春兰的变迁春兰的变迁
（一）“三级跳”的决策
走进中国最大的空调器生产基地——江苏泰州春兰空调制冷设备总公司，展现在眼前的是一派现代化生产的宏伟景观：４０００平方米的厂房里机声轧轧，６条生产流水线盘绕如龙，“龙口”里每一分钟吐一台窗式空调，每三分钟吐一台柜式空调。
说起来令人难以置信，１０多年前，有关部门曾动过让春兰公司的前身泰州制冷机厂解体的念头，连重新安置工人的方案都拿出来了。原因很简单：机器设备陈旧，工艺落后，还停留在手工作坊的水平上。改革开放的大潮冲击着这家苏北小厂，国外空调大量进口，使本来不景气的中国空调行业雪上加霜。国内有关部门为了适应国内市场的需要，从国外进口一批空调零部件回来组装。泰州制冷机厂也争取到２０００台的组装任务。技术人员和工人围着进口的零部件看呆了！真是不比不知道，一比吓一跳：国产空调还停留在３０年代水平上，进口空调重量比国内轻４０％，噪音低，制冷效果好，造型美观。
市场风云变幻，当时的经济气候似乎特别有利于空调工业的发展，近百家空调厂仿佛一夜之间冒了出来。北京、广州、沈阳等地引进的国外生产线已经开始投产，国内空调生产能力急剧膨胀，与市场实际需求形成巨大的反差，“春兰”处在空调列强的包围之中，春兰要想求生存，必须迅速发展，除此别无选择。
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针对企业所处环境，以公司总经理陶建幸为首的决策者们把后路斩断，决心破釜沉舟，背水一战。他们作出了“三级跳”的决策：即：“３－５－１工程”，这个规划要求：在四年之内，公司的工业总产值必须跃过３０００万、５０００万、１亿这样三级台阶。从此春兰公司妙招迭出。
第一步棋：收拢五指，握成“拳头”。这是根据工厂人力、物力、财力实际而作的决策，一下子砍掉３０多个批量小的产品，集中优势，发展特色产品，实现由传统小生产者的小而全向现代化的大而精转变。
第二步棋：“让开大道，占领两厢”，这是根据市场实际而制定的决策，那时国内生产３０００大卡空调的厂家强手如林，凭藉当时春兰空调实力参加竞争，委实不是对手，“春兰”瞄准空档，抢占７０００大卡以上的柜式空调，３０００大卡以下家用空调市场，避“热”就“冷”，避“旧”就“新”。
第三步棋：“引消同步，软硬并举”。这是根据企业发展需要而作出的决策。春兰原有的手工作坊式的工艺已经成为企业腾飞的重要障碍，加强技术改造步伐迫在眉睫，公司决定引进国外先进设备，但没有一分钱的投资怎么办？几经周折，春兰公司的决策者们找到了与外商合资而引进外资的办法。
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这样春兰公司有了足够的资金。接下来就是引进设备的谈判，日方执意要卖全套设备，而春兰却坚持只买几台关键设备。谈判异常艰苦，几个回合下来，终于按春兰的意向拍板了。花５０万美元引进的高速冲床和机械涨管机，加上自力更生生产的配套设备使春兰的劳动生产率一下子提高了８０倍。不久春兰又投资２０００万人民币，建成达到国际９０年代先进水平的热交换器生产线以及与之配套的自动喷涂生产线，柜式空调和窗式空调装配线，柜式空调窗式空调侧线……春兰公司在引进关键设备的基础上，消化、吸收、创新，逐步自我完善配套，建立了春兰独特的工艺体系。
第四步棋：大量运用世界先进的生产技术。这是为缩短与世界先进空调的差距而作的决策。直到８０年代末，中国的柜式分离空调仍然大部分采用水冷式，一台空调一天要用水２０吨，国外先进空调采用风冷式。春兰公司仅用半年生产出了国内第一台超薄柜式风冷式空调。家用窗式空调国内长期以来都是用三相电源接线法，家庭使用不仅要换大表，还要重新接线，很不方便。国外的同类产品采用的是两相电源接线法，春兰人经过无数次实验，终于消化吸收了这一新技术。这两项技术翻开了我国空调史上新的一页，不仅大大缩短了与世界先进空调的差距，也把国内同行远远地甩在后面。
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从此春兰集团开始大刀阔斧的进行改革，调整产业结构，加大科技投入，以高科技去创造市场、占领市场。春兰集团根据以空调为主导产品的自身特点，树立起以市场为导向的经营意识，在产品的研制开发上采用超前、创新的意识，以人无我有的优势抢占市场的制高点。
（二）知识、科技与经济的结合
到了８０年代末期，受宏观经济的影响，家用空调市场大滑波，而春兰集团却凭自已过硬的产品，采用让利用户的方式占据了市场，销售一下跃居行业首位。从此春兰始终保持产销量、利税第一的龙头地位，创下了一个响当当的国产名牌，一举取得了国内空调业老大的地位。在此之后，春兰人又将目光投向了追赶世界先进企业上。他们知道，只有领先世界水平，企业才能有真正的发展。所以公司进一步加大了技术研制的力量，努力使空调在质量、性能、动能上达到世界领先产品的要求，让生产经营与资本经营紧密结合，实现春兰人走出国门、走向世界的理想。
春兰集团坚持知识创新和科技创新的原则，用知识与经济的完美结合，使春兰的发展充满了生机与活力，实现了春兰集团持续高速、高效的发展。春兰集团在优化配置本身资产的同时，不断通过兼并、联合、收购、参股控股等方式，跨地区、跨行业、跨所有制重组资产，它先后兼并、收购、联合了原泰州第二机械厂、苏州康吉尔空调厂等１６家亏损企业。
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这些企业都在短期内出现了转机，其中１１家企业亏后成为年产值亿元以上的小型巨人。到１９９１年春兰已形成由１２家企业法人组成的企业集团格局。企业超常规跳跃发展，工业总产值达５３亿元，是１９９０年的４７倍，年均递增１６２％。春兰集团在短短的四年内，完成了国外一些大公司要２０至３０年才能完成的创业历程。目前春兰集团用４０亿元净资产控制了２００多亿元社会资本，通过资产重组，组建了家电、自动车、电子信息、国内贸易、海外集团等五大支柱产业集团，形成了新的“春兰产业群”。正是凭着高新技术的不断创新、不断发展，春兰集团公司在发展知识型经济的道路上迈开了坚实的步代。在企业发展的过程中，技术的不断创新是企业的生命，尤其是在科技、经济都迅猛发展的今天，稍有松懈就有可能在激烈的竞争中败下阵来。“以质量求生存，以技术求发展”，这是春兰人发展知识经济给我们的启示之一。
春兰产业群的形成，使春兰产品朝系列化方向发展，春兰系列产品已经形成了一个完整的春兰产品链。目前，该集团公司推向市场的６０个高科技新产品，有双无氟、全电子温控、明抽式环保冰箱、双缸四冲程摩托车、全无氟空调等产品；其中共有１３项制造技术填补了国内空白。属于“发展一代”的高能大容量电池、电喷发动机等研制项目，均处于世界领先水平，这些高科技产品都具有很强的市场竞争力。
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在形成产品系列化的同时，他们还形成了科技开发的人才梯次化。为了走一条高科技创新之路，春兰集团公司近年来每年平均投入６亿元进行技术研究与开发。春兰集团现在又已经形成了三个层次的新的春兰科技梯队：博士后工作站和专项总投资１３亿建成的中央研究院，侧重于先导研究，跟踪世界先进水平研制今后五至十年的高科技新产品；家电、工艺发动机等各个产品研究所，从事产品换代方面的应用技术研究；各工厂的设计室或设计所，以对现有产品的更新改造、品质提高为研究任务。在建立自己的科研开发队伍之后，开创了一条自我设计、自我创新的道路。从而把春兰集团建成了具有世界先进水平的企业。春兰生产的具有世界领先优势的摩托车和冰箱压缩机项目，目前产品已投入市场，并有广泛的发展前景。１９９９年，具有世界一流技术水平的年产１００万台全无氟冰箱和年产２００万台冰箱压缩机的大型生产基地，目前已在春兰工业园全面投产。
目前春兰所生产的绿色全无氟冰箱采用了当今世界上最先进的无氟发泡剂和无氟制冷剂，不仅对大气无污染无破坏，而且降低了绝热层的厚度，增加了冰箱的使用容积。因为采用风冷式制冷，比直冷式冰箱制冷速度提高了２０％以上，同时，冰箱还采用了全电子控制，可方便、灵活地自动调节制冷速度和制冷量的大小。
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在冰箱结构上，一改冰箱常用的暗抽为明抽，用户要取食品时无需开门，可以直接拉开抽屉，这样既方便了使用，又使食品不易串味，受到了消费者的广泛好评。
正是基于春兰自身的不断努力，到１９９９年，春兰集团公司的销售收入高达２００亿元，利税１９亿，空调产销率连续八年居全国同行之首，春兰在中国大型工业企业排行榜中营业额和销售收入均名列前茅。
（三）箍桶理论下的“产业木板”
人们现在已不再评论春兰过于漫长的产业链是否适合他们的控制能力了，但是，隐忧并没有完全散去：投资巨大的庞杂产业群何时给它带来利润。
当年人们曾经猛烈抨击海尔的多元化，但现在几乎所有家电行业的大企业都在进行多元化。但是对于春兰的批评，似乎一直到现在都显得理直气壮，因为根据理论和成功的经验，在中国现阶段，只有相关多元化才有可能成功，如海尔。而春兰的多元化却不同于目前所有家电企业的模式。
到１９９９年底，春兰的产业链已经横跨空调、冰箱、洗衣机、空调及冰箱压缩机、彩电、集成电路、电脑、摩托车、汽车、摩托车发动机等等，不相关多元化的痕迹十分明显。据介绍，这个产业结构是在连续５年稳固占领中国空调行业霸主地位之后的１９９４年开始陆续搭建的，在春兰总经理陶建幸坚持不懈的努力之下６年始成。
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陶建幸曾说：“春兰空调已经发展到１５０万台的规模，如果再发展，可以搞到２００万台，３００万台，但是我们不想在这个技术含量较低的单一产品上做得太大，我们也不想垄断……要成为国际化、高科技的世界著名企业，春兰的必由之路就是多元化。”
春兰的多元化之路是从做实开始的。据称除彩电外，春兰所有的产品系列全部由自己投资生产，因此几年来进行的固定资产投资规模巨大，春兰超过绝大多数国内同行。至去年底春兰的资产规模已经达到１２０亿元人民币，其中净资产７０亿元。记者在春兰散布在泰州多处的庞大生产基地上看到，崭新的厂房里面正在加工摩托车、冰箱、洗衣机、空调和它们的核心上游配套部件。在南京春兰还有一个投资超过十亿人民币的卡车生产基地。据称春兰所有生产基地的面积加起来，超过１００万平方米。
春兰为自己的产品档次和生产能力设定了一个比较高的起点，在外人看来，这会使其在投资上承受较大的压力。其空调生产能力是２００万台、无氟冰箱是１００万台、滚筒洗衣机５０万台，无氟冰箱压缩机２００万台，空调压缩机１００万台、四冲程摩托车又是１００万辆，新型卡车１０万辆。
有业内人士指出，春兰多元化产业群的销售业绩将由于无法迅速达到经济规模而拖累企业。但记者在春兰得到的信息却是乐观的。
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据春兰新闻中心主任葛崇烈介绍，去年春兰产品系列的销售业绩如下，空调１２０万台，彩电３０万台，冰箱２０万台，洗衣机１０万台，摩托车１５万辆。据称，春兰整个产业群去年为其创造了超过了１２０亿人民币的产值和１５亿元的利税，其产值和销售额同比增长６０％和３０％以上。
据称，这一产业群的建立直接受到陶建幸“箍桶理论”的影响。在１９９６年国家体改委经济体制改革研究院为春兰所做的一本带有总结性质的论著中有这样一段话：“在陶建幸的脑子里，有一个理论一直在指导着他对规划的制定，这就是被人广为传颂的‘箍桶理论’。它是陶针对经济学中的‘水桶理论’一只水桶最终能盛多少水是由最短的那块木板决定的提出的一种反向思维。他的思路是：不去研究现在有多少力量，而是首先设定一个比较高的目标，然后反算平衡。就是要盛多少水，就箍多大的桶”。陶建幸还有一个看起来有点朴实的观点，那就是做一个产品，不仅做它的终端制造程序，还要掌握其上游核心部件的生产，压缩机和发动机项目正是在这种理论指导下上马的，包括芯片。
用了６年时间，陶为春兰箍了一个能盛超过３００亿元人民币的大桶，但是构成木桶的“产业木板”却并不能决定木桶何时能把水盛满，这是陶目前所面临的问题。
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一位专家指出，在陶的“箍桶理论”得以实施之后春兰已经拥有一个庞大的制造系统，他实际上正在面对“木桶理论”里面一个“短板”销售力。更重要的是，春兰所涉足的产品没有哪项属垄断性产品，几乎所有产品都正处在一种供大于求之中。“好在春兰的时间还很长”。这位专家说。
抛开大户后的市场
就象那些看起来有点超前的投资理念一样，春兰的市场组织在国内家电行业也是较多变动而且常有惊人举动。其销售体制最大的一次变动是从１９９６年开始的抛开大户销售自己单干。这给春兰造成的震荡可能超过一次大规模的并购行动。
１９９６年，春兰在制造业方面的多元化投资正在进入高潮期，这一年也成为春兰的一个拐点。在整个九十年代前半段，春兰曾经占有全国超过３０％以上的空调市场份额，但是到了１９９７年，全国第一的位置让给了珠海的格力空调。
现在南方的那些同行，对春兰当时抛开大户自建专卖店这一举动的评价一般都是负面的。他们认为，是专卖店害了春兰。但是春兰内部，却一直坚信经历这场阵痛是必要的，也是合算的。目前，春兰专卖店正在经历从卖场概念到管理和配送中心概念的转变。
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有人说，正是专卖店体制的失败才导致了它不得不转，但春兰内部则声称这是春兰主动调整策略的体现。
从１９９６年开始，春兰在全国范围内大建专卖店，起名“春兰星威专卖店”，同时抛弃大户。据说，最初春兰星威专卖店只是一个卖场的概念，它希望空调用户可以直奔专卖店来选购春兰空调，但是业内人士指出，这最后只能变成一厢情愿。因为客户更希望在众多品牌中通过比较做出购买决定，而不是指定购买某个品牌。
据称，抛弃大户的行动剌伤了经销商的利益，这使得春兰从１９９７年开始，市场开拓的声势弱于正在快速上升的同行，包括美的、海尔。从去年开始，在一般空调行业的新闻报道中，对三巨头的称谓已变成了格力、美的、海尔。
无论怎样，春兰全面主导国内空调市场的时代过去了，业内人士认为，事实上，空调产品本身技术含量很少，多元投资对空调产品研发方面造成的影响不大，而且春兰空调新品开发力度也不比同行落后。所以人们一般认为是春兰销售体制未能迅速转型带来的负面作用。
有趣的是现在家电业的销售制度其实正是向生产商全面掌控渠道的方向转变。而春兰恰恰是国内较早意识到大户操纵市场带来弊端的企业。
在今年３月份掀起的空调价格战中，春兰充当了急先锋和具有决定意义的角色，被业内人士认为是春兰市场体制调整带来的后果之一。
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记者在春兰采访时，不止一次听到这样一种提法：春兰集团下面的五个产业集团，就象是五个工业局，工业局管理了一大批工厂。显然，集团层面已相当于一个政府。
实际上，这是春兰从１９９８年开始采用的一种重新分权的事业部制结构。此前，春兰尽管已经拥有数十个工厂，但仍采用所谓“扁平化”的管理模式，集团层面负责所有工厂的采购和销售，集利润中心、投资决策中心、管理中心于一身，工厂则只承担成本任务。这种大工厂制的管理体系，也是美的集团１９９７年之前一直采用的。然而美的在１９９７年的事部制改革，释放出了巨大的能量，各项产品在两年内迅速冲上了全国前列，引起传媒和理论界的强烈关注。而春兰的这次变动则几乎没有引起注意，甚至在业内，也只是感受到春兰销售体制的某些变化。
春兰只是将这次变动包装成一次组织转变，而对权力重新分配可能带来的冲击未作充分的展露。即使记者在春兰实地采访，得出的也是一次不太彻底的机构改革的印象。因为尽管新的“立体架构”中的三个工业集团，都拥有独立的营销权限，但是集团层面仍然保留了销售公司、专卖连锁公司、服务等几个经营机构，这无疑造成了春兰产品在市场销售上的交叉现象。而１９９７年美的进行事业部制改革后，彻底取消了集团销售公司，各事业部下属产品销售全部由事业部自己负责。
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销售体制上的交叉重叠机构设置，被春兰内部认为营销网络的裂变，极大地扩张了销售区域。“专卖店的多元经营与各产业集团的专业经营良性互补，形成了多层面，多产业立体推进的营销格局。”这是春兰一份资料中对新的事业部制改革成果的描述。
据介绍，目前春兰设有五个产业集团，即电器、电子、自动车、海外、商务。制造系统三个产业集团共有１８个工厂，海外集团设有６家海外机构，商务集团下设销售、进出口、连锁店、服务４个公司。从这个组织结构上可以看出，春兰的销售体制仍处在一个转型期。
比较而言，春兰在科技创新方面的体制改变则显得更为彻底。春兰已建立起“阶梯式”科研体系，投资１５亿元建立的研究院作为春兰基础研究部门承担了集团十年之后的技术研发和储备，同时各产业集团设立研究所，从事技术的转化和产业化工作，工厂层面则设有技术科，主要进行工艺层面的改进工作。春兰每年的科研经费投入在３－５亿元人民币左右。
从扁平变为立体的企业架构，更重要的是解决了多元化带来的管理链条过于复杂的问题。此前，春兰庞大的产业链由几个职能部门进行协调，一定会遇到力不从心的情况，而专业集团则使多元化的产业链分解成不同的专业生产群落，尽管春兰集团层面产业链仍显得过于复杂。春兰此举有效地化解了外界对于春兰多元化之后对其控制力的怀疑。
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问题：
１、春兰采取何种组织结构？
２、春兰的箍桶理论实际上指的是哪一种经营战略？它有什么特点？
