张总与ＣＩＳ张总与ＣＩＳ
１９９８年５月以来，是否全面导入ＣＩＳ（企业识别系统）成为天福公司中、高层领导关注和争论的焦点。 关于天福公司
１９９３年正值外资在中国大陆沿海城市的投资热潮，滨海开发区招商引资形势一片大好，土地需求骤增。滨海市开发区政府打算引进外资，以加速和提高其土地开发进程和品质，并按国际惯例进行土地开发和转让。天福公司正在这种背景下，在滨海开发区政府的撮合下宣告成立。天福公司的经营和发展颇受国家政策的影响，更与该开发区的发展与兴衰休戚相关。
天福公司是成立于１９９３年的中外合资企业，中港双方投资近３亿元人民币，在滨海开发区内计划开发４０万平方公里的天福工业园，向那些在该开发区投资建厂的外资企业转让七通一平的土地。中方投资者系开发区政府的企业化身。天福公司来自投资双方的近３亿元的注册资本足额到位。合资公司董事会委托中方经营和管理合资公司。中方母公司基础设施建设部门的张处长兼任合资公司总经理。
张总经理出身知识分子家庭，曾经历过中国的“文化大革命”和“上山下乡”运动，７０年代末毕业于清华大学工程学系，此时在职攻读经济学硕士学位。接受委派后的张总经理依照他对现代企业制度的理解，对计划经济体制下国营企业经营管理弊端的深恶痛绝，以及对理想化的企业运作模式的钟爱，在一张“白纸”上精心构造和经营着天福公司：
天福公司是管理型公司，员工总数不超过５０人；
除部门经理从开发区政府机构中选取外，以任人唯贤的原则，数次通过严格的测试和面试公开招募公司员工，公司职员被公认为高素质人才；
公司参考外资企业的模式，建立了完整的规章制度以及员工行为规范；
公司十分注重对员工灌输企业文化和经营理念；
天福工业园规划设计方案向国内外公开招标；
天福工业园建设工程公开招标。
张总经理坚信，通过规范的运作，这样的企业必将在我国逐步并轨和规范的市场经济环境中脱颖而出，必将成为滨海开发区，乃至国内工业园中的一面旗帜，最终成为举世瞩目的典范。
天福公司１９９３年中期注册成立，经过半年的筹备，１９９４年初正式开业。由于公司具有雄厚的资金实力和与当地政府的特殊关系，以及总经理的双重身份，加之招商和土地转让形势锐不可挡，因此，天福工业园在原本寸草不生的荒滩上迅速崛起。公司拥有的资本除用于土地开发之外，尚有大量资本闲置。公司一方面基于充分利用大量剩余资本的原因，望通过短期投资获利，将近亿元资金投入融资套利活动中；另一方面急于谋求在新的产业中发展，１９９５年分别在金融、商贸、能源和科技等与公司主业非紧密关联的产业中，一股脑儿地成立了十余家全资、合资的下属公司。其开始运作的下属公司拥有运营流动资金从数百万元至数千万元不等。１９９６年天福公司及其下属公司正式获准组建天福集团，滨海市政府批准天福集团成为该市首家具有伞型投资功能的中外合资企业集团。天福工业园的确成为滨海开发区的一面旗帜，无论是在政府还是在客户中都有良好的口碑，天福公司在辉煌中欢度１９９６年，当年张处长升任中方母公司副总经理。而与此同时，宏观经济已经开始进行新一轮的调整，招商势头明显下滑。
时至１９９７年，天福工业园土地开发基本完毕，已经成为基础设施完善、能源供应可靠、投资环境良好的工业园区；十余家世界知名跨国公司入驻天福工业园，投资总额近６亿美元。为了营造自然环境和改善投资环境，天福公司斥巨资在不毛的荒滩上建造起占地２２万平方米的公益性景观公园——天福公园，此举堪称神来之笔。天福公园成为开发区一颗耀眼的明珠，也是天福人“无法谦虚的骄傲”。
在企业经营理念和企业文化方面，张总经理崇尚西方的现代管理模式和企业文化。从公司成立伊始张总经理就特别强调“契约”观念。尽管他深知中国人是哲学气质和家庭观念比较浓厚的民族，历来看重“原则”和“人情”，以为详尽的契约过于刻板而不近人情，但他仍然认为契约是更便于执行的“原则”和更合乎理性的“人情”。基于对“契约”观念的物化，张总经理亲自督导其得力副手为企业制定了严格、详尽的管理制度，从员工守则、办公室规范、礼貌规范、着装规范、接电话规范，到财务制度、人事制度、工资制度等等各项管理规定一应俱全。张总经理认为一个完善的体制会逐渐得到大多数人的理解和认同，员工会努力从自律、自觉，走向自愿。
张总经理提倡树立和培养企业家精神，从包括节俭、勤快、成本核算、簿记方式、契约关系、信用、守时、效率等在内的商业行为和基础性品质中，造就出敬业精神和商业伦理，要求企业花钱要计成本，赚钱要讲手段。为企业制订了信奉“诚信守约”的哲学信条，“营造环境，构建未来”的经营理念；机会面前人人平等”的价值准则和“人人关注自己的责任的行为规范，以及“讲求实际的理想主义与远见卓识的现实主义相结合”为特色的企业文化。张总经理作为新型管理模式的倡导者和实践者，他所提出的全新的经营理念和企业文化，在当时对员工产生了巨大的震动和影响，引起了员工的共鸣。对于同样深知老体制的弊端、渴求新机制的员工，在感受新老制度的强烈反差后，自然成为领导的追随者。
张总经理对城市区域的发展和规划有独到的见解，对工业园规划和运营的构思具有先导性和可操作性，给人耳目一新的感觉。继而他的城市区域发展阶段论在开发区的建设中得到了验证，成为开发区城区发展的指导准则之一。通过他的管理和经营，在短短的三、四年间天福公司的总资产按当时的市场价格计算超过１５亿元人民币，工业园转让土地近１００公，吸引十余家世界知名企业在工业园投资８亿美元。占地面积２２公顷的人造公益性景观公园，受到市、区政府的赞许，为改善开发区的自然环境和投资环境做出了巨大的贡献。天福公司所开发的工业园成为中国北方最优秀的工业园区之一。员工的亲身经历和随企业成功产生的自豪感无疑既增强了对领导的信心，也提高了领导的威望。
天福公司面临困境
往事如梦，辉煌过于短暂。由于那时国内的金融秩序不规范，由于企业间存在严重的信用危机，由于在经济巨大变革时期人们对社会道德伦理的困惑，由于宏观经济的调整，由于天福公司巨额的短期投资本利不全，不仅成为固化资产，而且还使公司卷入非正常融资诉讼中，财务部门经办人涉嫌经济犯罪逃离公司，公司中层管理人员更迭；多数下属公司经营不善，沦为不良资产，“毁了一个公司，富了几个人”的现象普遍存在。公司急速陷入严重的危机中。盲目扩张的一系列恶果，在经过不规范的市场环境放大后一股脑地反射回来，天福公司被重重地击倒在１９９７年。香港回归也未能给天福公司带来好运，东南亚金融危机则更是给天福公司雪上加霜。
天福公司跌跌撞撞进入１９９８年。天福公司以往既定的目标和理想似乎已经实现，然而，新的目标又在哪里呢？此外，从１９９７年中期开始，公司以往的大额短期投资不能按时回收，造成公司流动资金严重匮乏，企业贷款规模接近警戒线，公司日常收支相形见绌；数千万元的工程欠款随时可能将天福公司拖进万劫不复的深渊；下属公司也变成了天福公司沉重的包袱，同时下属公司也有游离于天福集团之外的趋势；开发区招商形势大幅度下滑。 以往国外投资商依赖政府引荐，这一做法的负面效应就是萎缩了天福公司招商部门的应变功能，因此，当经济形势进入低谷的时候，理应有所作为的公司龙头部门却无所事事，招商工作无从下手，对天福公司的直接影响表现为没有实现土地转让、没有现金收入。
面对如此困境，天福人以往对企业王国的憧憬被彻底打碎，失去了前进的目标；似乎天福公司原有的信念和企业文化，随着公司的蹒跚而丧失殆尽。公司怎么了、自已该做什么、公司的方向在哪里等等一系列问题困扰着员工。公司内部人心浮动，意志涣散，原本在员工中表现强烈的企业文化也失去了其应有的色彩。天福人对公司、对自己的未来一片茫然。此时天福公司如同一辆陷入泥潭的巨型战车进退维谷。
在这种情境下，张总经理强烈地意识到必须明确企业新的战略，必须为企业文化注入新的元素使其重放光辉，必须稳定军心，强化企业的内部凝聚力。他首先对公司机构和中层管理人员进行了调整。重新调整后的公司中层管理人员，在管理的观念上和行为准则上更加务实、注重实干、贴近现实，与以往的工作作风形成极大的反差。紧接着导入ＣＩＳ被提到议事日程上，张总经理希望通过修正、补充视觉识别系统（ＶＩＳ），全面导入ＣＩＳ，以求达到凝聚公司员工思想的目的。
天福公司 ＣＩＳ导入基础
天福公司向往ＣＩＳ已久。公司非常重视视觉应用要素，始建初期就委托一家外资广告公司进行标识设计以及一些应用延伸的规范。伴随着公司的发展，每一个天福人对公司的标识都有特殊的感情，并渐渐赋予它新的内涵。天福公司正是借助简单的ＶＩＳ，佐之以公司成立初期制定的经营理念规章制度，以及哲理性极强的、不断演化的企业文化，构成了天福公司特有的、隐约可见的ＣＩＳ。虽然与完整的ＣＩＳ相比显得十分粗陋，但是它的确曾经深入人心。张总经理虽然没有投入很大的精力对其进一步深化，但也始终未终止对ＣＩＳ的关注和企业文化的灌输，也从未怀疑过其作用。
时下，张总经理无疑对ＣＩＳ寄予了很大的希望，“哪怕企业明天倒闭，今天也必须要进行这项工作！”。他期望通过导入ＣＩＳ使天福公司和天福集团闯过难关，谋求公司新的发展。具体的要求是：
（１）修正和完善公司原有的ＶＩ要素；
（２）编制ＶＩ手册，使其规范化、整体化；
（３）增加对下属公司的ＶＩ规范，保证天福集团的一致性和整体形象；
（４）完善公司的规章制度并印制成册；
（５）将已有的企业文化文章编印成册；
（６）在完成以上工作后，对全体员工进行集中培训和强化灌输。
为了使这一工作顺利进行，张总经理责成公司有关部门聘请社会专业人员完成该项业务，进行专业化设计制作。
中层管理干部和骨干管理职员的反应
张总经理的决定马上引起了来自中层管理干部和骨干管理职员的不同反应。
一部分负责公司工程建设和工程管理的中层管理干部和管理职员认为：天福公司由于其自身的历史原因和过失，以及目前国内外的经济形势制约而陷入困境，这已是有目共睹的事实。因此，积极“务实”才是解决当前困难的应有心态。事物的价值取向定位于“看得见”和“实物化”的基础之上，凡是很快能见实效的才是有用的，否则便意义不大，不应该也不值得投入很大的精力。公司以往并没少灌输企业文化和理念，仍然没有避免公司陷入困境；ＣＩＳ只不过是名目繁多的“装饰品”，装饰完毕，ＣＩＳ的使命即告完成。现在导入ＣＩＳ纯粹是做劳民伤财的表面文章，是对以前失误的变相重复。导入ＣＩＳ不能解决目前企业所面临的诸如流动资金匮乏、应收款不能回收、应付款不能支付等等现实问题。ＣＩＳ可以导入，但决非当务之急。
另一部分中层管理干部也心存疑虑。他们认为，公司的发展战略尚未确定，公司何去何从是首要问题。我们相信企业能够度过目前的难关，但怎样度过却是未知数，难道ＣＩＳ能有如此功效？招商部门严重影响公司经营和收入，且有些部门人员配置仍然不合理，明明应该及时调整，但总经理态度却不明朗，是何缘故？公司内部在目标上不能形成共识，管理不能理顺，即使导入了ＣＩＳ又怎能发挥作用？公司的当务之急是解决新的矛盾。
还有少数人认为，目前的困难是国内外经济形势大环境造成的，是不能回避又不能逆转的现实状况，只能比较被动地等待时机。既然领导要求导入ＣＩＳ，肯定是正确的。
公司的中层管理干部和骨干管理职员在心理和心态上具有一些共同点，他们轻易不会跳槽，由于年龄、阅历等原因对于自身的工作环境的变更往往持谨慎的态度。他们更加实际地将自己与公司的兴衰联系起来，不愿公司垮掉，因为自身的利益与公司是联系在一起的。他们真心希望公司能够尽快地摆脱困境，恢复元气，重建辉煌。
员工的看法
与中层管理人员的反应相比，绝大多数员工却表现出积极支持的态度。
有人说：公司原本很好，不知为什么就变成了这样；表面上看是因为在公司早期个别人利用了领导的信任，做出了损害公司利益的事情，可是为什么会有这样的事情发生？在今后公司的发展中真的能够避免类似事件吗？
或许在公司辉煌的时期就已经埋下了形成今日局面的祸根。如果从公司始建初期就导入ＣＩＳ的话，或许公司会永远辉煌。现在开始这项工作非常有必要，是明智之举。他们说：“我们从公司始建就加入了这个行列，在一片滩涂上撰写着公司的历史。公司所有的成就都凝聚着我们的心血、我们的希望，我们热爱这个团队。因此，我们急切地希望公司领导带领全体员工走出困境。导入ＣＩＳ有助于公司克服目前的困难。”
员工觉得，公司内部（部门与部门，以及部门内部上下级之间）缺乏有效的沟通与必要的交流。员工的合理化建议、意见和观点不能及时而准确地反映到最高决策层；员工不能正确地理解公司的方针、策略，以至于茫然而无所事事，而导入ＣＩＳ将有助于解决这一问题。此外，员工的工作不能得到明确的指示和正确的指导，碌碌而无为，工作并未少做，却无明显的成就感；每天做着“分内”的工作，却时时地问自己这是不是我们应该做的工作。如果ＣＩＳ搞好了，这些问题就会迎刃而解了。
也有少数员工对此漠不关心。他们认为“公司的工作环境不错，工资也不算低，我知足”。公司困难不困难是老板的事，我每天干我应该干的事情，做好本职工作，对得起这份工资。如果公司不好了，就再去找一份工作。
张总经理在危机申，寄希望于导入ＣＩＳ来拯救企业的灵魂，使之从精神上重新振作起来，可谓用心良苫。然而，ＣＩＳ到底是何物、全面导入ＣＩＳ需要怎样的内外部环境、应当把ＣＩＳ导入到何种程度等等一系列问题，公司上下对此显然各有不同的认识和理解。究竟全面导入ＣＩＳ对天福集团恢复元气、进一步发展有多大的作用，
对天福集团是福是祸现在都还不得而知。
问题
１、张总要为天福公司引入ＣＩＳ系统，你是如何看待这一决策的？
２、如果你是张总，你认为何时引入ＣＩＳ系统比较合适，现在是否是最佳时机？为什么？
３、你将如何制定和组织实施？
４、对公司的ＣＩＳ系统建设，中层管理人员和员工作出了如此不同的反应，你认为张总应如何处理众多的不同意见？
