凶残的时候，一个民族企业的神话就破灭了。人们不禁要问：健力宝怎么了？
尽管目前有着众多的版本的失败根源说，但就经营企业本身而言，内因永远是大于外因的。正如西方一位军事家所说的：城池往往是由内部攻破的。要想找到上面问题的答案，我们得先从健力宝的发展轨迹着手。
昔日的行业和曾经的辉煌
任何一个企业都是在一定的社会经济环境、市场状况、行业背景下生存和发展起来的。要想分析健力宝这棵企业之树，必先观察中国饮料行业之林。饮料行业的发展、消费量的变化是与人民生活水平的提高休戚相关的。据统计，1980年以前，全国软饮料产量不足30万吨，而随着改革开放、经济繁荣，1996年已达到890万吨，其中特别是1991年到1995年间，平均增长率高达66%，这使得软饮料行业当时成为我国食品工业中发展最快的行业之一。
同时，一到国际比赛，中国健儿们的脸面就象手里端着的酸梅汤，土得掉渣儿的80年代，我国正渐渐兴起"体育热"。而当时中国运动员能喝的饮料用一句当时流行的顺口溜来概括就是："茶水、汽水、橘子水、酸梅精冲白开水"，而在国外，运动型饮料早在六、七十年代就产生了。国家体委为了改变当时中国体育科学研究落后的状况，下达了一批研究项目，其中就包括运动型饮料的研究。
健力宝正是在这样的大背景下应运而生的，并通过制定顺应大势的企业战略而兴旺发达的。
1984年3月开发出的运动饮料--"健力宝"，在产品包装方面，采用当时国内只有"可乐"再无第二家使用的易拉罐听装，震动了国家体委，也传遍了中国体育界；在功能描述上，提出了第五代饮料--碱性运动饮料，博得了广大体育爱好者的认可；在品牌推广上，通过赞助第23届洛杉矶奥运会等体育赛事，在国内外赢得了"中国魔水"的美名。可以说，在健力宝成功之初，李经纬就把它定位与"可口可乐"、"百事可乐"一比高下的高档饮料，决定走民族品牌之路。这一战略无疑奠定了健力宝十余年的辉煌。健力宝从1984年建厂以前，产量年年攀升。中国饮料工业协会自1991年以前的统计资料表明，健力宝几乎囊括了1991年至1996年全国软饮料行业从产量、销量、利税到利润的所有第一名！
变化了的市场和战略扩展的歧途
随着经济的高速发展，我国的软饮料消费市场也逐渐发展成为亚洲仅次于日本的第二大市场。据行业分析家们预测，我国将在2010年成为除美国以外，世界最大的软饮料消费市场。如此巨大的市场空间，必然会招致异常激烈的市场竞争。而盘踞着"两乐"的碳酸饮料市场更是首当其冲！当年广东乐百氏集团花费1200万元聘请麦肯锡做调研，得到咨询报告主要部分之一，就是建议乐百氏不要介入碳酸饮料市场的竞争，由此可见一斑。
但就是在国内市场风云变幻、山雨欲来之时，健力宝的决策层没有通过市场渗透、产品开发的形势对品牌战略进行巩固和发展、培育企业核心竞争力，而是热血沸腾的选择了海外扩张和多元化经营的发展战略。
1993年秋，斥资500万美元买下纽约帝国大厦第26层，成立健力宝美国公司，正式声势浩大地进军美国市场。一时间，美国的电视、广播、报纸大肆宣传"健力宝"，甚至于1993年12月20日的《纽约商报》刊登出这样一帧照片：刚刚当选的美国总统夫人希拉里和副总统戈尔夫人谈笑风生，举杯共饮"健力宝"。同时还在北美、南美、欧洲及东南亚的十余个国家设立了分公司；在英国设立了罐装厂；在新西兰收购了"新西兰奇伟饮料厂"。然而，后劲不足，几亿元的投入，并未收到预期效果。
1994年初，涉足快餐业。投入160多万元与国内贸易部食品检测科学研究所共同研制开发出中式快餐，却因缺乏资金投入，而被迫宣布计划流产。
1998年4月，投资"乐臣可乐"，结果无功而返。
另外，为改善办公环境，还耗资十几亿元，在广州黄金地段兴建38层健力宝大厦。就这样，健力宝的资产结构成了一个典型的"怪胎"，其非主营业务资产超过50%，盈利能力极低。与此同时，在主业的产品开发上，健力宝缺乏深入的市场调研，没有前瞻性的战略规划。表现为：一方面是闭门造车，研发的大量新产品不被市场接受；另一方面在果汁饮料市场已火爆后，才匆忙推出自己的果汁系列，失去了重整河山的大好机会。
战略决策的失误，往往带来难以挽回的溃败。因为没有形成企业的核心竞争力，健力宝市场销量从1997年开始逐年持续下降，2001年仅为40万吨。1996年以70万吨而傲视百事可乐50万吨的豪气已荡然无存了！行业老大的宝座，也在1997年被杭州娃哈哈夺走！
因为缺少资金，健力宝正在被"两乐"在品牌上、渠道上战略绞杀：1998年被百事可乐夺走了甲A抚顺队的冠名权；1999年百事可乐买断中国足球联赛冠名权，并将欲资助辽宁队的健力宝挤出门外；1996年设立的健力宝大连办事处，受到"两乐"发起的多次大规模攻势后，于1998年6月被迫解散。
从健力宝的发展轨迹，我们可以看出：健力宝是因为正确的战略而兴盛，因为错误的战略而衰落。
没有正确的战略，就没有企业的辉煌
国外成熟的大公司都在内部设有发展战略研究院，研究企业内部环境的变化及应对之策。同时借助经济管理学家、咨询公司等"外脑"，把握发展方向，进行战略规划。据说，美国GE公司的前任CEO韦尔奇上任后的第一件事，就是去拜见管理学大师德鲁克，并在德鲁克的点拨下推行"数一数二"原则，对GE进行大刀阔斧的改革，从而奠定了GE世界第一强的基础。
我国长期处于短缺经济状态，在此格局下企业都有自己的发展空间，都可以维持基本的生产经营，而且稍有"一招鲜"就可以吃遍天。然而在目前的买方市场格局下，企业间的残酷竞争就不可避免了。
面对经济体制、格局发生的根本变化，企业必须研究战略管理，找准自己的市场定位，努力构建核心竞争能力。因为任何一个企业的资源都是有限的，只有将有限的资源用于企业的最具决定性的"核心能力"的建设上，才能在其专业领域赢得竞争优势。同时，企业还必须培养起在动态、开放的竞争环境中不断学习研究的习惯，使战略管理的研究成为永恒的任务，使核心竞争能力的培养成为永恒的目标。"中国魔水"的今天再次证明了：没有正确的战略管理，没有形成核心竞争能力，就没有企业的辉煌。
